HR人力资源应如何解决新老员工薪酬
老员工激励(HR)
1/2Tel: (021)61601888-8855 email: survey@ Web: /ssr/前锦网络信息技术（上海）有限公司·薪酬调查部专项调查:老员工激励那些老员工，见证了公司的发展；那些老员工，与公司风雨同舟。
那些老员工，他们是否日趋顽固？那些老员工，他们是否激情不再？如何让他们重新熠熠发光，让我们一起来关注那些老员工！本期调查：我们关注"那些老员工"。
本次调查反馈截止日期为：2008^t8g�15eå完成 1-9题 可获得 10 个积分 ，完成 1-9题并接受电话访谈 可获 15 个积分 。
1.贵公司成立于年。
在贵公司服务3年以上的员工占员工总数的%。
（填空）2.您认为老员工为企业带来的最大价值是？（单选）有成熟的工作思路，对工作驾轻就熟了解公司架构与发展方向，容易开展工作经验丰富，能指导和帮助新员工成长熟悉各部门人员，可称为团队的协调者扎实的基础，能提出更多可执行的创新方案3.就您看来，老员工留在公司最主要的原因是：（单选）有丰厚福利报酬工作熟悉，得心应手对公司同时感情深厚4.就您看来，老员工在工作中会出现哪些问题?(可多选)出现自满情绪爱抱怨，工作没记激情思维固化，缺乏新鲜创意倚老卖老，不愿意配合别人传播负面消息，影响新员工的积极性形成小团体，不利于协作其它，请说明：5.出现上述问题的最重要的原意是什么？6.您认为老员工最希望从工作中得到什么？（单选）2/2Tel: (021)61601888-8855 email: survey@ Web: /ssr/前锦网络信息技术（上海）有限公司·薪酬调查部贵公司是否有什么特别的举动以增加老员工的归属感？请说明：贵公司所属行业贵公司所属公司性质贵公司规模您是否愿意接受前程无忧薪酬调查顾问的电话访谈？公司名称：姓名：职务： 电话：Email：7.贵公司对员工采取了哪些激励的措施：（可多选）经济激励：加薪或股权配给发展激励：晋升或调整工作内容权利机制：更多授权或带新人知识激励：培训，更新知识和技能其它，请说明：8.以上这些方法中，您认为最有效的是？（单选）经济激励：加薪或股权配给权利机制：更多授权或带新人其它，请说明：9.贵公司在保留老员工方面的基调是怎样的？（单选）您希望我们调查的话题有：有关团队建设有关新法新政有关员工离职有关绩效管理其它，请说明：您的联系信息email提交或打印后传真至（021）61601888-7361请选择……请选择……请选择……。
HR工作实用文档：薪酬制度的核心差异化分配
HR实用文：薪酬制度的核心差异化分配企业的目标是要挣钱，但是员工的需求，却是要分钱。
这两者不是矛盾的吗？在我看来其实一点都不矛盾。
一个不会分钱的企业，一定挣不到钱。
你要想学会挣钱，必须学会分钱。
所以今天我们就来谈谈分钱的学问。
分钱是一个特别讲技巧的事情，分钱的过程中，我们经常会面临一个矛盾。
一方面员工的诉求不断增加，另一方面，组织的薪酬总量并没有同步增加，这个叫一进一退。
尤其是很多企业，随着国家经济增速降低，效益增长也降低，直接导致在人力资源的工作中，可分配的薪酬总量不足。
但员工的诉求还在增加，如何破解这个矛盾呢？当我们的组织很有钱的时候，我们并不担心在考核分配中用多好的策略，因为有很多调节的后手。
现在这个时代已经过去了。
很多组织没有太多的薪酬增量，甚至很多组织的薪酬总量还在减少。
这个过程中，如何做激励？如何做分配?有些行业和企业形势不错，没有受大形势的影响，但是很可惜，很多单位把薪酬增量全部普涨。
比如说，今年和去年相比，有10%的薪酬增量，那么每个员工薪酬普涨10%，这种涨和没涨是一样的。
因为这就是新形势的大锅饭，每个人丝毫没有受到组织的激励，普涨其实是很不科学的。
反过来，如果组织效益不好，薪酬总量下降的话，我也不建议普降。
因为所有的普降和普涨，都是打击先进员工的积极性，这个队伍肯定不好带了。
我的观点是一定要做到差异化，分配的核心就是差异化。
怎么实现这种差异化呢？价值被低估的，关键的，少数的员工，我们要多增一点，对那些价值被高估的员工，也不说降薪，至少做到不涨，或者少涨一点。
一年增量不够的时候，我用几年的增量去调。
涨要涨得有差异化，降也要降得有差异化。
当组织还有一些增量的时候，千万不要浪费掉，如果我只有5%的增量，每个人普涨，没有人感觉到组织的激励。
倒不如我把5%，投放给关键的少数员工。
在一个组织里，就是20%的价值贡献者和业绩贡献者。
对于这20%的人来讲，5%的增量，至少能让每个人感受到20%的增量。
HR如何与求职者谈薪资知识点总结
三茅
中国最大的
人力资源互动平台
2012
【三人行必有我师】精华问答
