渠道绩效评估教案课件
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第七讲渠道绩效评估
营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。
资源的产出效率 以及投入的利用 效率。
评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。
思考
从3E模型出发，从社会角度评估我国营销 渠道的整体绩效。
2.渠道运行状况评估
渠道的运行状况是指渠道成员之间的配合、协调 以及积极性发挥等方面的综合表现，它决定渠道 的效率和功能。
具体分析时可从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、 渠道的流通能力及其利用率、渠道的冲突状况等 方面展开。
渠道运行状况评估指标
（1）渠道 通畅性
（2）渠道 覆盖面
（3）渠道 的流通能力
（4）渠道 的冲突管理
渠道通畅性是指产品流经渠道各环节时的通畅程度， 即指产品能否在合适的时间到达顾客手中。
5）形成评估量 形成相应的评估指标体系，并赋予相应的权重。 表或指标。
案例：某卡车企业中评估渠道成员绩效的34个指标
3.制定渠道绩效评定规则
渠道绩效指标及评定制度的作用是什么呢？ 首先，它们可被用做管理渠道绩效的连续检测
工具，它使市场预期值与实际值实现实时对照 及调整。渠道的绩效评定使企业管理者能够随 时追踪渠道的绩效状况，确并揭示存在的绩效 问题。 其次，渠道绩效评定制度提供了认清渠道现有 水平与实现销售目标所需要的未来绩效水平之 间的差距的一个机会。
宏观层面：渠道系统对社会的贡献 微观层面：对厂商所创造的价值或服务增值
（二）渠道绩效评估的流程
渠道的目的在于实现企业既定的销售目标。对渠 道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一 致的评价指标，引导渠道行为。
1.确立并分解渠道目标
渠道绩效评估的含义与流程PPT课件( 18页)
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
评估指标确定流程
描述绩效的总体性质 明确有待评估的主要领域 识别绩效评估的角度 确定所需数据的类型 形成评估量表或指标
渠道整体绩效评估
从社会的角度评估 从企业的角度评估
渠道整体绩效评估
从企业的角度考察整个渠道绩效 : 1.渠道管理组织评估 2.渠道运行状况评估 3.渠道服务质量评估 4.渠道经济效果评估
《评估渠道绩效》PPT课件
（2）该分销商的运作几乎总是符合制造 商规定的程序、步骤；
（3）该分销商经常违反与中国字上签订 的合同或协议中的规定。
6
5、分销商的适应能力
（1）该分销商能察觉出所处市场领域的 长期发展趋向并能经常调整自己的分销 行为；
（2）该分销商在销售制造商的产品和服 务使具有很强的创新能力；
（3）该分销商总是努力适应其领域的竞 争变化。
当公司的现金流足以承担对外借款的成本时， 以提高杠杆比率的方式来提高绩效。
17
（二）贡献率法
贡献率法（contribution margin)只适合制 造商使用，它可以帮助制造商比较各种 不同的分销方式、各条不同的分销渠道 以及各个不同的分销商对净利润的贡献 程度。
把与渠道有关的成本分为：固定成本、 变动成本、直接成本和间接成本。
7
6、分销商对增长的贡献
（1）该分销商会继续成为或很快成为制 造商的主要收入来源；
（2）在将来几年里，制造商预期从该分 销商处获得的收入增长快于同领域的制 造商的其他分销商；
（3）在过去，制造商与该分销商的业务 量或通过该分销商所获得的市场份额稳 定增长。
8
7、顾客的满意度
（1）制造商经常收到顾客对该分销商的 抱怨；
零售商店分销
150，000 75，000 15，000 21，000 39，000
总体情况
250，000 117，000
21，000 36，000 76，000 41，000
净利润（元） 渠道贡献率
37%
26%
35，000 30.4%
20
四、渠道成员服务水平 顾客满意度评估
当一个渠道成员的服务绩效等于或高于 另一个渠道成员的预期时，另一渠道成 员就会感到满意，相反，则会感到不满 意，这对渠道的存在和发展有十分重要 的意义。
（3）该分销商经常违反与中国字上签订 的合同或协议中的规定。
6
5、分销商的适应能力
