高绩效文化源自于客户的价值观
高绩效文化打造成功企业氛围
高绩效文化打造成功企业氛围一、引言成功的企业往往都拥有积极向上、奋发向前的氛围，而这种氛围的建立离不开一个高绩效文化的打造。
高绩效文化可以激励员工的潜能，促进团队的协作与创新，进而推动企业的快速发展。
本文将探讨如何通过建立高绩效文化来打造成功企业氛围。
二、明确定义和传播价值观一个成功的企业氛围离不开明确的价值观，它是企业文化的基石。
首先，企业应该明确定义自己的核心价值观，明确什么是企业追求的目标和理念，并通过内部沟通和培训将这些价值观传播给所有员工。
只有员工都能认同和理解企业的价值观，才能形成共同的文化认同，进而形成真正的高绩效氛围。
三、设置明确的目标和期望高绩效文化的核心是通过设定明确的目标和期望来激励员工的工作动力。
企业应该制定具体、可衡量的目标，并与员工进行沟通和共享。
同时，企业还应该为员工提供发展机会和培训计划，鼓励员工自我成长和提升。
通过设定明确的目标和期望，员工会感到自己的工作有价值，从而更加努力地为企业做出贡献。
四、实施有效的绩效管理体系一个成功的企业需要建立科学有效的绩效管理体系，以激发员工的工作潜力。
这个体系应该能够及时追踪和反馈员工的绩效情况，并进行适当的奖励和激励。
企业可以通过制定明确的绩效指标和评估标准，建立公平的评估机制，从而激发员工的积极性和创造力，推动企业的高绩效文化建设。
五、促进沟通和协作一个成功的企业需要建立开放的沟通渠道，让员工可以畅所欲言，分享自己的想法和意见。
沟通的环境可以促进员工之间的相互了解和信任，从而增强团队的凝聚力和协作能力。
企业还可以组织团队活动和培训课程，倡导员工之间的合作和分享，打破各部门之间的壁垒，形成一个具有高度协作精神的企业文化。
六、营造积极正面的工作氛围一个成功的企业应该营造积极正面的工作氛围，让员工感到愉悦和满足。
企业可以通过提供灵活的工作时间和地点、丰富的员工福利和奖励机制等方式来增强员工的工作满意度。
同时，企业还应该重视员工的反馈和意见，并及时作出回应，解决问题和改进不足，让员工感受到自己作为企业的重要一员的价值和地位。
服务至上以服务至上的企业文化
服务至上以服务至上的企业文化企业文化对于一个公司的发展和运营起着至关重要的作用。
作为一种核心价值观和行为准则，企业文化可以塑造员工的行为方式、影响企业的内外部关系，并直接影响组织的绩效。
在当今竞争激烈的商业环境中，一个以服务至上的企业文化能够为公司赢得竞争优势，并提供卓越的服务体验给客户。
服务至上的企业文化是指将客户的需求和满意度置于首位，把服务作为企业的核心价值观和行为准则。
这种文化是责任感、关注他人和持续改进的体现，旨在为客户提供最优质的产品和服务。
以下是服务至上的企业文化带来的益处和方法：一、增强客户忠诚度在服务至上的企业文化中，企业致力于通过优质服务来满足客户的需求。
员工被激励和培训，以达到传递价值和提供个性化服务的目标。
这不仅能够留住现有客户，还能够吸引新客户。
通过提供卓越的服务体验，客户将感受到企业的关怀和专注，从而增强他们的忠诚度。
二、提高品牌形象一个以服务至上为核心的企业文化，将会塑造出积极的品牌形象。
通过为客户提供高品质的产品和服务，企业将在市场中树立良好的声誉和口碑。
这将有助于促进品牌的发展和增加市场份额。
同时，在员工的参与和积极性下，企业文化将为企业创造出独特的竞争优势，进一步提高品牌形象。
三、增强员工士气服务至上的企业文化使员工意识到他们的工作对于客户和企业的重要性。
员工将被激励并参与到为客户提供卓越服务的过程中，他们将更积极地参与工作，并工作更加努力。
这种积极的工作态度不仅能够提高员工的士气和满意度，还能够促进团队协作和提升企业的绩效。
四、持续改进服务至上的企业文化鼓励持续改进和创新。
企业通过不断追求更好的服务质量和客户体验，来适应市场的变化和客户的需求。
员工被鼓励提出改进的建议，并参与到改进的过程中。
通过持续改进，企业能够不断提升自身的竞争力，为客户创造更大的价值。
五、建立良好的企业价值观服务至上的企业文化是由一系列价值观所构成的，包括诚信、专业、关怀等。
这些价值观将指导员工的行为和决策，为企业的运营提供指导。
公司企业文化与核心价值观制度
公司企业文化与核心价值观制度第一章总则第一条目的和范围本制度旨在规范和引导公司员工的行为，明确公司的企业文化和核心价值观，提高企业形象和员工绩效，促进公司可连续发展。
适用于公司全部员工。
第二条企业文化的定义企业文化是指公司内在的精神内核和价值观，是影响员工行为和公司发展的基本准则。
公司将承袭以下企业文化核心要素：1.顾客至上：以满足客户需求为核心，供应高品质产品和优质服务。
2.团队合作：强调集体智慧和协作，共同实现公司目标。
3.创新进取：鼓舞员工创新思维和乐观进取，促进公司连续发展。
4.诚信正直：提倡诚实守信，认真履行职责。
5.奋勉向上：乐观进取，不绝努力提高个人和团队绩效。
第三条核心价值观的定义核心价值观是公司在经营过程中奉行的基本价值观，是引导员工行为的准则。
公司将承袭以下核心价值观：1.客户第一：确保客户的需求和满意度始终是公司工作的重心。
2.诚信守责：以诚信为基础，履行职责，保持高度专业性和责任心。
3.连续创新：鼓舞创新思维和实践，为客户供应更优质的产品和服务。
4.和谐共赢：提倡团队合作，努力探求共同发展和共赢的目标。
5.全员参加：鼓舞员工乐观参加公司事务，全力支持公司的业务发展。
第二章企业文化建设第四条企业文化建设的目标公司致力于建设具有凝集力和向心力的企业文化，以提高员工参加度、加强团队合作和推动公司创新发展为目标。
第五条企业文化宣传公司将通过以下途径宣传企业文化：1.内部邮件：定期发送企业文化相关的邮件，向全体员工介绍公司的企业文化和核心价值观。
2.内部会议：在各类会议中，加添企业文化宣传的内容，鼓舞员工共享企业文化的体验和理解。
3.内刊和企业网站：在内刊和企业网站上发布介绍企业文化的文章和故事。
4.培训和活动：开展企业文化培训和活动，提升员工对企业文化的认同感和体验感。
