七式「团队迷思」
打造卓越团队的七个步骤
打造卓越团队的七个步骤团队是各个企业和组织中至关重要的一环，一个卓越的团队可以带来高效的工作、创新的思维和优秀的绩效。
然而，要打造一个卓越的团队并非易事，需要领导者付出艰辛的努力和正确的指导。
下面将介绍打造卓越团队的七个步骤，并提供一些建议供参考。
第一步：明确团队目标一个卓越的团队必须要有明确的目标和方向。
领导者首先需要定义团队的使命和愿景，并将其明确传达给团队成员。
同时，领导者需要与团队成员共同制定具体的目标和战略，确保每个成员都明白自己的任务并为之努力。
建议：与团队成员进行密切沟通，确保每个成员对团队目标和使命的理解一致，鼓励成员积极参与目标制定过程。
第二步：招募与选拔合适的人才要打造一个卓越的团队，人才招募与选拔至关重要。
领导者需要根据团队的需求和定位，在招募过程中注重选择具备相关技能和经验的人才。
同时，也要关注个人的价值观和团队合作能力，因为良好的团队合作是卓越团队的基石。
建议：与HR部门紧密合作，明确岗位需求，制定明确的人才招募标准，并进行详细的面试和评估，以确保最佳的人才入选。
第三步：建立良好的沟通与协作机制卓越团队需要建立起良好的沟通与协作机制。
领导者应该为团队成员提供多元化的沟通平台，并鼓励团队成员之间积极交流和分享。
同时，领导者还需要制定明确的工作流程和规范，确保团队成员之间的协作高效顺畅。
建议：借助现代科技手段，建立团队沟通平台，如即时通讯软件和在线协作工具；组织团队建设活动，促进成员之间的互动和了解。
第四步：培养团队文化和价值观团队文化和价值观对于团队的凝聚力和稳定性至关重要。
领导者要明确和传达团队的核心价值观，帮助团队成员建立共同的认同感和归属感。
同时，领导者还要倡导积极向上的团队文化，鼓励员工相互支持、共享知识、互帮互助。
建议：组织团队文化建设活动，如团队拓展培训、团队合作游戏等；定期与团队成员进行面对面交流和座谈，了解他们的需求和困惑。
第五步：激励与奖励团队成员激励与奖励是激发团队成员积极性和创造力的关键。
如何解决问题发现和分析问题的七个步骤
2
仅供学习
第一步-陈说问题
清楚地陈说要处 理旳问题
清楚陈说问题旳特点
•一种主导性旳问题或坚定旳假设 •详细，不笼统 •有内容旳(而非事实旳罗列或一种无可争议旳
主张)
•可行动旳 •以决策者下一步所需旳行动为要点
3
仅供学习
首要之务是对 问题旳精确了解
4
陈说问题旳实例-公共图书馆
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务旳问题
假设
•逻辑树旳末梢以
问句形式结束
是
？ 否
问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采用之相应 行动旳逻辑顺序排 列
•利用问题图来找
出选择方案，一般 在项目后段程序使 用
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推论式旳逻辑树举例-公共图书馆
为何业绩变差？ 不采用行动能否 变化？
图书馆怎样能在不超出既 有预算旳情况下，经过延 长时间，选择更加好书刊 或者改善借阅既有材料旳 措施来改善服务？
•处理问题旳工作能够提成智力上能够
处理旳几种部分
•不同部分可按轻重缓急区别 •工作责任能分配到各人
分支问题 分支问题 分支问题
2.确保问题取得完整地处理
•将问题旳各个部分处理好，即可处理
整个问题
•所分问题旳各个部分各不相同，而且
涉及了各个方面(即没有重叠没有漏 掉)
3.使项目小组共同了解处理问题旳框架
问题背景情况旳实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功旳原则
•改革必须同图书馆旳使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内能够衡量并有
所显现
•因为图书馆旳工作人员是主要旳改革实
大学生必解知识-《第五项修炼》
《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的管理圣经∙作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一∙首次出版：1990年∙全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》∙被誉为：o“21世纪的管理圣经”o 20世纪屈指可数的几本管理经典之列o世界上影响最深远的管理书籍之一o世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖o《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。
《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。
1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。
由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。
而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“…学习型组织‟理论之父”。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。
团队的七因素理论
目
CONTENCT
录
• 团队基本概念与特点 • 七因素理论概述 • 领导力在团队建设中作用 • 沟通技巧在团队中应用实践 • 协作精神培养与提升策略 • 目标管理与执行力提升方法 • 总结：打造高效协作团队关键要素
回顾
01
团队基本概念与特点
团队定义及组成要素
团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意 为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作 和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队 绩效。
领导者应以真诚、坦率的态度与团队成员沟通，倾听他们的想
法和意见，尊重他们的观点和感受。
建立有效的沟通渠道
02
领导者需建立多种沟通渠道，如定期会议、一对一交流等，确
保信息畅通、及时反馈，避免误解和猜疑。
处理冲突和问题时保持公正和透明
03
领导者在处理团队内部的冲突和问题时，应保持公正、透明的
原则，不偏袒任何一方，维护团队的和谐与稳定。
在冲突中寻找双方的共 同点和利益交汇点，为
解决问题打下基础。
提出解决方案
提出具体可行的解决方 案，并征求对方的意见
和建议，寻求共识。
协商与妥协
在必要时进行适当的协 商和妥协，以实现双方 都能接受的解决方案。
05