（1）该分销商能察觉出所处市场领域的 长期发展趋向并能经常调整自己的分销 行为；
（2）该分销商在销售制造商的产品和服 务使具有很强的创新能力；
（3）该分销商总是努力适应其领域的竞 争变化。
当公司的现金流足以承担对外借款的成本时， 以提高杠杆比率的方式来提高绩效。
17
（二）贡献率法
贡献率法（contribution margin)只适合制 造商使用，它可以帮助制造商比较各种 不同的分销方式、各条不同的分销渠道 以及各个不同的分销商对净利润的贡献 程度。
把与渠道有关的成本分为：固定成本、 变动成本、直接成本和间接成本。
7
6、分销商对增长的贡献
（1）该分销商会继续成为或很快成为制 造商的主要收入来源；
（2）在将来几年里，制造商预期从该分 销商处获得的收入增长快于同领域的制 造商的其他分销商；
（3）在过去，制造商与该分销商的业务 量或通过该分销商所获得的市场份额稳 定增长。
8
7、顾客的满意度
（1）制造商经常收到顾客对该分销商的 抱怨；
零售商店分销
150，000 75，000 15，000 21，000 39，000
总体情况
250，000 117，000
21，000 36，000 76，000 41，000
净利润（元） 渠道贡献率
37%
26%
35，000 30.4%
20
四、渠道成员服务水平 顾客满意度评估
当一个渠道成员的服务绩效等于或高于 另一个渠道成员的预期时，另一渠道成 员就会感到满意，相反，则会感到不满 意，这对渠道的存在和发展有十分重要 的意义。
第10章 渠道绩效评估.ppt
将它与高端手机生产厂商TCL通信公司比较，我们发现： ① 两家公司2002年度手机销售量都超过了620万台， 周转率都大约为4.60。② 波导手机平均出货价格为 931元/台（用销售收入除以销售量），跌价损失为135 元/台，占销售价格的14.5%，而毛利率为24.55%，两 者相抵实际毛利率为10.05%；而TCL手机出库价为1 317元/台，其跌价损失304元/台，占销售价格的22%， 但因其毛利率高达35.9%，扣除跌价损失实际毛利率为 12.9%。所以，一旦波导公司存货周转率指标无法与高 端手机生产商拉开一定的距离，那么单位利润水平必 然低于高端手机。2002年TCL通信的每股收益比波导股 份高出8%就是这个情况的反映。
3．销售能力
1）渠道成员为制造商的产品类别配备了多少销售人员。 2）渠道成员销售人员的业务知识和能力。 3）销售人员对制造商产品的兴趣。 4）分销商及其销售人员对竞争对手的产品和服务的了 解程度。 5）该经销商是否具有经营制造商产品所需的技能。
4. 竞争状况
① 来自其他中间商的竞争； ② 来自制造商自己的渠道成员经营其他产
(2).销售费用和费用率
单位商品的销售费用
销售费用总额 商品销售量
销售费用率
销售费用总额 商品销售额
100%
销售投入产出率
商品销售总额（量） 销售费用总额
4 利润评估
(1) 销售利润率
对于生产制造企业：
利润 销售收入制造成本经营费用税金
对于中间商
利润 销售收入 进货成本 经营费用 税金
如：对于某种消费品，生产厂商月均供 货量是700单位，某个批发商月均批发能 力可达500单位，从该批发商购买商品的 3个零售商月均销售能力是600单位，消 费者的需求量是580单位。不难看出，在 分销渠道“生产厂商—批发商—零售 商—消费者”这一价值链的构成上，？ 环节是瓶颈。
第11章渠道绩效评估
第11章 渠道绩效评估
学习目的
了解渠道评估的概念和流程 理解渠道绩效评估对渠道管理控制的重要意义 掌握评价渠道绩效的基本方法 掌握评价渠道成员绩效的财务方法并可初步应用
渠道管理是一个动态过程，不仅包括确定渠道模式、 选择与激励渠道成员，而且包括在必要的时候对渠 道模式或渠道成员进行动态调整。渠道建设不是一 项一劳永逸的工作，而是需要根据企业内外部环境 的发展和变化持续地改进。因此，渠道绩效评估是 渠道管理的一项重要内容。生产厂家应定期对渠道 系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确 保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照 厂商制定的相关管理措施高效运转。
11.2.2从企业的角度评估
