最新绩效主义毁了索尼答案
【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！
【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文，天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌，笔者没在索尼公司服务过，没有天外伺郎先生的感同身受。
仅就文章介绍的情况来看，表面上是绩效主义毁了索尼，深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。
索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由，豁达，愉快”，这正是索尼公司企业文化的精髓，然而遗憾的是，随着索尼公司的不断发展壮大，这种文化慢慢发生了变化，直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加，职工逐渐失去工作热情”，甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。
天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。
其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。
但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。
这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。
索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”，其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作，并通过工作获得成就感；而如果把员工简单地当作经济动物来管理，认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，把业务成果和金钱报酬直接挂钩，在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核，时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感，并最终失去工作热情。
另一方面，天外伺郎也谈到：“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
”，之所以在过去能形成团队精神，实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”，也就是要有包容性，心胸要宽广，在这种文化理念下容易形成团队精神；后期虽然加强了管理，可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核，容易造成“各人自扫门前雪”，因此出现“后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。
李序蒙：为何绩效主义成就了三星,却毁了索尼？
李序蒙：为何绩效主义成就了三星，却毁了索尼？文/李序蒙（管理智慧合伙人，包政教授的弟子）【导读】著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
【正文】《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
绩效管理的失败案例
前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。
如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。
这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。
sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。
但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。
sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。
不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。
（好像我们也是这样的哦）于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。
）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。
所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。
在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。
此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。
在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的期待。
sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”（让我们一起去冒险。
真是绩效主义毁了索尼？
深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。
天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。
“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。
至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
”绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。
看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
案例：“绩效主义毁了索尼”
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
绩效主义毁了索尼
绩效主义毁了索尼作者：许正来源：《英才》2014年第08期众所周知，李安执导的《卧虎藏龙》获得奥斯卡金像奖，却鲜有人知道影片的出品方是索尼公司。
索尼是典型的多产业跨国巨头，也是视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者。
上世纪80年代，索尼的Walkman（随身听）全球销售突破2.5亿台，90年代的游戏机PlayStation系列销量4.2亿台，这两者都堪称是全球最为成功的电子产品。
1995年出井伸之出任索尼CEO，他给索尼重新设定了客户价值主张：索尼卖的是个人体验，虽然我们的产品不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是进入人们的梦想生活。
随后索尼成功推出数码相机、笔记本电脑、掌上电脑。
1997年经典的PC产品VAIO 505，以镁铝合金为外壳，果断舍弃内置光驱、并口和串口，全面拥抱USB接口令业界叹为观止。
2009年开始索尼的利润却急转直下，连年亏损。
这里还是要提及2011年的日本海啸，索尼因此关停了8家工厂。
如果仅仅是天灾，或许还躲得过，实际上索尼对彩电业务的误判当记一大过，在大多数企业转向平板电视的时候，索尼一意孤行坚持显像管技术；在众多企业做液晶电视的时候，索尼又不识时务地推广等离子电视。
还有那后来不思进取的PC业务。
2014年2月索尼宣布放弃PC业务，与其说因为利润无几被剥离，不如说一个具备杰出工业设计能力的业务单元被移动互联时代颠覆了。
索尼 PC这个划时代的杰出产品，代表着日本精密电子制造的巅峰状态，轰然倒下前几乎没有过渡，绝好的品质和工艺的存在感瞬间消失。
我们来不及细数过往的成功，移动互联时代会分分钟解构过去，如果不直面冲击，怎会知道将有什么上演，云计算、大数据纷至沓来，穿戴设备已经登场，每一波浪潮都有加速的趋势，留给企业思考和改变的时间短之又短。
