索尼公司案例分析
索尼案例分析
第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。
索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。
截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。
索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。
在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来，得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注，成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。
索尼公司案例分析
索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
SONY创新之道案例分析
连接“make”和“believe”的那一个“点”是梦想不现实相遇的地斱， 是超越现实的起点，也是索尼在将想法变为现实过程中担仸的角色。 make.believe 将想象不现实、设计师不工程师、硬件不软件、电子不娱乐、 以及索尼不索尼用户连接起来。
1946年5月，盛田昭夫先生以19万日元共同创 立了东京通信工业株式会社
1994
1993 1992
世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）
广播用数字设备--Digital Betacam MiniDisc系列产品
1991
1990 1989 1988
采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电
36英寸家用彩色高清电视--HD特丽珑 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 Mavica数销售网点，打开海外市场
2.使用统一品牌策略，强化品牌效应
3.打造高品质的品牌，实现高附加值
创新源于好奇 梦想成就未来 Believe that anything you can imagine, you can make real.
谢谢观赏
make.believe 象征着索尼的品牌精神。它代表了索尼的创造力，将想法变为现实的 能力，以及“创新源于好奇，梦想成就未来”的坚定信念。
一个统一的目标
1946年，在一起努力将想法变为现实的共同信念下，井深大和盛田昭夫创 立了索尼。那最初的火花带来了许许多多改变世界各地人们生活斱式的创 新。 今天，索尼通过影视、音乐、游戏、秱劢产品和电子产品继续改变着全球 各地消费者体验世界的斱式。 无论是一位音乐家头脑里的一首歌，一位导演的一个想法，戒者你想捕捉 的一幅画面，索尼都能提供令人们梦想成真的斱法和手段。
sony 设计管理案例
索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。
从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。
索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。
以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。
一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。
众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。
索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。
20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。
90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。
继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。
索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
索尼公司管理案例分析共16页PPT资料
C
促销是企业营销策略中非常重要的组成部分，要想有效地吸引 顾客的关注，并不断提高企业的知名度， 增强企业产品的市场竞争力，加强促销工作势在必行，在众多 促销方式中，广告与营业推广是企业较为常用的促销手段。 广告作为促销方式或者促销手段，是门带有浓郁商业性的综合 艺术。它以广大消费者为广告对象的大众传播活动。而索尼公 司借助娱乐的影响力，把娱乐作为一种有效的促销宣传方式。 因为娱乐的影响是全球性的，多方面的，它能够跨越不同国家 的社会文化和经济方面的阻碍，影响潮流趋势，个人习惯，生 活模式以及个人偏好等等。索尼整合电影，音乐，游戏等娱乐 元素，构成一个全新的商业帝国。 营业推广又叫销售促进，是指以激发消费者购买和促进经销商 的经营效率为目的，采取诸如陈列，展览，表演，赠物等非常 规，非经济性的，不同人员推广，广告和公共广西的促进销售 活动。
索尼公司背景
索尼公司是世界上民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和 信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以 及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公 司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全 球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼 （中国）有限公司于2019年10月在北京设立，是索尼集团统一 管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国 内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络， 并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支 持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼公司的中国背景