从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的 运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。 前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。
1.渠道管理组织评估
渠道管理组织的评估包括两个方面的内容：第一是要考察渠 道系统中销售经理的素质和能力。比如在厂商的某渠道系统 中，从事销售工作3年以上且一定学历以上的地区经理占销 售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织 的素质和能力就越强。第二是考察厂商分支机构对零售终端 的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？ 如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售 额的比例是多少？
渠道的绩效评定使企业管理者能够随时 追踪渠道的绩效状况，确定其与对应的 渠道指标相符，并揭示存在的绩效问题。
合理的绩效评定中心概念是绩效评定的 主要决定因素。所谓绩效的主要决定因 素是指能直接并强有力地影响渠道综合 绩效的渠道行为。
4.认清绩效差距并制定渠道行为规划
渠道绩效指标及评定制度的作用是什么呢？渠道评 定制度有两个基本用途。首先，它们可被用做管理 渠道绩效的强有力的连续检测工具。连续的绩效评 定是动态渠道管理的基础，它使市场预期值与实际 值实现实时对照及调整。其次，同样重要的是渠道 绩效评定制度提供了认清渠道现有水平与实现销售 目标所需要的未来绩效水平之间的差距的一个机会。 事实上，大多数企业渠道绩效还没有达到2~3年以后 所需达到的水平。关键是明确为达到未来绩效水平， 每个渠道现在必须采取什么行动。
学习目的
了解渠道评估的概念和流程 理解渠道绩效评估对渠道管理控制的重要意义 掌握评价渠道绩效的基本方法 掌握评价渠道成员绩效的财务方法并可初步应用
渠道管理是一个动态过程，不仅包括确定渠道模式、 选择与激励渠道成员，而且包括在必要的时候对渠 道模式或渠道成员进行动态调整。渠道建设不是一 项一劳永逸的工作，而是需要根据企业内外部环境 的发展和变化持续地改进。因此，渠道绩效评估是 渠道管理的一项重要内容。生产厂家应定期对渠道 系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确 保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照 厂商制定的相关管理措施高效运转。
11.2.2从企业的角度评估
从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的 运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。 前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。
1.渠道管理组织评估
渠道管理组织的评估包括两个方面的内容：第一是要考察渠 道系统中销售经理的素质和能力。比如在厂商的某渠道系统 中，从事销售工作3年以上且一定学历以上的地区经理占销 售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织 的素质和能力就越强。第二是考察厂商分支机构对零售终端 的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？ 如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售 额的比例是多少？
渠道的绩效评定使企业管理者能够随时 追踪渠道的绩效状况，确定其与对应的 渠道指标相符，并揭示存在的绩效问题。
合理的绩效评定中心概念是绩效评定的 主要决定因素。所谓绩效的主要决定因 素是指能直接并强有力地影响渠道综合 绩效的渠道行为。
4.认清绩效差距并制定渠道行为规划
渠道绩效指标及评定制度的作用是什么呢？渠道评 定制度有两个基本用途。首先，它们可被用做管理 渠道绩效的强有力的连续检测工具。连续的绩效评 定是动态渠道管理的基础，它使市场预期值与实际 值实现实时对照及调整。其次，同样重要的是渠道 绩效评定制度提供了认清渠道现有水平与实现销售 目标所需要的未来绩效水平之间的差距的一个机会。 事实上，大多数企业渠道绩效还没有达到2~3年以后 所需达到的水平。关键是明确为达到未来绩效水平， 每个渠道现在必须采取什么行动。