第六条企业文化评价和激励机制公司将建立健全的企业文化评价和激励机制，包含但不限于：1.绩效考核：将企业文化和核心价值观纳入绩效考核体系，作为评价员工绩效的紧要指标。
价值观绩效考核
2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。
3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。
4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。
5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
自评分：
3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。
4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。
5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。
自评分：
主管评分：
备注（说明评分原因）：
价值观四：诚信 - 诚实正直，言行坦荡
1分 ：诚实正直，表里如一。
2分: 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳.。
2分：热爱福恒，顾全大局，不计较个人得失。
3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。
4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。
5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
自评分：
主管评分：
备注（说明评分原因）：
价值观六：敬业 - 专业执着，精益求精
价值 客户是衣食父母
1分：尊重他人，随时随地维护福恒形象。
2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。
3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。
4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。
主管评分：
备注（说明评分原因）：
3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。
如何构建高绩效的组织文化
如何构建高绩效的组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，构建高绩效的组织文化是每个企业都应该关注的重要问题。
一个高绩效的组织文化能够激发员工的潜力，提高工作效率，促进创新和团队合作，从而实现企业的长期发展和成功。
作为一名优秀的职场规划师，我将从人力资源职业的角度来探讨如何构建高绩效的组织文化。
1. 建立明确的价值观和目标一个高绩效的组织文化需要建立在明确的价值观和目标的基础上。
企业应该制定和传达明确的核心价值观，这些价值观应该与企业的使命和愿景相一致。
同时，企业需要设定具体的目标和指标，以便员工能够明确知道他们的工作对于实现企业目标的重要性。
这样的明确性能够激励员工的工作动力，提高工作效率。
2. 建立积极的沟通和反馈机制积极的沟通和反馈机制是构建高绩效组织文化的关键。
企业应该建立开放、透明的沟通渠道，让员工能够自由地表达意见和想法。
同时，领导者应该给予及时的反馈和认可，以鼓励员工的积极表现。
这样的沟通和反馈机制能够增强员工的参与感和归属感，激发他们的创新和工作热情。
3. 培养高绩效的领导力高绩效的组织文化需要具备高绩效的领导力。
领导者应该具备激励和激发员工潜力的能力，能够为员工提供明确的方向和目标，并能够有效地管理和协调团队。
此外，领导者还应该具备良好的沟通和决策能力，以及积极的工作态度和榜样作用。
通过培养高绩效的领导力，企业能够有效地引导员工实现个人和组织的共同目标。
4. 鼓励学习和发展一个高绩效的组织文化应该鼓励员工的学习和发展。
企业应该提供多样化的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。
同时，企业还应该建立一个积极的学习氛围，鼓励员工分享经验和知识，促进团队合作和跨部门协作。
通过鼓励学习和发展，企业能够培养具备创新能力和适应能力的员工，提高组织的整体绩效。
5. 建立公平和激励的奖励机制公平和激励的奖励机制是构建高绩效组织文化的重要组成部分。
企业应该建立公正的绩效评估体系，确保员工的工作成果能够得到公平的认可和奖励。
建立高绩效文化
建立高绩效文化在当今竞争激烈的商业环境中，公司的成功与否往往取决于其员工的绩效表现。
为了提高员工的工作效率和培养优秀的人才，建立一个高绩效文化变得尤为重要。
本文将探讨建立高绩效文化的重要性以及实施高绩效文化的关键要素。
一、高绩效文化的重要性建立高绩效文化对于公司来说具有多个重要意义。
首先，高绩效文化可以激发员工的工作动力。
当员工知道他们的辛勤付出会得到认可和回报时，他们将更加投入工作，努力追求卓越。
高绩效文化鼓励员工积极参与项目，发挥其潜力。
其次，建立高绩效文化有助于提升公司的竞争力。
高绩效文化意味着员工们在工作中追求卓越，并为实现共同的目标而努力。
这种文化营造出一种积极进取的氛围，激发团队的创造力和创新能力，进而帮助公司获得竞争优势。
最后，高绩效文化有助于培养优秀的人才和发现潜在的领导者。
通过建立高绩效文化，公司能够及时识别出那些工作出色、成绩突出的员工，并为其提供更多的发展机会。
这不仅能够激励这些人才继续保持高绩效，还能够吸引更多有潜力的人才加入公司。
二、实施高绩效文化的关键要素要建立一个成功的高绩效文化，以下几个要素是至关重要的。
首先，公司需要明确高绩效的定义和标准。
只有明确地告诉员工什么是高绩效，他们才能够有针对性地努力工作。
