学习型组织模型1——圣吉模型
学习型组织理论
学习型组织理论“学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。
该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。
课程实施的目标可概括为两个方面：1.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。
2.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。
参考文献1.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994年版2.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版3.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版4.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版课程内容一、学习型组织理论的产生二、学习型组织的涵义三、学习型组织的五项修炼四、学习型组织的创建一、学习型组织理论的产生（一）组织的变化：扁平化、学习+激励（二）工作的变化：复杂工作比重增大（三）学习的变化：不进则退、共同学习（一）组织的变化：学习+激励【更聪明】组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责；融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能（二）工作的变化：80：20 = 复杂：简单今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！企业中研发人员比重加大农业经济时代：7-14岁工业经济时代：5-22岁知识经济时代：12年义务教育延长为80年制（三）学习的变化：不进则退美国政府的四大教育战略（1991）中包括：“把美国变成人人学习之国”；“把社区变成大课堂”知识经济—终身教育—学习型社会—学习型组织（终身学习）必须学会共同学习（例如：平安、华为的企业内教育）21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪！----联合国《教育----财富蕴藏其中》学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所。
学习型组织理论(彼得圣吉
20 世纪 60 年代首先在西欧、北美等国出现的， 而世界范围普遍存在的社会大众价值观变化的 现象，即后物质主义价值观正在取代物质主义 价值观。后物质主义价值观与物质主义价值观 相对立，它主要指在人们的价值判断和行为选 择中，倾向非物质性价值取向，如增加决策的 基层民主参与、美化环境、关注个人责任和自 我发展等观念。而且，在对一些西方国家的研 究中，学者们也提出，在经济和安全得到保障 的时期，年轻一代特别倾向于更高意义上的非 物质性价值取向
3.1改善心智模式
“改善心智模式”是心理学的常用概念。它指的是 存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、图式、 认知结构等主观的思维方式。心智模式是人们心中根 深蒂固的观念系统和知觉系统，它源于过去的经验和 认识过程，但又时时刻刻参与我们对现实事物的认识， 影响着我们看待世界和对待事物的态度。
改善心智模式就是要求组织成员必须学会用新眼睛 看世界，具体要求为：第一，把镜子转向自己是心智 模式修炼的起步，学会发掘内心世界的图像，使这些 图像浮于表面，并严加审视；第二，有效地表达自己 的想法；第三，以开放的心态容纳创新的观点。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪 潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不 断创新的知识技术为主要基础发展起 来的知识经济所取代，社会财富的源 泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
2.2自我超越
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“自我超越”是学习型 组织成员实现自己理想，不 断突破自己的极限、自我实 现的动机和行动的技巧。自 我超越的修炼是学习型组织 的精神基础和支柱。
彼得-学习型组织构架
彼得·圣吉的学习型组织构架博锐管理在线，2005年1月7日在构建学习型组织方面，彼得·圣吉与第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。
虽然五项修炼是非常重要的，但这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。
一些理论也比较抽象，难以付诸实际。
而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。
新的情感与看法也是一个长期的培养过程。
深层次的信念与假设也不可能象电灯开关一样，可以自由地扳过来扳过去。
因此，彼得·圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念。
所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。
彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。
最后，是大家一起动手，把房子建起来。
而没有设计师的工作，这一切都无法开始。
“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。
同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架” 由“指导观念”、“基础设施创新”与“理论、方法和工具”等三部分组成（如图1所示）。
1.指导观念爱因斯坦曾经说过：推动世界进步的主要是思想。
观念对于人们的行动无疑具有至关重要的作用。
无论人们自觉或不自觉，其行动都会受到观念的制约。
观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。
彼得·圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业最大的顽疾。
而日本企业不把公司视为机器，而把它当作活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对于日本企业的崛起有重要作用。
2.理论、方法与工具这是连接观念与实际工作的桥梁。
彼得圣吉∶学习型组织
彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。
【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。
所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。
一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。
【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。
1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。
圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。
至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。
【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。
他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。
那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。
就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。
它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。
形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。
学习型组织--彼得·圣吉
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理论内容——五项修炼
1、自我超越（Personal Mastery) “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，
集中精力，耐心培养：其次客观地观察现实，对客 观现实正确的判断，了解目前的真实情况。通过学 习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现 的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。它是 学习型组织的精神基础。 自我超越的结构
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生平事迹