第十章 渠道绩效评估
（二）绩效审计的财务方法
运用贡献率法可以帮助制造商就不同的分销方式、 不同的分销渠道和不同的渠道中间商对净利润的贡 献度来进行比较对照，可为制造商的决策提供可靠 的依据。
贡献率法将与渠道相关的所有成本分为四个部分： 固定成本、变动成本、直接成本和间接成本。
一、渠道改进的必要性
渠道改进又称为渠道调整或渠道创新。企业内外部 环境的变化为渠道创新提供了动力，也提供了条件。 渠道创新是以价值链增值最大化的理念创新为指导， 以实施目标管理机制的扁平化组织创新为基础，以 营销管理信息系统的技术创新为工具的系统工程。
所示。但是对渠道成员绩效的评估大多数制造商可 能会采用渠道成员的销售业绩、渠道成员保持的库 存、渠道成员的销售能力、渠道成员的态度、渠道 成员面临的竞争和渠道成员总的发展前景等指标。
（一）渠道成员的销售业绩
在制造商看来，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最 直接、最重要、且应用最普遍的评估渠道成员绩效 的标准。的确，如果渠道成员的销售业绩不佳的话， 制造商的第一直觉就是该成员的绩效不行。
责难叫做顾客抱怨。顾客的抱怨行为是由对产品或 服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意在 具体行为上的反映。
（四）经济效果评估
评估渠道的经济效益，一是评估产出——这体现在 销售分析；二是评估投入——这主要是分析渠道的 费用。此外，通过一些财务比率如盈利能力和资产 管理效率的计算和比较，分析较深层次的原因。
在制造商检查渠道成员的销售业绩时，负责绩效评 估的渠道管理者应该特别注意区分这样两点：（1） 制造商销售给渠道成员的销售量；（2）渠道成员 把制造商的产品销售给渠道成员的客户的销售量。
（二）库存维持状况
渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的 另一项主要的绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠 道成员要做到保持一定的库存要求，特别要求达到制造 商与渠道成员最初签订的合同协议销售额。有些协议十 分正式，而且在制造商和渠道成员之间的经销或分销合 同里写得很明确。为适应个别需要，制造商和渠道成员 可根据对该地区市场销售潜力的预测共同制定出一份库 存要求计划。这样，渠道成员就该自觉遵守协议，并相 应地接受评估。如果渠道成员达不到协议中的规定，则 经常被制造商看做是严重问题。
第八章渠道绩效评估
历史比较法
•将渠道系统或渠 道成员的当期销 量与上期销量比 较，得出上升或 下降的比值，再 与整体市场的升 降百分比相比较
2020/6/27
评估方法 Text
区域比较法
•将各渠道成员的 绩效与该区域销 售潜量分析的数
值相比较。
销售分析——微观销售分析
1）
销售增长率
本期销售量 前期销售量 前期销售量
营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。
资源的产出效率 以及投入的利用 效率。
2020/6/27
盈利能力
评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。
二.从企业的角度评估
1
渠道管理组织评估
将经营利润提高到有竞争力的水平
销售目标：
降低销售成本的5%
2020/6/27
2.设定渠道绩效评价指标
描述绩效的 总体性质
明确有待 评估的主
要领域
识别绩效 评估的角度
确定所需 数据的类型
形成评估 量表或指标
评估指标确定流程图
2020/6/27
第二节 渠道整体绩效评估
1 从社会的角度评估 2 从企业的角度评估
渠道评估的流程
1. 明确总销
售目标
2. 设定渠道 评价指标
3. 制定渠道绩 效评估制度
渠道评估流程图
4. 识别差距 制定渠道 行为规划
2020/6/27
1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标 （1）将公司目标分解
收入 增加
致力于获取新客户，增加客户群，加强新 市场和已有市场的渗透。
利润 提高
分销渠道的绩效评估讲义课件.pptx
• 一、销售渠道成员的绩效评估的主要内容 • 1.渠道成员的绩效评估 • 2.渠道成员的管理评估 • 3.渠道成员的发展评估 • 4.其他辅助评估