这可以通过制定明确的KPI指标和设定目标来实现。
其次，激励机制和奖励制度也是关键。
员工应该清楚地知道他们的高绩效将得到公司的认可和奖励。
这可以通过设立绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式来实现。
另外，建立良好的沟通机制也是非常重要的。
公司应该提供一个开放和透明的沟通平台，使员工能够与管理层沟通并分享意见和建议。
这可以让员工感受到被重视和听取，从而更好地投入工作。
此外，公司还应该提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升技能和知识。
高绩效文化需要员工具备高水平的专业能力，因此公司应该鼓励员工不断学习和成长。
最后，领导层的示范作用和引领力也是建立高绩效文化的关键。
领导层应该身体力行，积极投入工作并展示出优秀的绩效。
建立高绩效文化
建立高绩效文化高绩效文化的建立在当今竞争激烈的商业环境中，建立高绩效文化成为组织追求成功的关键。
高绩效文化指的是一种强调优质工作和以结果为导向的工作环境，旨在激发员工的潜能，并提高个人和组织绩效。
本文将探讨建立高绩效文化的重要性、建立高绩效文化的方法以及其对组织和员工的益处。
一、建立高绩效文化的重要性1.1 提升组织绩效高绩效文化能够促进组织内部的高效运转。
通过设定明确的目标和期望，组织可以使员工更加专注、投入，并以更高的效率完成工作。
同时，高绩效文化有助于激发员工的创新思维和团队合作精神，不断推动组织创新和发展。
1.2 增强员工动力高绩效文化能够激发员工的主动性和积极性。
当员工意识到他们的工作将被认可和奖励时，他们更有动力去追求卓越表现。
这种奖励和认可的文化将激发员工的热情，并使他们感到自己的工作价值。
1.3 吸引和保留人才建立高绩效文化有助于吸引并保留人才。
优秀的员工往往渴望在一个富有挑战性、鼓励个人成长的环境中工作。
通过建立高绩效文化，组织可以提供这样的环境，帮助吸引和保留最佳人才，并在市场竞争中脱颖而出。
二、建立高绩效文化的方法2.1 确定明确的目标和期望建立高绩效文化的第一步是确立明确的目标和期望。
组织应当向员工明确传达所需的工作成果和预期的标准。
这样做能让员工了解他们的工作如何对组织产生影响，从而激发他们的责任感和工作动力。
2.2 建立有效的绩效评估体系绩效评估是建立高绩效文化不可或缺的步骤。
组织应当根据明确的目标和标准，建立公正、透明且可衡量的绩效评估体系。
通过定期评估员工的绩效，组织能够了解员工的工作表现，及时给予奖励和反馈，并制定个人和组织层面的改进计划。
2.3 鼓励员工发展和学习建立高绩效文化需要鼓励员工继续发展和学习。
组织可以提供培训课程、导师制度或其他发展机会，以帮助员工提高能力和技能。
通过投资员工的发展，组织能够打造一个具有竞争力的团队，同时激励员工提升绩效。
三、高绩效文化带来的益处3.1 提高生产力和效率高绩效文化能够提高生产力和效率。
高绩效文化的六个品质(2)
高绩效文化的六个品质(2)让员工拥有强烈的主人翁意识高绩效文化的一个特点就是，员工愿意为企业的绩效承担个人责任。
企业通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股计划等，提高员工主人翁参与意识，提高员工的满意度，使员工能自觉地从经营者的角度，充分调动积极性，进行创新、改善、改革，从而实现企业经营效益的化。
而且当员工得到企业的尊重和关爱有加，受到极大的鼓舞，他们才会为企业的客户提供高品质的服务。
也就是说，企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后，才能真正做到“顾客至上”，主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。
为员工的成长与发展提供承诺关于传统企业或官僚制文化，总有这样一些陈词滥调，认为员工应被视作一种工具，为企业创造价值的工具，像“机器上的齿轮”一样，企业只考虑员工现在能为企业做什么，而不管他们将来能做什么。
高绩效文化则彻底颠覆了这种观念拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有等级的员工的投资，对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。
如果不能充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性，那么企业也无法发挥自身的潜力，实现成功。
但是不同的企业在对员工的投资方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的领导发展计划，把管理者作为员工的教练和导师的能力，作为衡量管理者的标准的一部分。
这就需要一种开放、诚实的反馈，使关于员工擅长做的事情以及能改进的部分的信息，能及时被企业获取，帮忙员工更好的成长与发展。
高绩效文化通过向员工提供培训计划，而不仅仅是向管理者提供，强化了对员工的投资如某些企业向员工提供在职培训，并且引入了一些工作场所的激励措施，如儿童看护休假、弹性工作制、工作分担、员工持股计划、利润分享等，以调动员工的积极性，开发员工的潜能。
鼓起勇气，大胆创新，寻求新的机会在当今快速变化、竞争日益激烈的环境中，成功的企业必须能够快速、持续地应对外部环境的变化，并适时地做出调整。
但是究竟有几家企业能真正做到，让他们的员工能坦然的去冒险，去尝试，去挑战现状？又有几家企业能真正地包容员工所犯的错误，只要他们能从中得到经验教训？然而通用公司却一直给员工灌输一种信念，即员工应该冒适度的风险，以激发创新，更好地实现既定的目标。
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高绩效文化源自于客户的价值观高绩效文化源自于客户的价值观什么原因企业文化的核心必须定位于高绩效文化？这一命题来自于企业的基本使命：为客户制造价值是企业存在的唯一价值和理由。
