高效业绩管理--高绩效文化(ppt 53)
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打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
如何做好团队管理(PPT53张)可编辑全文
授权的
3要素
任务
有明确的目标和信息要求
权利
给予权利，让其充分做主
责任
明确所要承担的相应责任
激励的方式
激励，首先要了解并满足员工的个人需求
为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配
为每一名员工设定具体而恰当的目标
对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励
针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相应的奖励
实现者。冷静，善于收集掌握各种信息，将设计完美的变成现实
领导者从事团队的创造性工作，管理者专注于维持性的工作。
领导者
管理者
一位最佳领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们 ——富兰克林· 德拉诺·罗斯福
我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。 ——理查德·米尔豪斯·尼克松
明确公司目标，明确个人责任， 明确个人作用与提升方向，明确个人利益
参与收益分享过程，明白参与方式
兑现承诺，分享收益
员工
企业
顾客
利益
要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 应掌握员工的差异，因材施教，量体裁衣 11】在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步 公司没有利润，它就无法生存 权利＜责任→领导者保守守旧，责任上移，难以做事 激励，但晋升奖励需慎用 领导者从事团队的创造性工作，管理者专注于维持性的工作。 在批评时要掌握尺度和分寸，给员工留足面子 但是也不能让一名能干的下属等太久。 团队的奖励机制一定要尽可能公平 如有一人反对，将会出现裂痕。 参与收益分享过程，明白参与方式 使员工的权利欲过度增长 在团队中给予看到上升的希望，适当激励他的野心。
组织绩效管理PPT课件
• 下图KPI绩效评估体系建立的流程
2021/6/20
26
1、确定工作 产出
2、建立评估 体系
3、设定评估 标准
4、审核KPI 指标
明确组织目标 增值产出 工作分析 客户关系图
工作产出权重
针对不同的工作 产出确定使用
指标类型 利用SMART原
则设计评估 指标
为各评估指标 划分权重
设定基本标准 和卓越标准 确定由谁来进
2021/6/20
8
完整的政府绩效管理系统
组织的绩 效目标： 组织的使 命、增值 目标、任 务和拟达 成绩效成
果
2021/6/20
部门的绩效目标： 部门如何为实现组 织增值目标而努力
项目的绩效目标： 项目的设计和运营 如何实现组织的增
值目标
员工个人 绩效指标 ：员工个 人工作标 准与工作 产出如何 贡献于组 织增值目
标
9
完整的政府绩效管理流程
（1）绩效 导向：
确定某种目 标或者组织 拟达成的某 种绩效成果
形式
（2）绩效 衡量：
设计、衡量 组织目标实 现的标尺和
指标系统
（3）绩效 改进与追踪 持续监测绩 效实现状况 ，不断改进
绩效水平
2021/6/20
10
二、 公共组织为什么需要绩效：
动力与困境
2021/6/20
• A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水 平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后 可以实现、适度时间内完成
• R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观 察和证明；
• T代表 Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间， 在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率
KPI绩效管理体系的运用(ppt 113页)
绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等
绩效管理的模型－绩效管理五步法
发展战略
•战略目标
Balanced Scorecard
建立绩效地图
•财务 顾客 •流程 员工
绩效激励和分析改进
•薪酬 •人事调整 •分析改进
职族
职等
高
技术 职位族
中
低
中 技工 职位族
低
辅助
中
职位族
低
1
岗位名称
总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理 通勤
收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等
第三步：识别各职位族的考核指标
管理能力 高层
授权能力
A
领导 能力
评估下属能力
3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 绩效管理体系的八大核心问题 绩效管理制度的设计 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈 绩效管理结果的运用
课程内容
第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义 第二部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 第三部分：绩效管理工具之二---平衡计分卡（BSC） 第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题 第五部分：绩效考核制度的框架及要点 第六部分：绩效执行的协调沟通 第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策
秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
绩效管理教程PPT
• 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效， 以便对评价者在组织内的价值做出正确评价
2019/10/4
32
HR
（1）直接上司 Supervisor
• 优势：
• 等级制度强调主管对下属评价的决策权 • 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 • 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致
性方面的优势
• 劣势：
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
• 考核结果的总结与运用
• 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； • 能够提出考核效果的分析报告
