索尼公司的经营管理之道(1)
企业经营战略历真题答案
全国2005年4月高等教育自学测试企业经营战略试卷课程代码：00151一、单项选择题<本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是<）A.横向一体化战略B.多样化发展战略C.低成本战略D.重点战略2.东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。
该公司所采用的技术进步模式为<）A.开发型模式B.扩散型模式C.改造型模式D.引进型模式3.某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。
该企业的这一包装策略属于<）A.等级包装策略B.相关性包装策略C.异类型包装策略D.同类型包装策略4.在其它条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5%，对某商品的需求量将增加10%，则该商品的需求收入弹性系数为<）A.1B.2C.3D.45.海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。
该企业所采取的物力资源战略属于<）A.综合利用资源战略B.采购物力资源战略C.培植资源战略D.自主开发资源战略6.企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。
企业人才职能结构优化战略指<）A.企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构。
B.企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例。
C.各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化。
D.因为执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构。
7.战略经营领域<SBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛SBA的含义是<）A.环境引力大、企业实力大B.环境引力大、企业实力小C.环境引力小、企业实力大D.环境引力小、企业实力小8.日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于<）A.企业宗旨B.企业战略方针C.企业战略目标D.企业经营哲学9.深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于<）A.货币资本投资战略B.无形资产投资战略C.委托经营战略D.债券经营战略10.某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在-5℃至5℃之间。
企业如何做好客户服务(培训教程)
服务王道第一讲现代企业经营的核心竞争力一、服务的概述服务，并不是对顾客低声下气，而是满足顾客的需求，顾客是我们的资产，是使企业成功迈向卓越的关键。
服务是一种行为、是一种表现、是一种成就、也是一种努力的过程，而产品本身是一种现象、一种东西、一种用品、也是在进行买卖之间的一种体验，只有透过良好的服务才能使所有产品的价值倍增。
比如五星级饭店可以收比较高的价格，是因为它在服务的层面做得更多、更好、更优秀，创造了一个更高的价值，而顾客也乐意拿出比较高的价格去购买。
关键要领：你在做服务的时候要打心里头是欢天喜地的，是非常开心的，是非常热忱，而且是非常乐意的来做服务。
服务的定义：贴心主动，为人设想，切合需要，解决问题。
服务项目包括：技术、产品、专业知识、信息、设备、时间、还有空间等等。
服务业已经是全世界经济的一个主角，它的产值甚至已经超过了制造业，它的就业人口也超过了制造生产业，可能在国内还没有特别的体现。
在世界比较先进的国家，比如美国、加拿大、英国、欧洲、日本，甚至于经济开发中的国家，它们服务业的比率也都占到了65%以上。
在农业、渔业、矿业、工商业、制造业、生产业的背后，都是在为顾客做服务，所以服务业的就业人口比率以及它的产值显得越来越重要，如何去提升企业的服务水平也同样是我们要关注的话题。
二、企业的经营理念企业经营理念是公司可以到达多远的一个关键。
具体呈现在企业的愿景、使命和价值观。
那么企业的领导层必须相信并以身作则，企业的员工必须了解且全力配合，有了公司的愿景使命价值观后，制定的所有的目标跟策略才会具体而成功。
【案例1】世界知名企业索尼公司把顾客的满意定为公司的企业文化。
索尼有三个原则：第一是产品的质量绝对好；第二是当和顾客通电话或面对面服务时，要及时满足顾客，因为现在生活节奏比较快，顾客更重视时间，所以要及时满足顾客的需求；第三是在一周内100%快速的维修服务。
另外，公司的精神有以下几个方面：第一，高度的可靠的高质量，达到顾客期望的质量标准，因为质量的标准并不是本公司制定的，而是顾客定的，另外顾客的视野比较宽，所以要设计高水平的产品给我们顾客；第二，要让顾客安心，让顾客最安心的方法就是去聆听顾客的需求和声音；第三，让顾客衷心的信赖我们；第四，积极提升顾客满意以符合顾客的需求，同时实现顾客的理想；第五，持续推动社会关怀活动来贡献社会，并维持和谐的关系。
SONY创新之道案例分析
连接“make”和“believe”的那一个“点”是梦想不现实相遇的地斱， 是超越现实的起点，也是索尼在将想法变为现实过程中担仸的角色。 make.believe 将想象不现实、设计师不工程师、硬件不软件、电子不娱乐、 以及索尼不索尼用户连接起来。
1946年5月，盛田昭夫先生以19万日元共同创 立了东京通信工业株式会社
1994
1993 1992
世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）
广播用数字设备--Digital Betacam MiniDisc系列产品
1991
1990 1989 1988
采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电
36英寸家用彩色高清电视--HD特丽珑 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 Mavica数销售网点，打开海外市场
2.使用统一品牌策略，强化品牌效应
3.打造高品质的品牌，实现高附加值
创新源于好奇 梦想成就未来 Believe that anything you can imagine, you can make real.