• • Q：如何评估应届大学毕业生的稳定性？ A：应届毕业生的稳定性一直是让企业和HR头疼的问题。如何评估，个人认为从以下几个方面 入手： 1、看规划：是否有清晰的职业规划和就业设想？随着大学生就业指导的深入开展，越来越多 的大学生有自己初步清晰的职业规划和就业设想，考公务员、考研、还是找工作？找什么样的 工作？基本会有一个初步的判断。如果没有，那就要小心考虑了； 2、看兴趣：其个人工作喜好和职业兴趣是否与你公司行业及所提供岗位吻合？从其过往学习 和校内外参与社团活动、社会实践和面试中可以了解到，如果比较匹配稳定性相对较高； 3、看动机：其来面试找工作是海投简历还是目的性明确，其有锁定行业、企业、职位的目标 ，动机越纯、越青睐你公司，稳定性越高。 4、看主见：应届毕业生其职业规划和兴趣是不稳定的，很容易随波主流，被别人影响，尤其 是同学和父母的意见对其影响最大，所以在面试时要考察其是否是一个独立性强，有主见的人 ，有主见稳定性就高。 5、看心态：“眼高手低、一山望着一山高、爱攀比”是当今社会对应届生的负面评价，着重 评估应届生其吃苦耐劳、毅力、心态和价值观人生观是否正常、是否愿意从基层做起，是否愿 意先付出有成绩再说，是否对薪酬和福利看得过重？等，来综合评估其心态，心态越踏实、越 能吃苦、做人越低调的，其稳定性相对较高。 6、看家庭背景：一般来说（不是绝对的），有较严厉的家庭背景的、农村来的、家境贫寒或 还尚欠有助学贷款的应届生，其稳定性相对较高。 7、看表现：越优秀的人越要慎重考虑，那些从小就一路顺风顺水、表现一直很突出、大学里 又是表现比较优秀的人，其往往选择余地多，不一定在企业，尤其源互动平台
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2012
HR(1)
结合材料：对于变革中的仁通，只有建立一套完整的、公平的以任职资格为基础的人才上岗与退出的机制，才能保证组织调整的计划成功实施，否则"按下葫芦浮起瓢"，即使田鹤农的问题解决了，谁又能保证不会有类似的事情发生？在文中，韩欣馨将新老员工对立起来，没能正确认识老员工的作用。
企业的新兴力量可为公司带来新的经营思想，经营理念，但起用新人固然是最重要的。
也不可轻视老员工。
因为老员工的经验丰富，对本公司的历史和现状熟悉，可为企业改革提供合理建议。
作为公司的人力资源部门应该有效的整合、协调新、老员工的关系，加强两者之间的沟通，使老员工能以公司的总体经营战略角度出发摆正心态，为企业的长远发展尽职尽责。
相关知识整合：人力资源管理（human resource management, HRM）就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。
组织内部的人事政策、组织文化以及薪酬制度等各种因素必然地影响和制约着人力资源管理工作。
例如，不合理的薪酬制度不仅会使得组织对于外部人才缺乏吸引力，同时也会挫伤现职人员的士气甚至导致人才的流失。
外部的影响同样不可忽略。
例如，经济高速成长时期的人才供给会相对不足，只有用高薪来吸引人才，才能实现企业的长远发展。
过程中人员的选拔，任职，考核，提升标准，奖酬具体要的制定在很大程度影响了职工的积极性和企业的长远发展。
所以，我们应该制定完善的管理机制与评估、激励系统，制定适当合理的绩效考评制度来做出正确的人事决策。
这里我们尝试性的做一些解决方法：第一步，借助可衡量的能力素质模型建立任职资格，确定各职位的任职者应具备的素质和特定的行为。
这套模型应与公司的价值观和管理原则相结合，还应考虑到与公司长期成功相关的因素。
正如制造机器零件的原材料必须具备一定的性能一样，组织职位的人选也必须具备一定的资格、素质和特征。
人力资源管理工作计划(精选五篇)
人力资源管理工作计划1一、工作计划：1、完成公司各部门各职位的工作分析，为评定薪资、绩效考核带给科学依据;2、完成日常人力资源招聘工作及考量各部门人力配置合理化;3、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;4、充分思考员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工的主人翁精神和献身精神，增强员工之间的凝聚力。
5、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评定体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的性、有效性6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
7、弘扬公司文化，用优秀的文化感染他人;8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
10、完成领导安排的临时性工作等。
二、经费计划：(合计：17970元)1、招聘：16200元a、登报招聘：20--年预计3次大型登报招聘，每次招聘费用控制在500元以内，即15000元;b、人才市场招聘：宇辉年卡1200元/年;2、办公用品：810元a、档案袋400个，0.5元/个，即200元;b、插页式文件夹60页10个，8元/个，即80元;c、打印纸4件，120元/件，即480元;d、其它易耗品(笔、修正液、回形针等)：50元;3、交通费：960元80元/月，960元/年(用于人力资源部每周招聘、每一天例行下店、外出办事等)人力资源管理工作计划2根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
人力资源六大模块解读及流程图
6、员工关系－实现企业和员工旳共赢 员工关系旳处理在于以国家有关法