2019/10/4
6
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（4）高级人力资源师
• 建立考核体系
• 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；
• 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
• 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/4
28
H绩R 效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家
• 各自的优缺点、适用条件
• 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 • 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
2019/10/4
27
HR
（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
• 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，， 而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素 质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的 关系。
而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。
2019/10/4
32
HR
（1）直接上司 Supervisor
• 优势：
• 等级制度强调主管对下属评价的决策权 • 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 • 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致
性方面的优势
• 劣势：
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
• 考核结果的总结与运用
• 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； • 能够提出考核效果的分析报告
2019/10/4
6
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（4）高级人力资源师
• 建立考核体系
• 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；
• 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
• 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/4
28
H绩R 效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家
• 各自的优缺点、适用条件
• 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 • 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
2019/10/4
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HR
（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
• 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，， 而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素 质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的 关系。
而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。
如何管理团队提升绩效(PPT 42页)
31
（三）激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于 团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但 有思路和途径可以遵循。
32
1、制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的 方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准 来实现制度管人。
42
15
3.团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思：
△ 团队整体的定位，团队在组织中处于 什么位置，由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责，团队采取什么方 式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演 什么角色?是订计划还是具体实施或评 估?
16
西游记团队
• 团队定位： 客户：唐太宗 上级：如来、观音
9
• 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同 技能、人格各异的人组成，并根据组织的 需要和团队成员各自的特点分别担负不同 的岗位任务，通过团队成员的分工协作保 证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四
人去西天取经？少一个行不行？
10
• 唐僧—对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到 什么样的艰难险阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追 求。以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交 朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾 听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主 动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……
24
• 倾听的“六到”
• 眼到 • 心到 • 脑到 • 神到 • 口到 • 笔到
（三）激发团队的潜能
团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于 团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但 有思路和途径可以遵循。