第四节、销售渠道成员的绩效评估
• 一、销售渠道成员的绩效评估的主要内容 • 1.渠道成员的绩效评估 • ①纵向比较。历史业绩和现有业绩 • ②横向比较：不同渠道成员 • ③预期和实际的比较
资产收益率
当期利润 资产总额
100%
净资产收益率
税后利润 净资产额
100%
3第、三渠节道领销袖售的渠影道响绩力效的财务评估
二、销售渠道财务分析方法 这四种分析方法是： 1、作业成本法； 2、直接产品利润法 3、渠道成本和销售额比例分析 4、现金流分析 P207-209
第四节、销售渠道成员的绩效评估
税产后品利销润售收入 存销货售平额均余1额00%100%
一、销售渠道绩效评估的财务指标
销售渠道绩效评估的财务指标，
这五种评估指标是：
1、渠道成本； 销售利润率 2、销售利润率
税后利润 销售额
100%
3、资产收益率
4、净资产收益率
5P、20资6资产金管周转理率 比 产资率品产销占售用收额入
存货周转率
产品销售收入 存货平均余额
一、渠道成员的角色界定 • （一）渠道领袖 • 即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。 • 1、渠道领袖的职责 • 制订标准，寻找渠道成员； • 制订渠道运作规则； • 负责解释渠道运作规则； • 给渠道各个成员分配任务； • 监控渠道成员； • 优化渠道。
第一节 销售渠道绩效评估的含义和步骤
• 一、销售渠道绩效评估
100%
3第、三渠节道领销袖售的渠影道响绩力效的财务评估 资销 净产售 资收利 产益润 收率益率 当 资税销产 期净 后税售总 利资后额润 额产利额润1001%00%
第四节、销售渠道成员的绩效评估
• 一、销售渠道成员的绩效评估的主要内容 • 1.渠道成员的绩效评估 • ①纵向比较。历史业绩和现有业绩 • ②横向比较：不同渠道成员 • ③预期和实际的比较
资产收益率
当期利润 资产总额
100%
净资产收益率
税后利润 净资产额
100%
3第、三渠节道领销袖售的渠影道响绩力效的财务评估
二、销售渠道财务分析方法 这四种分析方法是： 1、作业成本法； 2、直接产品利润法 3、渠道成本和销售额比例分析 4、现金流分析 P207-209
第四节、销售渠道成员的绩效评估
税产后品利销润售收入 存销货售平额均余1额00%100%
一、销售渠道绩效评估的财务指标
销售渠道绩效评估的财务指标，
这五种评估指标是：
1、渠道成本； 销售利润率 2、销售利润率
税后利润 销售额
100%
3、资产收益率
4、净资产收益率
5P、20资6资产金管周转理率 比 产资率品产销占售用收额入
存货周转率
产品销售收入 存货平均余额
一、渠道成员的角色界定 • （一）渠道领袖 • 即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。 • 1、渠道领袖的职责 • 制订标准，寻找渠道成员； • 制订渠道运作规则； • 负责解释渠道运作规则； • 给渠道各个成员分配任务； • 监控渠道成员； • 优化渠道。
第一节 销售渠道绩效评估的含义和步骤
• 一、销售渠道绩效评估
100%
3第、三渠节道领销袖售的渠影道响绩力效的财务评估 资销 净产售 资收利 产益润 收率益率 当 资税销产 期净 后税售总 利资后额润 额产利额润1001%00%
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第八章 渠道绩效评估
第一节 渠道绩效评估的定义和流程 第二节 渠道整体业绩的评估 第三节 渠道成员的业绩评估 第四节 渠道改进
第一节 渠道绩效评估的定义
是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销 渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评 价的活动过程。
渠道效率是渠道的投 入产出比，即是否用较小 的费用完成某个任务或达 到某个目标。
考察厂商分支机构对零售终端的控制能力
例：厂商分支是否有自控的零售终端？其销售 额占厂商分支所在地销售额的比例？
2. 渠道运行状况评估
指渠道成员之间的配合、协调及积极性 发挥等方面的综合表现。
渠道计划 某 某 执一 一 行渠 渠 率道 道或 或员 员 某 某企 企 一 一业 业 渠 渠产 产 道 道品 品 成 成 量 量 的 的 10 计 实 0
务 质