规政策及企业规章制度为根据，在发生 劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 旳权利和义务，在协议期限之内，按照 协议约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说，需要 借助劳动协议来确保自己旳利益得到实 现，同步对企业尽到应尽旳义务。对于 用人单位来说，劳动协议法规更多地在 于规范其用工行为，维护劳动者旳基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 旳利益，涉及对劳动者供职期限旳约定， 根据合用条款解雇不能胜任岗位工作旳 劳动者，以及正当规避劳动法规政策， 为企业节省人力资本支出等。总之，员 工关系管理旳目旳在于明确双方权利和 义务，为企业业务开展提供一种稳定友 好旳环境，并经过企业战略目旳旳达成 最终实现企业和员工旳共赢！
成一致
人力资源规划草稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否经过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算旳 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 旳执行流程
草案供讨论用
各部门
部门经理核 实部门旳实 际需求与人 力资源规划 否 是否有差别
是 部门经理提 出调整申请 人力资源规划调整申请 分管副总经 理审核该项 申请旳必要
否 是否被选中
是
初选合格名单
成果反馈 应聘者
A
人员需求计划
C-11-02-003
草案供讨论用
人力资源部
A
一般社会招聘流程（2）
各部门
告知初选人 员面试
招聘面 试流程
面试合格名单
告知应聘者，组织 入围者体检，确 定最终录取名单
人力资源六大模块是什么
人力资源六大模块是什么？人力资源六大模块分为:一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理具体细分：一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源六大模块包括以下6个内容:•人力资源规划•招聘与配置•培训与开发•绩效考评•薪酬福利管理•员工关系关于具体模块内容理解,以及如何灵活运用于实践, 我用一个的小案例，来整体介绍一下。
应急招聘,HR如何能救“火”-HR猫猫
核心提示：实践证明，很多企业都有突然需要在短时间内招聘大量人员的情况，这种“应急性招聘”常常是令HR非常头疼的问题之一。
之所以发生应急性招聘，一个很重要的原因是企业的人力资源规划没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预测，所以也就无法做到事先充分准备。
那么导致应急性招聘的原因都有哪些呢？李经理是A 房地产集团的高级人力资源经理，最近集团下属的各家区域公司纷纷急着向李经理要人。
李经理统计了所有的用人需求，结果发现自己须在一个月内向各地输入60多名专业人员、十几名职能人员，这么多的人一时之间去哪里找呢？这下可急坏了李经理。
原来前年（08年）地产行业遇到了前所未有的“寒冬”，去年初，受经济危机影响，集团对各区域公司制定的业务计划相对保守，相应也并无大规模招聘计划。
09年第一季度房地产回暖并迅速升温，第二季还没结束，大部分区域公司就已完成了整年度的任务，业务量的极速猛增带来了人力资源的相对匮乏，于是，第三季度各区域纷纷向集团要人。
李经理也因此遭遇着应急性招聘之“火”。
一、企业应急性招聘探源实践证明，很多企业都有突然需要在短时间内招聘大量人员的情况，这种“应急性招聘”常常是令HR非常头疼的问题之一。
之所以发生应急性招聘，一个很重要的原因是企业的人力资源规划没有做好，对人才需求的数量和质量缺少预测，所以也就无法做到事先充分准备。
那么导致应急性招聘的原因都有哪些呢？1. 企业战略扩张或调整。
为适应生存和发展的需要，许多企业确定了未来发展战略，比如业务多元化、新的并购重组、海外市场拓展等战略，并对企业核心能力提出了具体要求，但做完这些后却发现反映企业核心能力的关键资源——人力资源——严重不足，成为制约企业战略实施或调整的软肋。
此时应急性招聘任务便应运而生。
一些集团性企业为了规避单一业务的市场风险，发挥多业务之间的协同作用，纷纷开拓主营业务以外的业务模式。
通常情况下企业的战略扩张或调整会给HR一些提前量，公司决策层对于业务发展也有较为详细的计划，但涉及某些业务领域（如医药、金融、地产、风险投资等）的公司的开办、资质审批和经营范围许可均需受到监管机构的严格控制，一些公司从申请报告提交到审批通过要长达数月甚至几年的时间，审批的时限受到宏观经济政策影响，企业控制权十分微弱，因此一旦企业获准新业务经营，就要面临应急性招聘了。
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HR人力资源应如何解决新老员工薪酬
很多HR人力资源都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，
这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工
资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR人力资源
thldl.org.cn面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把
他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，
经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容
易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对
公司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也
在所难免。
面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR是否能够自圆其说？老员工又该如何释怀呢？
HR人力资源的辩解：存在即合理
新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：
新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突
出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年
和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他
们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司
面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角
度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通
不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多
年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老
员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最
多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，
企业买的是他未来的价值。
企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公
司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。
由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不
然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪
的薪酬政策。
专家建议：
1、公司要建立以能力和绩效为基础的HR人力资源薪酬体系，新进员工工资高要有它的
合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
2、HR人力资源：福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住
房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个
重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。
3、HR人力资源：工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用
“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低
些。
4、HR人力资源：普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人
最多，想法也比较单纯，的w ww.th ldl.org.cn/special_zongcaiban.html一旦出问题了，
就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
5、HR人力资源：每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。
6、HR人力资源：当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，
把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工理解，当然新员工的工作量要和他的工
资相匹配。
企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要HR和部门主管高超的处理
艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值得大家深思。