32
1、制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的 方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准 来实现制度管人。
42
15
3.团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思：
△ 团队整体的定位，团队在组织中处于 什么位置，由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责，团队采取什么方 式激励下属? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演 什么角色?是订计划还是具体实施或评 估?
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西游记团队
• 团队定位： 客户：唐太宗 上级：如来、观音
9
• 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同 技能、人格各异的人组成，并根据组织的 需要和团队成员各自的特点分别担负不同 的岗位任务，通过团队成员的分工协作保 证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四
人去西天取经？少一个行不行？
10
• 唐僧—对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到 什么样的艰难险阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追 求。以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交 朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾 听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主 动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……
24
• 倾听的“六到”
• 眼到 • 心到 • 脑到 • 神到 • 口到 • 笔到
建立高绩效文化
建立高绩效文化组织的高绩效文化是指在一个企业或组织中，追求卓越业绩和个人成长的一种价值观和行为准则。
建立高绩效文化对于企业的长期成功至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨如何建立高绩效文化，并为企业带来持续的竞争优势。
1. 提倡目标设定与追踪高绩效文化的基础是明确的目标设定与追踪机制。
领导层应该设定明确、具有挑战性的指标，同时配备有效的追踪系统。
通过为员工提供明确的目标和激励机制，可以激发他们追求卓越业绩的动力。
2. 建立开放的沟通渠道高绩效文化需要建立一个开放的沟通渠道，使员工能够随时提供反馈、分享意见和建议。
领导层应该鼓励员工参与决策过程，并认真倾听他们的声音。
开放的沟通渠道有助于增进团队合作，改进工作流程，并推动创新和优化的思维。
3. 创造积极的工作环境一个积极的工作环境可以激发员工的工作热情和创造力。
领导层应该注重员工的工作满意度和福利，并提供适当的培训和发展机会。
倡导团队合作、共享成果，同时避免过度竞争和压力，可以营造一个积极的工作氛围。
4. 激励与表彰卓越表现激励与表彰是建立高绩效文化的关键环节。
企业可以通过提供奖励和晋升机会，激励员工实现卓越业绩。
此外，领导层应该及时表彰和赞赏员工的出色表现，以增强团队成员的工作动力和归属感。
5. 促进学习与发展高绩效文化鼓励员工进行持续学习与发展。
企业应该为员工提供培训计划、导师制度和跨部门交流机会，以提升员工的个人能力和专业素养。
通过不断学习和发展，员工能够应对变化的市场环境，提高工作效率和业绩。
6. 建立有效的绩效评估体系一个有效的绩效评估体系是高绩效文化的重要组成部分。
企业应该建立明确、客观的评估标准，并定期进行绩效评估。
绩效评估应该与目标设定和奖励机制相结合，以确保对卓越表现的公正评估和奖励。
总结：建立高绩效文化对于企业来说是一个长期而持续的过程。
通过提倡目标设定与追踪、建立开放的沟通渠道、创造积极的工作环境、激励与表彰卓越表现、促进学习与发展以及建立有效的绩效评估体系，企业可以逐步建立起一种积极的、追求卓越的文化氛围。
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对有效行为予以认可
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效Fra bibliotek计划计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理（我们的制胜方略？ ） 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
战略地图管理
选才
有效招聘 用才
文化管理(我们是否志同道合 ? ) 业绩管理 养才
惠普之道 建立共享愿景与价值观 优才管理 留才
首先允许犯错， 但“君子不二 过”，同样的 错不能重复犯。
指导雇员 改进工作
抗洪
有效采取 后续措施
防 洪
指导雇员 取得成功
这些做法中， 哪些是最重要的，
要经常做的？
现状
加强有效的 工作成绩
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
指导员工取得成功
员工
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
部门目标：
制定工作绩效目标
按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
首要发展目标：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 2。与职业或专业志向有关的发展目标
职业发展目 标： 标准：
行动：
资源／支持 ： 时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 3。与增强优势有关的发展目标
按照 SMART 原则写出目标
详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
3-5 SMTABC 目标
工作目标 成果总结
问题1回答的是：
Take the achievements noted and put them
in the Results summary. 不要仅仅列出 成绩, 应讨论这些结果是否达到期望 和要求, 以及在达成这些结果过程中 是否表现出正确的行为.
问题2回答的是：
经理是这样一个人：他/她通过别人 得到结果、达到公司期望的目的。
四、如何辅导员工 – 因人而异授权模型
（高） 关 系 行 为
（低）
成熟
（支持行为）
领导者行为
高关系
高任务
低任务 S4
S3 S2
高关系 S1
低关系 高任务
低任务 低关系
任务行为（指导行为）
（高）
高
中
低
R4
R3
R2
R1