客户的价值观决定着企业的价值观。
企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。
关于客户来说，其需求内涵能够概括为三点：低价、优质和及时完善服务。
这既是客户最基本的价值推断，也是客户挑选合作伙伴的唯一标准。
企业要持续别断地满脚客户的这种需求，必须具有强大的价值制造能力，这种能力在企业内部的具体体现算是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础和动身点，所以，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并别是每一具都能得到满脚为客户服务的机会的，因为客户掌握着挑选企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能经过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续别断地提高自身的效率，并依赖效率的持续提升，落低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才干落低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才干够抢先于竞争对手猎取满脚客户需求的机会。
企业才会有脚够的生存空间；唯有高效率，才干先于竞争对手发觉并满脚客户的需求。
唯有高效率，企业才干为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永久是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永久是咨询题的关键和核心。
工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了职员的成就，事实上咨询题就这么简单。
因为企业是经过经营行为满脚客户的需要，来实现自己的功利目标的，并经过治理来提升效率实现盈利目标的最大化。
企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和进展，在于组织内部成员的价值制造能力，即职员的持续的高绩效行为。
企业的所有活动，能够概括为经营与治理两种职能。
经营的特征是扩张、民主、客户导向和优胜劣汰，其目的在于追求高效益；治理的特征是操纵、权威、流程导向和适者生存，其目的在于追求高效率。
企业的经营治理的实质是经过高效率实现高效益，而可以保证这一切成为现实的是高绩效。
治理大师德鲁克认为：“工商企业的实质、决定其性质的全然原理，算是经济绩效。
”“一具组织惟独在集中精力于其任务时才有效。
组织必须有一项明确的和集中的共同任务才干把其成员凝结起来。
组织成员为组织做贡献的绝对先决条件算是让其知道组织的任务和使命。
” 这算是企业文化的源头和基本的假设，高绩效文化来自于企业的使命。
在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一具浮现频率极高的词，也是一具被不少的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，成为了企业文化的核心，但这仅限于中国企业。
咨询题是什么是以人为本？其内涵是什么﹖其目的何在？怎么以人为本？没有界定，每个人都有别同的理解，各取所需，别仅别能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。
从现代人力资源治理的角度看，以人为本是一具永久都可不能错的真理，但也是一具很难付诸于实践的真理。
许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的职员成为沦陷街头的失业者。
以人为本兴许并没有错，但它是有前提的：职员必须有信仰，可以忠诚于企业的核心价值；职员必须有信用，可以在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；职员必须有信任，可以在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体；以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。
否则以人为本只能成为一具漂亮动听的口号。
以人为本是对那些富有责任感的制造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而别是前提。
以人为本别是客户价值观的要求，客户关于每一具为其服务的公司来说，其价值观的唯一要求是：以客户为本。
实际上，以人为本来自于某企业的广告：科技以人为本，其中的“人”，同样指的是客户，但被许多中国企业误读为企业的职员。
高绩效文化是世界率先企业文化的共性纵观那些世界级的企业，会发觉其企业文化及基本价值观各别相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。
咨询题是别同的企业文化什么原因会支撑相同的企业成功﹖也算是说，世界上并别存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化什么原因会带来相同的企业成功？并且我们也能够发觉，那些世界级率先企业的企业文化虽然在表述上各别相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着别同企业的成功。
这些共性构成了世界率先企业文化的共同特征，它表现为：第一，企业文化是对企业成功的经营治理实践的提炼与总结，而别是外在的借鉴与引进，关于一具企业来说，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值推断，隐含在基本价值推断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体如今企业的机制、组织、流程和制度之中，并可以得到后者的强力支撑，否则企业文化会永久停留在假设层面。