苹果公司用自己真实的案例给索尼上了一课，不光得有革命性的产品，完美的商业模式更是必须，而索尼公司行动缓慢，没能再像之前一样推出颠覆性的产品，到底是谁导致了索尼创新能力的衰退呢？有人将矛头指向1995的CEO出井伸之，但索尼的资深高层天外伺朗反思：首先是“激情”的消失，那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经消失，索尼的技术团队受到赚钱、升职等动机的影响；然后是“挑战精神”的消失，自索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎无人再触及具有挑战性的目标……诚如天外伺朗所言：1995年索尼实行的绩效管理，不仅成立了专门机构制定详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
人力资源 管理 的案例分析-资料
参考书本案例224页的联想绩效考核。联想公司既强调个 人的绩效，也强调团队的业绩，由团队业绩的好坏直接影 响到个人的绩效。①个人、团队双指标体系共存 ②每个人 都要有个性化目标设置 ③沟通是捏在渔夫手中的收网 线。。。。
除了定位和意识后还必须通过培训让主管掌握考核技能学会如何做这些工作这些技能通常包括目标制定标准制定绩效面谈人员辅导问题分析业绩改进等掌握了技能主管的工作开展才会得心应手
德化陶瓷职业技术学院
人力资源管理
案例分析
09了索尼？ 问题二：绩效考核真的毁了索尼吗？
进行考核，便会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面,从而使员工 越来越消极、怠惰。绩效受能力、激励、机会、环境四因素的影响。绩效考核与 员工未来发展息息相关。
绩效考核的功能主要有：①控制须用到考核的信息②好绩效对员工起促进作用， 坏的绩效对员工有引起警惕的作用③为培训提供信息④考核本身就需要沟通。
a:角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理 人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责 任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不 能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、 管理者向人员的教练、辅导者过渡。
b: 绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重 视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的 重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅 导就会成为主管的一个习惯。
c:技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考 核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制 定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主 管的工作开展才会得心应手。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、是目标管理毁了索尼吗？
观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是绩效管理本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。
●
●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社
会价值观念等等都有很大关系。
井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。
企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。
绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。
绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。
●
●美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量体裁衣，把工具结合企
业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。
●
●索尼公司本身的管理也出了问题。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真
正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努
力工作并且极力逃避责任。
目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。
2、目标管理与激情集团是否格格不入？
●
●“挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标（见
课本）。
目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致，不应该是直接按照员工提出的目标作为目标，在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，适度提高难度增加工作的挑战性，所以目标管理与挑战精神并不是格格不入的。
●
●“激情集团消失了”：想赚钱或者升职的世俗动机滋长，无法成为“开发狂人”{见课本}。
目标管理的特点之一是一种自觉管理，以自觉的努力追求目标的实现去取代麻木的完成工作指标，以自我努力取代被动附属，以自我控制取代任人支配。
所以目标管理更能够点燃员工的工作激情，并不是格格不入的。
●“团队精神消失了”：上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价
的目光”审视部下（见课本）。
团队精神是导入目标管理法的必要条件，这就说明目标管理与团队精神并不是格格不入的。
如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏相互沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
所以出现这种情况是员工自身的问题，而不是目标管理的问题。
3、涌流理论否定了绩效主义吗？
●
●“涌流现象”是一种专注或沉浸其中的心理状态，很早就被人们在宗教、冥想、瑜伽、
艺术、体育等活动中发现。
“涌流理论”是美国的心理学家米哈里·契克森米哈在其研究的积极心理学中的核心内容，随着幸福课的流行而逐渐受到关注。
契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，这与技能和挑战的匹配程度有关。
涌流就是一种类似思如泉涌的感觉，人由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，就像爵士乐演奏一样，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。
涌流主义与绩效主义的区别
●涌流主义主要理论：建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、
豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。
●绩效主义的通常做法：为衡量业绩，把各种工作要素量化，成立专门机构，制定非常详
细的评价标准，并根据队每个人的评价确定报酬。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
●从表面上看涌流主义像是否定了绩效主义，但是它们的目标是一致的，都是为了实现企
业的战略目标，没有好坏之分，也没有互为否定之意，只是发生在不同文化的企业和发展阶段。