有能力 有能力 无能力 无能力
3倍
中
0.85倍
12倍
高
1.27倍
太多(因为最差
员工无法学会
该项工作
六、如何按绩付酬
六、如何按绩付酬 – 按绩付酬的薪酬理念
在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛 的名次。
增强实力的目标 ：
三、获取员工对目标的承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则
工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思
- 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成， 将被视为对员工不关心
长处
培养计划 员工意见
与员工讨论
PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修 改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互 信
下一步:
录入人事系统
五、如何考评员工业绩 – 生产率差异启 示
工作复杂性
低
顶尖员工比 一般员工多 产出
0.52倍
顶尖员工比 最差员工多 产出
明确
在解决问题时寻求员工的帮 助
讨论问题的原因
讨论并达成一致
确定并记录可能的解决方案 大家共同决定要采取的具体
行动
结束
就采取具体后续措施的日期 达成一致
阐明问题 就问题达成一致意见
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
业绩管理目标
1）造氛围
（培育绩效文化）
2）定计划
（运筹制胜业绩）
3）促先进
（保持激发先进）
4）创优绩
（追求卓越成果）
一、如何创造高绩效环境
绩效管理 Performance Management
创造优绩 的环境
•调查影响业务和工作环境的 因素
•描述惠普的价值、惯例和
目标，如何为管理绩效设定
一个环境
首要目标：
衡量标准：
时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
业绩指标类型 质量
数量 成本
时间
实例 • 100% 同意 • 以1 - 5为限>4.7 • 客户的书面表扬 • 增加产出5% • 每小时加工200件 • 成本不高于￥500元 • 接近$20,000 • 降低成本5% • 不超过100小时 • 在30秒内 • 电话铃响不超过3下
一、如何创造高绩效环境 – 创造良好工作氛围的管理者行为
•树立和维护高业绩标准 •敬人者，人恒敬之 •听人者，人欲听之 •对员工努力和贡献加以认可 •确保员工了解相关信息 •为下属提供独立思考和解决问题的机会 •确认下属看得到他们所从事工作的最终结果 •提供下属认为有挑战性的工作 •提供发展机会
二、制订上下一致的计划
•描述经理人如何在不断变化
的惠普业务环境中为员工的
绩效提供支持
创造环境
相关的员工调查问题
69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标 准的业绩及贡献环境。
70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。
一、如何创造高绩效环境 – 惠普新三字经
策略 立规矩 重沟通 树优才 聚人心
措施
•目标管理（明确方向） •流程管理（澄清职责） •业绩管理（奖惩分明） •尊重信任（性本善论） •走动管理（沟通至尊） •公开交流（建设性冲突） •内部择业（一专多能） •工作轮换（丰富履历） •择优提拔（鼓励上进） •人性福利（风险管理） •体育健身（关怀健康） •家庭参与（创造亲和）
feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed.
3. 你认为自己在哪些方面存在发展的 机会 ?
业绩评估指导原则
Hewlett-Packard
Performance Evaluation
采取有效的后续措施
强化有效工作表现
开始
回顾以前的讨论内容
阐明
指出不足之处，并向员工问 清原因。
讨论并达成一致
讨论解决问题的可能方案
指出如果不予改进会带来什 么后果
对所要采取的行动以及执行 后续措施的日期
结束
表明你对雇员的信心
开始
讲清意图与重要性
阐明
如有必要，则寻求细 节
讨论并达成一致
想、感情与理念
关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人 员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部 分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交 流以及鼓励发展。
四、如何辅导员工
绩效管理 Performance Management
9. 我所在的组织或部门对于差劣 的表现过于迁就和容忍
绩效管理 Performance Management
相关的员工调查问题
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效Fra bibliotek计划计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理（我们的制胜方略？ ） 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
战略地图管理
选才
有效招聘 用才
文化管理(我们是否志同道合 ? ) 业绩管理 养才
惠普之道 建立共享愿景与价值观 优才管理 留才
首先允许犯错， 但“君子不二 过”，同样的 错不能重复犯。
指导雇员 改进工作
抗洪
有效采取 后续措施
防 洪
指导雇员 取得成功
这些做法中， 哪些是最重要的，
要经常做的？
现状
加强有效的 工作成绩
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
指导员工取得成功
员工
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
部门目标：
制定工作绩效目标
按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
首要发展目标：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 2。与职业或专业志向有关的发展目标
职业发展目 标： 标准：
行动：
资源／支持 ： 时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 3。与增强优势有关的发展目标
按照 SMART 原则写出目标
详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
3-5 SMTABC 目标
工作目标 成果总结
问题1回答的是：
Take the achievements noted and put them
in the Results summary. 不要仅仅列出 成绩, 应讨论这些结果是否达到期望 和要求, 以及在达成这些结果过程中 是否表现出正确的行为.