1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院 读研究生，被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭 配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉 瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon） 等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于研究如何以动力 学为基础，发展出一种学习型组织的蓝图。
作用：导向作用，凝聚作用，激励作用和规范作用 组织成员对共同愿景支持与否的层级图
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组织成员对共同愿景支持与否的层级图
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从
冷漠
衷心向往，以创造性劳动全心全意实现它。
衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情。
看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做额事情， 且力求做得更多，像个“好战士”。 大体上也看到了好处，能做自己应做的事情，是个 “不错的战士”。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。对一些国 际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询 和策划。
1990年，出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》 1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会
学习型组织模型1——圣吉模型
学习型组织模型1——圣吉模型（一）圣吉模型彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：1、自我超越（Personal Mastery）“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。
自我超越是学习型组织的精神基础。
组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。
2、改善心智模式（Improving Mental Models）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。
它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3、建立共同愿景（Building Shared Vision）“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。
它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。
为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。
共同愿景为学习提供了焦点和能量。
它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。
4、团体学习（Team Learning）团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。
当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。
管理学——学习型组织
学习型组织——彼得·圣吉人与知识的复兴、新兴科学的发展和无所不在的变化使传统管理模式遇到了瓶颈，因此产生了适应信息时代、知识时代的学习型组织。
而彼得·圣吉用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，在《第五项修炼》中提出自己的学习型理论。
为什么1970年名列财富杂志的“500大企业”排行榜的公司，已经有三分之一销声匿迹了？这是因为他们的组织中存在着学习智障，对于组织来说，学习智障是致命的。
圣吉将学习智障分为七类：1、局限思考：固守本职，将自身与工作混淆。
2、归罪于外：是局限思考的副产品，仅仅专注于本职，而以片段的方式看待外在世界，会无法认清存在“内”“外”关系中的许多问题及解决之道。
3、缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面想法，还必须以整体思考的发法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易察觉的后果。
4、专注于个别事件：专注于某个片段或短期事件，会分散我们的注意力，使我们不能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。
5、煮青蛙的故事：往往对缓缓而来的致命威胁习而不察。
6、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在的巨大鸿沟。
7、管理团体的迷失：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往做出表面和谐的妥协意见。
因此，圣吉提出以修炼克服智障，他所提出的“五项修炼”分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1、自我超越：是学习型组织的精神基础。
“自我超越”包括三个内容：一是建立愿景；二是看清现状；三是实现愿景。
2、改善心智模式：“心智模式”是指人的思想方法等，与他的成长经历等有关，并非每个人的心智模式都是完美的，通过不断地学习来改善。
因此，对企业来说，改善心智模式，一是可以解决人际问题，二是可以增加企业生产力。
3、建立共同愿景：“共同愿景”源自个人愿景，“自我超越”是“共同愿景”的基础，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。
培训系统的建立原则——学习型组织
在将来，只有那些懂得如何激发组织内各个层次人学习热情和学习能力的组织，才能傲视群雄。
在一个变化越来越快、越来越复杂的世界里，企业应该通过不断学习发展自身的适应能力。
彼得圣吉将这样的组织称为是“学习型组织”。
通过研究，他发现一个学习型组织由5个部分组成：1、系统思考圣吉发明了一种系统模型，它能帮助经理找出重复形式，诸如某些问题产生方式和系统内置的发展局限；2、自我超越不断的学习使人对当前事实看得更清楚，而想象和现实之间的差异会引发创造张力，又使学习势在必行；3、心智模式指的是组织内基本的、起推动作用的价值观和原则；4、共同的远景；5、团体学习包括深度会谈和讨论。
在学习型组织中，管理者是研究者也是设计者，却不是控制和监督者。
管理者应该鼓励他们的员工开放自己，接受新的思想，相互之间坦诚交流，彻底了解公司的运作模式，形成一个集体的想象力，并为达成共同的目标而努力。
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学习型组织模型1——圣吉模型
（一）圣吉模型
彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：
1、自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。
自我超越是学习型组织的精神基础。
组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。
2、改善心智模式（Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。
它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3、建立共同愿景（Building Shared Vision）
“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。
它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。
为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。
共同愿景为学习提供了焦点和能量。
它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。
4、团体学习（Team Learning）
团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。
当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。
在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。
在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。
5、系统思考（Systems Thinking）
系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。
它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。