协作精神培养与提升策略
强化团队合作意识，共同承担责任
01
建立明确的团队目标和愿景
确保每个成员都清楚团队的目标和愿景，并理解自己在实现这些目标中
鼓励团队成员积极参与和贡献
领导者需营造开放、包容的氛围，鼓励团队成员积极发表意见、提出建议，充分发挥个人 专长和创造力。
麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
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切勿低估协作与 团队合作对解决 问题的价值
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步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
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第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
大学教给了我们什么：发现和分析问题的七个步骤
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HKTR980306TP-AC
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体 •综合 •里程碑
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •有序地工作-使用80/20方法按时交付
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HKTR980306TP-AC
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
问题？” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •检验你的观点 •对困难有所准备 •眼光放远，探照前路 •勇于创新 •寻找突破性观点
…
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用 一点(或「叶」) 以解决问题的方 开始 式之说明，包括 • 「重要议题」和 回答是或否的原 「未解决议题」 因 定义不同。要明 确界定才能回答 是或否，而能提 出具体行动
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序
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HKTR980306TP-AC
问题背景情况的实例问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者 1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革 5.主要衡量标准 5.主要衡量标准
学习型组织的五项修炼
2、改变心智模式
Improve Mental Models：组织的 障碍;多来自于个人的旧思维;例如固执 己见、本位主义;唯有透过团队学习;以 及标杆学习;才能改变心智模式;有所创 新&
3、建立共同愿景
Building Shared Vision：愿景可 以凝聚公司上下的意志力;透过组织共 识;大家努力的方向一致;个人也乐于奉 献;为组织目标奋斗&
三、学习型组织的特点
有一个共同赞同的共同愿景; 在解决问题和从事工作中; 摈弃旧的思维方
式和常规程序; 所有成员既是组织有机组成的一部分; 也是
一个个相互独立的作战主体; 成员之间沟通真诚坦率; 共享信息和知识; 成员之间放弃个人利益; 为了实现组织共同
愿景协同工作
四、学习型组织的内涵：
传统型组织特点
以效率和控制为着眼点 通常通过其财务能力营销能力技术能力等来
体现其竞争力；而学习型企业的竞争力主要 将表现为学习的能力; 进而通过学习而将其 财务能力营销能力技术能力等提高到一个新Leabharlann 的水平&学习型组织
二、组织的七项学习智障
1、局限思考：将自身与工作混淆;或是将自己的责任、思考、 学习局限于职务范围之内&
学习型组织的五项修炼
➢ 学习型组织的概念 ➢ 组织的七项学习障碍 ➢ 学习型组织的特点 ➢ 学习型组织的内涵 ➢ 学习型组织的五项要素五项修炼
一、学习型组织概念：
学习型组织：以共同愿景为基础;以团队学 习为特征;以人为本;以企业和个人的全面发 展为中心;以增强企业学习力.提高人的综合 素质为目标所架构的学习求知的目标管理体 系和所建立起的能够不断实现知识转化的运 行机制的现代企业&
于清楚了解因果关系&
七个不需要任何道具的室内团队游戏
七个不需要任何道具的室内团队游戏一、【真心话】规则和大冒险几乎相同，不同的是庄家指定的不是节目，而是要被选中的人回答一个问题。
顾名思义，答案必须是真实的。
当然，问题越刁钻越隐秘越有趣，但是要注意莫要侵犯人家隐私哟。
二、【大瞎话】由一人蒙上眼睛扮"瞎子"，坐在"瞎子"左侧的人开始不断的指在座的每一个人。
当他指向其中的人和一个人，就问"瞎子"，"这个行不行?"。
"瞎子"如果说不行，就继续指下一个人。
知道"瞎子"同意的时候，被指的那个人就是被游戏选中的人。
"瞎子"摘下眼罩，根据每个人的表情来猜测谁被选中了，而参与的人不能告诉瞎子。
当然，被选中的也可能是"瞎子"自己。
瞎子要出一个题目或者说指定一个节目，要被选定的人去完成。
和大冒险一样，节目越荒唐越刺激越好。
下一轮，由上一轮被选定人来做瞎子。
三、【循环相克令】实际上是石头剪刀布的变种。
人数：两人;方法：令词为“猎人、狗熊、枪”，两人同时说令词，在说最后一个字的同时做出一个动作——猎人的动作是双手叉腰;狗熊的动作是双手搭在胸前;枪的动作是双手举起呈枪状。
双方以此动作判定输赢，猎人赢枪、枪赢狗熊、狗熊赢猎人，动作相同则重新开始。
兴奋点：这个游戏的乐趣在于双方的动作大，非常滑稽缺点：只是两个人的游戏。
四、【数7 】这么古老的游戏!不过，既然旧瓶能装新酒，老游戏也能翻出新花样!回顾一下老游戏的规则：首先人要多一点，5人以上。
任意一人开始数数，1、2、3……那样数下去，逢到7的倍数(7、14、21……)和含有7的数字(17、27……)必须以敲桌子代替。
如果有谁逢7却数出来了，就输，有谁没逢7就敲桌子的，也输。
奉劝没有数字观念的人不要玩这个，很容易输的。
再看一下新花样：开头是一样的，但是，数到逢7的数字后，要倒回去数!比如，原来是顺时针数的，轮到甲是7，他敲一下桌子，照理坐在他左边的乙应该接下来数8，不是!现在要变成逆时针，由坐在他右边的丙数8!这样转来转去，我向你保证，转不了三次方向大伙儿就迷糊啦!还有一点要说明：只有第一回是从1开始数的。