第四，企业文化最终必须体如今企业的组织运作、业务运作模式和职员的行为和行为结果上，也算是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和职员的行为来验证，现实的经营治理成果是检验企业文化的唯一标准。
同样，企业文化是否优秀必须由企业可持续的长期经营实践来推断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期。
接下来的咨询题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现这样相同的共同性？企业文化表现为一系列的基本价值推断或价值主张，一方面，在别同的企业因企业的特性决定了有别同的价值主张，这算是文化差异性的原因；另一方面，这些价值推断是有内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值推断的核心价值主张，它是世界率先企业的企业文化的本质的和共同的特征。
IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。
“作为IBM的领导人，你固然需要领导的规划和具体的项目。
但是你的职责还包括带领职员、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的职员对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司别愿到其他任何公司”。
GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时刻在我们企业里建立起一种绩效文化。
”最近流行于业界的“执行文化”，事实上质说的同样是高绩效文化。
真理基本上相同的，真理往往也是被人们忽视的常识。
GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上别同的共同点，这算是企业文化背后的共性：绩效。
虽然在理念层面企业文化的表述各异，但别能否认一具基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。
这算是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。
优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。
高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。
构建高绩效的企业文化国外企业自上实际九十年代实施的治理变革或流程再造，目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满脚客户的需求。
在其背后则是企业文化的变革，即将企业文化回归到高绩效文化，并由此保证治理变革或流程再造的成功。
高绩效企业文化既是变革的目的，又是其变革的驱动器。
经过变革，国外企业的运作模式的基本轮廓差不多很清楚地显现出来：在宏观商业模式上，定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；在内部治理模式上，经过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；在企业文化建设上，经过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。
客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。
没有高绩效文化的导向和牵引，就别可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。
这三个导向具有唯一的价值指向，即都降足于绩效——公司的绩效、组织的绩效和职员的绩效。
怎么产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，职员的职业化。
一具低效率的企业无法在市场上长期立脚，除非它是垄断企业；没有高效和有效的治理就别可能高效率。
实现高效率的基础依然高绩效。
这个地方所说的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点绩效指的是个人绩效，职员的责任、权利与义务就在于经过自我激励与开辟，提升绩效能力，经过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。
职员的行为、技能与态度当然重要，但永久是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。
首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，可以为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标别是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效制造能力，是企业是否优秀和卓越。
大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，咨询题是它必须有正确的价值观的牵引，必须寻觅舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有以高绩效为核心的价值体系。
“假如大象可以跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
”假如大象可以跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。