谢谢观赏
make.believe 象征着索尼的品牌精神。它代表了索尼的创造力，将想法变为现实的 能力，以及“创新源于好奇，梦想成就未来”的坚定信念。
一个统一的目标
1946年，在一起努力将想法变为现实的共同信念下，井深大和盛田昭夫创 立了索尼。那最初的火花带来了许许多多改变世界各地人们生活斱式的创 新。 今天，索尼通过影视、音乐、游戏、秱劢产品和电子产品继续改变着全球 各地消费者体验世界的斱式。 无论是一位音乐家头脑里的一首歌，一位导演的一个想法，戒者你想捕捉 的一幅画面，索尼都能提供令人们梦想成真的斱法和手段。
公司治理的案例范文
公司治理的案例范文公司治理是指组织内部建立的一种管理机制与制度，以确保公司在经营管理过程中遵循公平、公正、合规的原则，保护股东权益，提高公司的运营效率和竞争力。
下面将介绍两个典型的公司治理案例：索尼公司和华尔街银行。
索尼公司是一家世界知名的跨国企业，总部设在日本。
该公司在过去曾因为公司治理不善导致业绩下滑和风险暴露。
然而，经过一系列和调整，索尼公司成功实现了公司治理上的转变。
索尼公司还进行了人事和薪酬政策的调整，以提高管理层的透明度和责任感。
该公司制定了一项规定，要求高管薪酬与公司的业绩水平相匹配，并进行公开披露。
此外，公司还设立了一个独立的薪酬委员会，负责审核和确定高管的薪酬，并确保其与公司的长期目标相一致。
华尔街银行是一家全球性的金融机构，总部位于美国。
该公司在2024年全球金融危机中遭受了巨大损失，引发了对其公司治理的广泛批评。
作为回应，公司采取了一系列措施来增强公司治理的效果和透明度。
首先，华尔街银行加强了董事会的功能和独立性。
公司增加了董事会的独立董事比例，并限制了执行董事在董事会中的权力。
此举旨在确保董事会能够有效监督高管和决策，并从而减少潜在的利益冲突。
其次，公司了高级管理层的激励机制。
华尔街银行引入了更加明确和可衡量的绩效评价标准，将高管的薪酬与公司的长期目标和业绩相挂钩。
此外，公司还设立了一个独立的薪酬委员会，负责审核和批准高管的薪酬。
最后，华尔街银行增加了对风险管理和合规制度的重视。
公司成立了一个独立的风险和合规委员会，负责监督和评估公司的风险管理政策和制度。
该委员会定期向董事会汇报，并提出改进建议，以确保公司在经营过程中遵循法规和监管要求。
以上两个案例均表明，公司治理是企业发展的重要环节。
通过建立透明、负责任的治理机制和制度，公司能够更好地保护股东权益，提高管理层的效能和监督力度，实现持续的发展和增长。
索尼公司创始人——盛田昭夫
索尼公司创始人——盛田昭夫盛田昭夫，1921 年1 月26 日出生于日本名古屋市。
青少年时期，他酷爱电子技术1946 年末盛田昭夫与老师井深大创办了东京通讯工业公司——索尼公司的前身。
现在，索尼公司是一个庞大的国际性电子厂家，是世界第四大电子产品公司。
产品种类达10000 多种，行销全球80 多个国家和地区。
1982 年，英国皇家学院因盛田昭夫对世界所做的卓越贡献而授予他阿尔伯特勋章。
同年，他成为美国《时代周刊》的封面人物。
一、干自己愿干的事战争刚结束，盛田昭夫决定去东京创业，父亲表示坚决反对：“你是我们家庭第15 代中唯一有能力继承家业的男子，而且我们家的酒业还办得不错，就凭你们几个毛小子还想从一片帝国的废墟上培植出鲜花来？”1921 年1 月26 日，在一个飘雪的日子里，日本国爱知县首府名古屋市一个有三四百年历史的酿酒世家里又增添了一个小生命——盛田昭夫。
他的到来使全家格外高兴，而希望有一个男孩来继承祖业的父亲更是狂喜不止。
盛田的父亲是一位出色的实业家，在他接管家业的时候。
盛田家族的酿酒公司生产及经营正处于困难时期。
为了家族的未来，盛田的父亲毅然中断了在庆应大学的学业，从东京返回故乡，担当起挽救濒临破产的公司的重担。
由于管理有方，等到盛田昭夫出生时，日子又红火起来。
盛田家后来搬到名古屋市高级住宅区之一的白壁町，宽敞豪华，院子里甚至有网球场。
但如此居住条件，在那一带却不足为奇，住在他们家对面的是当今世界第6 大公司——丰田汽车公司的创业人一家。
盛田昭夫作为长子，自小生活条件优越，但因父亲忙于公务，教育和抚养他的任务就由母亲一人承担。
盛田昭夫的母亲出身士族（士族是日本1868 年明治维新以后，天皇授予旧武士阶层的一种特权称号，享受高于一般平民的待遇），17 岁便嫁到盛田家，但一直没生育，全家十分忧愁。
到婚后第7 年，盛田昭夫呱呱落地时，父母欣喜之情难以形容。
由于盛田昭夫的母亲出身士族，所以既格守传统习惯，也乐于接受一些新思潮和新事物，不乏创新精神。
企业经营管理战略
00151企业经营战略试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1．日本索尼公司于1979年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是（）A．横向一体化战略B．多样化发展战略C．低成本战略D．重点战略2．东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。
该公司所采用的技术进步模式为（）A．开发型模式B．扩散型模式C．改造型模式D．引进型模式3．某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。
该企业的这一包装策略属于（）A．等级包装策略B．相关性包装策略C．异类型包装策略D．同类型包装策略4．在其他条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5％，对某商品的需求量将增加10％，则该商品的需求收入弹性系数为（） A．1 B．2 C．3 D．45．海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。