• 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。截止到2019财 年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部 资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平 台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业 发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实 际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2019中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的 突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展 的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长 久的贡献。索尼中国有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2019
推荐-人力资源外包管理案例分析索尼公司 精品
人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
索尼公司成功及失败的原因分析
索尼公司成功及失败的原因分析10文秘一班08 苗宁由日本盛田昭夫所创立、引导的全球知名的综合性跨国企业集团——索尼，作为世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却陷入了难以前进的窘境。
通过视频分析，我们可以看出一下几个问题。
一、成功的原因（一）无等级制度索尼的创始人盛田昭夫建立起无等级制度，不按年龄、资历等因素限制人才，只要出现好的、有创意的、新颖的想法，盛田昭夫都会加以重视，认真学习、研究、发展并运用这种创新思维，使之为企业服务，使企业更上一层楼。
在这一方面，盛田昭夫确实比其他很多企业管理人更胜一筹。
（二）思维两栖性在这一方面，我是这样理解的。
这个两栖性有两层意思，一是要使企业的产品适合不同阶层的人。
无论是平民，还是富人，都要有符合他们要求的产品。
另一个是产品的市场定位，盛田昭夫一开始就把索尼定位为一个国际型企业，当然其产品也要是国际型产品，既要在国内有市场，也要在国外站得住脚。
（三）品牌意识盛田昭夫在品牌的认知上确实是有见解并且是正确的。
从一开始打入国外市场就坚持自己的品牌——索尼，而不屈从于国内外的压力。
我们可以想象一下，如果当时盛田昭夫没有坚持用“索尼”，那么我想索尼根本不可能成为如今全球知名的企业集团。
在这一点上，不得不说盛田昭夫的管理才能是令人钦佩的。
（四）战略眼光首发随身播放器、迷你耳机等一系列创新之举，使得索尼在创立之初直接打入市场，并取得好成绩。
这种市场眼光是索尼当时制胜的法宝之一。
二、失败的原因索尼如今的局面，我觉得很大一部分都是由于以个人为中心造成的。
以上所述的四点成功原因，同时也是索尼失败原因。
这四点大部分都是盛田昭夫个人的思想观念，包括他的无等级制度，其实说到底还是在盛田昭夫个人控制下的无等级。
所以后来索尼很多失败的案例也是由于个人意识的主导，很有点成也萧何败萧何的意味。
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精心整理索尼公司近年经济连年亏损案例分析
一、问题背景
除了对市场需求定位过于传统之外，索尼对目标客户定位也有欠缺，一直以来索尼产品的目标市场主要是北美，亚洲（主要是日本），欧洲里的中高端客户群，但随着中国的经济高速发展，中国人口众多有十分多的廉价劳动力，也有非常多的高技术精英，其中更是有无数有固定中高收入的白领等工作者。
毫无疑问中国的市场是巨大的，许多企业如苹果、耐克已经早早打入了中国市场，然而索尼目标客户定位仍然在他们观念中的中高端客户，索尼由于比其他竞争对手晚进入中国已经付出了代价，但是很明显索尼在中国的营销与宣传力度还是远远不够的。
解决措施：索尼应该有一个与时俱进的意识，在互联网时代，瞬息万变，只有不断的调整自己，不断的汲取新信息，公司才可以跟上时代，推出与时代需求相符的产品。
另外索尼应该把握住中国及亚洲本土人口中的人才和低廉的人力资源。
其实整个亚洲人口环境对于SONY乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的跨国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才。
由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，克服人口挑战，未来将更加繁荣。
3、成本高销量低，生产效率低
索尼是在自己设厂的市场销售该厂生产的产品，所以在上个世纪，索尼业绩辉煌时在欧洲美国设置的工厂已经成了累赘，近几年，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国等低成本区，也为此付出昂贵的固定成本。
并且索尼还要投资在研发、设计等，这些高昂的成本已经吞噬了索尼的大部分利润。
另外因为每一次产业跃迁都来自于技术推动，索尼公司一直以来有着强烈的技术崇拜情结，也形成了其特有的“垂直一体化”业务模式，即从核心部件到整机生产全部的产业链条都掌握在自己手中。
其出发点是独占价值链中的全部价值，并很好地控制成本。
但这种模式切断来自供应商及客户的技术流动，降低供应商之间的竞争力，代价昂贵，利润减少。
索尼的电子产品价格一向偏高，这使得目标客户只在高端市场，而错过了低端市场的巨大利润，21世纪以来，三星、苹果竞争对手占领了大部分市场，索尼的电子产品销量降低且远远不如其他电子产品企业。
解决措施：索尼应该调整生产结构，应对现在全球一体化的经济结构，可以将不同的职能部门安放在世界各个角
几年联合国发表的主要的国家或企业申请专利的状况中显示ONY的专利已经不及松下的1/2，而三菱电机紧跟在后面。
另一个强劲对手三星已经在技术创新上远远超过了SONY这样的电子巨头了。
这直接导致了索尼电子部门在如今电子领域的的竞争力大大下降，试想消费者们谁会去用高价格去购买性价比低的产品呢？
解决措施：索尼应秉承一直以来的不断创新，不断进取的宗旨，增大在核心企业研发的投入，并将市场与创新联系起来，增加产品的可产出性。
三、案例启示
1、企业管理要学会在历史找教训。
上个世纪索尼因推出的BETA是“非通用格式”败给了松下的VHS，如今索尼又因为执着于开发Atrac格式无视Mp3的普及败给了苹果，如果索尼早就认识到要适应主流那就可能不会败给苹果。
2、企业的对市场的定位及扩大很重要。
企业推出的产品如果没有市场那便会亏损，企业必须要在
准确定位的市场上扩大市场挖掘潜在客户，这样利润才会最大化。
3、企业应在时代的进步中不断更新观念。
4、对于创新型企业来说，保持创新精神永远是最重要的。