问题2回答的是：
经理是这样一个人：他/她通过别人 得到结果、达到公司期望的目的。
四、如何辅导员工 – 因人而异授权模型
（高） 关 系 行 为
（低）
成熟
（支持行为）
领导者行为
高关系
高任务
低任务 S4
S3 S2
高关系 S1
低关系 高任务
低任务 低关系
任务行为（指导行为）
（高）
高
中
低
R4
R3
R2
R1
有能力 有能力 无能力 无能力
3倍
中
0.85倍
12倍
高
1.27倍
太多(因为最差
员工无法学会
该项工作
六、如何按绩付酬
六、如何按绩付酬 – 按绩付酬的薪酬理念
在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛 的名次。
增强实力的目标 ：
三、获取员工对目标的承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则
工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思
- 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成， 将被视为对员工不关心
长处
培养计划 员工意见
与员工讨论
PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修 改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互 信
下一步:
录入人事系统
五、如何考评员工业绩 – 生产率差异启 示
工作复杂性
低
顶尖员工比 一般员工多 产出
0.52倍
顶尖员工比 最差员工多 产出
明确
在解决问题时寻求员工的帮 助
讨论问题的原因
讨论并达成一致
确定并记录可能的解决方案 大家共同决定要采取的具体
行动
结束
就采取具体后续措施的日期 达成一致
阐明问题 就问题达成一致意见
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
业绩管理目标
1）造氛围
（培育绩效文化）
2）定计划
（运筹制胜业绩）
3）促先进
（保持激发先进）
4）创优绩
（追求卓越成果）
一、如何创造高绩效环境
绩效管理 Performance Management
创造优绩 的环境
•调查影响业务和工作环境的 因素
•描述惠普的价值、惯例和
目标，如何为管理绩效设定
一个环境
首要目标：
衡量标准：
时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
业绩指标类型 质量
数量 成本
时间
实例 • 100% 同意 • 以1 - 5为限>4.7 • 客户的书面表扬 • 增加产出5% • 每小时加工200件 • 成本不高于￥500元 • 接近$20,000 • 降低成本5% • 不超过100小时 • 在30秒内 • 电话铃响不超过3下
一、如何创造高绩效环境 – 创造良好工作氛围的管理者行为
•树立和维护高业绩标准 •敬人者，人恒敬之 •听人者，人欲听之 •对员工努力和贡献加以认可 •确保员工了解相关信息 •为下属提供独立思考和解决问题的机会 •确认下属看得到他们所从事工作的最终结果 •提供下属认为有挑战性的工作 •提供发展机会
二、制订上下一致的计划
•描述经理人如何在不断变化
的惠普业务环境中为员工的
绩效提供支持
创造环境
相关的员工调查问题
69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标 准的业绩及贡献环境。
70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。
一、如何创造高绩效环境 – 惠普新三字经
策略 立规矩 重沟通 树优才 聚人心
措施
•目标管理（明确方向） •流程管理（澄清职责） •业绩管理（奖惩分明） •尊重信任（性本善论） •走动管理（沟通至尊） •公开交流（建设性冲突） •内部择业（一专多能） •工作轮换（丰富履历） •择优提拔（鼓励上进） •人性福利（风险管理） •体育健身（关怀健康） •家庭参与（创造亲和）
feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed.
3. 你认为自己在哪些方面存在发展的 机会 ?
业绩评估指导原则
Hewlett-Packard
Performance Evaluation
采取有效的后续措施
强化有效工作表现
开始
回顾以前的讨论内容
阐明
指出不足之处，并向员工问 清原因。
讨论并达成一致
讨论解决问题的可能方案
指出如果不予改进会带来什 么后果
对所要采取的行动以及执行 后续措施的日期
结束
表明你对雇员的信心
开始
讲清意图与重要性
阐明
如有必要，则寻求细 节
讨论并达成一致
想、感情与理念
关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人 员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部 分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交 流以及鼓励发展。
四、如何辅导员工
绩效管理 Performance Management
9. 我所在的组织或部门对于差劣 的表现过于迁就和容忍
绩效管理 Performance Management
相关的员工调查问题