该企业所采取的物力资源战略属于（）A．综合利用资源战略B．采购物力资源战略C．培植资源战略D．自主开发资源战略6．企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。
企业人才职能结构优化战略指（）A．企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构B．企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例C．各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化D．由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构7．战略经营领域（ＳBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个ＳBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛ＳBA的含义是（） A．环境引力大、企业实力大B．环境引力大、企业实力小C．环境引力小、企业实力大D．环境引力小、企业实力小8．日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于（）A．企业宗旨B．企业战略方针C．企业战略目标D．企业经营哲学9．深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于（）A．货币资本投资战略B．无形资产投资战略C．委托经营战略D．债券经营战略10．某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在－5℃至5℃之间。
(新)索尼销售渠道策略
索尼销售渠道策略经商一怕风险，二怕销路，现在做酒的很多，赚钱的却不多，为什么呢？一是没有选好时机，以前物质紧缺时干啥都赚钱，随便设个小门头，都会赚个钵满盆盈，现在则不然，供过于求，竞争激烈，稍微经营不好就会血本无归；二是选好行业，选朝阳行业，不要去选日暮行业，别人都开超市，你硬上百货，想不赔都难；三是创新渠道，总是走别人的老路，想发财也不容易；四是没有团结起来，像以前一样单打独干，用拳头碰石头，以蚂蚁博大象，所以现在加盟连锁等方式比较盛行，主要就是利用的权威的、专业的、集中地、团队的力量在市场上去拼去打，才能更好地盈利。
一、正确认识销售许多人提起销售就害怕，尤其是一些没有做过生意的人，其实销售没有那么多的神秘，说简单其实非常简单。
每个人都做过销售，甚至每天都在做销售，日常生活中你让别人认同的过程就是推销你自己的过程，有些人诚信好、口才好、性格好、资历好所以他们接触的人就多，建立的关系也多，这就是做了人生中最成功的销售。
在中国，关系是比较重要的，你有了关系就相当于有了销售渠道，你成功经营自己好人际关系，就成功经营了自己的销售渠道。
你能让别人轻易地信任你、接受你、那么你已经成功的完成了销售的第一步，你再有一定的专业知识，能把自己的产品说透彻，你就实现了通过别人对你的接受而认同你的产品的过程，第三是利润分配的问题，自己赚多少、让别人有多少利益，毕竟钱要赚，但要大家一起赚，第四步就是服务和维护的事情，其实也像做人一样，常规的就管理技术、非常规的就是人际关系。
那么正常的销售是怎么样呢？其实最终的还是要回到关系上来，只是这次多了一个建立关系的过程，不管是店面销售、上门销售、会议销售等等其实都是一个从陌生到感知、接触、熟悉、喜爱、重复购买的过程，简单说就是就是认识、信任、购买、重复购买的过程。
要注重回头客，为什么说回头客重要，回头客其实就是我们维护到一定程度的客户，为了回头客前面的销售过程我们可能都已做过，无论是在人力上物质上都做了大量的投资，再次销售这一块的费用基本可以省去，所以回头客的销售成本最低。
推荐-人力资源外包管理案例分析索尼公司 精品
人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
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上海海事大学跨国公司经营管理组员：郭媛媛叶宗莹许文婷祝珺捷韦文波朱碧颖张曾索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。
同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。
在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。
本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。
关键词：索尼经营创新变革目录一、起步——差异化战略 (3)二、发展壮大 (4)1.技术创新，敢为天下先 (4)2.关注产品开发全过程的创新 (5)3.创造市场，引领消费 (6)三．变革 (6)1.推出新产品，开发网上销售 (6)2.改变企业形象，进行文化变革 (7)3.进行公司治理 (7)4.多元化经营 (8)5.全球化道路 (9)6.不拘一格招纳人才 (9)7.注重合作，积极引进外部技术资源 (10)8.致力于建立学习型组织 (10)四．总结 (10)1.企业文化 (11)2.企业家自身 (11)3.科技和人才 (11)4.提高市场敏感度，抓住有利时机 (11)5.反馈 (11)日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。
该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。
索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。
一、起步——差异化战略索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。
公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。
公司成立之际正值日本战败不久，满目疮痰，百废待兴。
当时日本不少中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一竞争行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。
他们首先研制了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。
这两种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也比较麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收人的主要来源。
这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司日后的崛起奠定了最初的基础。
索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于开创自己新一代的主导产品。
开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，无法生产录音钢丝。
一个偶然的机会却使他们改变了主意。
一日，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。
他马上意识到，磁带录音机将会迅速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。
他便借了一台磁带录音机带回公司。
虽然研发了新产品，但经过市场调查生产成本过高，16万日元的录音机还不能进人普通家庭，于是将销售对象调整到那些有购买能力又需要录音机的单位。
有了新的推销思路，销路马上就打开了。
新闻社、商店、餐馆乃至司法部门和检察院均有大量订货。
公司及时改进产品，将录音机小型化，利用日本学校普及视听教育的契机，成功地打进了教育领域。
至此，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
二、发展壮大1.技术创新，敢为天下先以新制胜，敢为人先，出奇制胜，走在时代的前沿，敢于冒市场风险，敢于走别人不敢走的路，才能使企业由小变大，由弱变强，沧海横流，方显出英雄本色一直是索尼创始人的共识。
他们认为要走在别人的前面，就要做别人没有做过的东西。
带有盒式的单放机、盒式录像机、BETMAX系统这3 种电器的发明就是这种理念的结果，也正是在这种理念的影响下诞生了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机，等等，并有了“索尼”产品永远是最新的“商界美誉”。
在索尼发展史上,仅仅在20世纪50到60年代,就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品(见表1),研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。
其实索尼公司在发展过程中，也遇到过两难选择:是维持现状、依附于大公司，还是走技术创新之路，寻找自己的新市场?索尼公司选择了后者并且将大公司尚未开发的磁带录音机作为自己进人新市场的突破点。
虽然他们以前只搞过一些零部件设计和结构简单的产品生产，从来没有从事过像磁带录音机等结构如此复杂的产品开发，但他们深知，没有技术创新，公司就没有出路。
为了此项产品的研制成功，公司投人了全部资金、全部的技术力量，使公司全体员工共同处于背水一战的境地，“只能成功，不能失败”的念头促使大家全力以赴地投人到了此项产品的生产。
经过公司上下齐心协力，大胆探索，刻苦钻研，他们终于完成了第一个重要产品的开发。
索尼公司的这种技术创新、敢为天下先的经营理念一直渗透在企业的整个发展与成长中。
对技术创新的重视，使索尼公司能够不断地根据消费者需求，不断开发新产品，在一些技术上赶超了东芝、松下等老牌大型企业，并在以后漫长的发展过程中创造了许多“世界第一”和“日本第一”。
2.关注产品开发全过程的创新在高新技术产业，产品的研究、开发显得特别重要。
技术升级换代，产品也就需要不断地升级换代，在这个领域，没有一家企业可以高枕无忧，自认为可以立于不败之地。
正如微软总裁比尔·盖茨所说:“如果微软不注重开发新产品，不能在产品竞争中处于领先位置，微软公司可能在两年内消失。
”市场竞争是残酷无情的，不进步就意味着后退，不思进取就等于自己把自己打败。
索尼公司的经验是:一项新产品的开发是否取得成功，仅从是否完成了新产品的技术设计和打开最初的市场来判断是不完整的。
新产品的开发是一个过程，它包括技术开发、市场开发和不断完善新产品。
如果打开了市场就以为万事大吉，别的企业就可能以更新、更符合需要的产品竞争市场份额，后来居上。
要维持在新市场上的地位，就要持续不断地推出新品种，把原先单一的市场或单一用途，分解为更多的市场和更多的用途。
这其中的每一个产品品种的变化和市场变化，都是一种创新和改进。
为了超越竞争，就必须着眼于保持产品持久的技术优势，不断进行技术改进和持续创新。
这种不断创新来自于企业敏锐的市场嗅觉，更确切地说，来自于索尼的创始人。
在创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想，把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。
当井深在日本广播公司看到了一台美国产磁带录音机，就意识到了它的潜力，并立即申请了在日本生产的专利权。
每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司产品中来。
有些技术,在欧美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。
3.创造市场，引领消费索尼的创始人盛田昭夫说: “我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。
”一般的经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。
索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。
1955 年― 1965 年，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声。
从1965 年― 1975 年，索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，其业务蒸蒸日上。
三．变革从上世纪的80年代到90年代，全球电子企业之间的竞争日益加剧，“索尼”也陷人困境之中。
公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境。
此时，临危受命的出井伸之执掌索尼，在出任总经理之前他已经在“索尼”工作了35年，丰富的工作经验使他非常清楚“索尼”在经营和产品方面存在的弊端，他认为“索尼”最需要的就是变革。
在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的变革。
1.推出新产品，开发网上销售变革中，他们采取的第一步骤就是在1996年推出了一系列的个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的性能标准。
出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于作好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出具有发展前景的新产品，并向新的领域进军。
在经营方面，索尼公司开始向因特网领域进军。
继美国亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售活动。
在这种情况下，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务的部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。
索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。
索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
2.改变企业形象，进行文化变革1997年，索尼公司开始大做全球形象广告，改变了其过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之的是统一的画面和统一的广告词，从而在全球市场上树立了索尼公司年轻、充满活力的新形象。
为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。
与其他典型的日本公司一样，索尼公司身上也深深体现着日本文化的印记:终身雇佣、年资晋升、协商决策。
这种氛围和模式显然已不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。
因此，出井伸之对公司内部的运作模式进行了相当大的调整，提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。
同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。
3.进行公司治理“公司治理”和“创始人治理”完全不同。
创始人对公司的态度是“我的公司、我的钱”，出井伸之认为创始人不可能永远是拥有者。
上市之后，意味着创始人不再完全拥有公司，其他股东也是拥有者。
在盛田昭夫和出井伸之等具有“西化”倾向的公司领导人的推动下,索尼公司不断引进带有美国色彩的公司治理方式,由此使自己在日本大公司中独树一帜。
索尼公司早在1970年就建立了外部董事制度,同年颇具新潮地设立了首席执行官(CEO)的职位,1991年引入第一位非日本人外部独立董事,1997年创立公司执行官(corporate executive officer)制度,1998年分别建立董事会薪酬和提名委员会,2000年将董事长和公司首席执行官的角色分离,2002年建立顾问委员会。