是否有效。 保管、装卸、 流通量的变化 和建议；
量
•沟通频率 •沟通内容
包装、流通加 与预期效果比 工及与之相联 较。
•建立顾客抱 怨卡
问
•沟通时间
系的物流信息。 •零售商销量
卷
•沟通方式
•货架空间分布
•零售商合作广
告投入
4.渠道经济效果评估
评估产出——销售分析； 评估投入——渠道费用分析；
绩效评估
效果
公平
效率
交货
激励
生产率
短期目标导向的 评估，它评估渠 道成员满足最终 用户服务需求的 程度。
长期目标导向的 评估，它评估渠 道成员激励顾客 的潜在服务需求， 并使之达到乐观 水平的程度。
营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。
资源的产出效率 以及投入的利用 效率。
企业渠道市场 企 占 企 业 有 业 产 率 同 品类 经产 由销 品 某 量 售 的 渠 量 总 1道 0销 0的 %售
客户 改善客户服务质量，提供更强大的售后支
忠诚度
持，向主要客户提供更灵活的销售资源及 渠道配置。
1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标
（2）将每个公司/业务目标一一分解成对 应的销售目标。
公司目标：
将经营利润提高到有竞争力的水平
销售目标：
降低销售成本的5%
2.设定渠道绩效评价指标
描述绩效的 总体性质
历史比较法
•将渠道系统或渠 道成员的当期销 量与上期销量比 较，得出上升或 下降的比值，再 与整体市场的升 降百分比相比较
评估方法 Text
区域比较法
•将各渠道成员的 绩效与该区域销 售潜量分析的数
值相比较。
销售分析——微观销售分析
1） 销售增 本 长 期 前 率 销 期 前 售 销 期 量 售 销 1量 0售 0%量
渠道评估的流程
1. 明确总销
售目标
2. 设定渠道 评价指标
3. 制定渠道绩 效评估制度
渠道评估流程图
4. 识别差距 制定渠道 行为规划
1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标 （1）将公司目标分解
收入 增加
致力于获取新客户，增加客户群，加强新 市场和已有市场的渗透。
利润 提高
致力于保留老客户，降低交易成本，将重 点放在大多能带来利润的客户，有效运用 销售资源。
例1：某家电制造商电冰箱的渠道计划执行率 某家电制造商主要采用三条渠道销售自己的电冰箱，一是
大型的家电连锁店，二是传统的百货店，三是企业自设的专卖 店。下表是该企业2004年截至7月份在某市三条渠道的计划完 成情况。
2. 渠道运行状况评估
例1（续）
地区 销售计划目标(台) 实际销售量(台) 渠道计划执行率
明确有待 评估的主
要领域
识别绩效 评估的角度
确定所需 数据的类型
形成评估 量表或指标
评估指标确定流程图
第二节 渠道整体绩效评估
1 从社会的角度评估 2 从企业的角度评估
一.从社会的角度评估
公平 （equity）
效果 （effectiveness）
3E 模型
效率 （efficiency）
3E模型
家电连锁店
2500
2400
96.0%
百货店
1500Biblioteka 1525101.7%
专卖店
2000
1075
53.8%
合计
6000
5000
83.3%
从计划执行情况来看，传统的百货店最好，超出1.7%个百分点完成销 售计划，而专卖店最差，计划执行率只有54%。因此，要完成全年计划， 主要问题在专卖店这条渠道。为了解决问题，公司深入研究了专卖店计划 执行率低的原因，并提出了解决方案。
渠道冲突
不在消除， 而在管理。
2.渠道运行状况评估
平均误差：渠道稳定性指标
各月平均销全 售年 量 12销售量
12
(第i月实际平 销均 售销 量售 2 量）
平均误 差 i1
11
3.渠道服务质量评估
信息沟通
实体分 配服务
促销效率
顾客抱怨 及处理
渠 道
服
•考察渠道上下 •即物流，包括 •指促销活动前 •鼓励顾客公 游的信息沟通 物质的传输、 后渠道中产品 开提出批评
销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测 企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本 和存量资本的重要前提；该指标越大，表明其增长速度越快， 企业市场前景越好。
销售分析——微观销售分析
渠道市场占 市 有 经 场 率 由 上某 同渠 类道 产的 量 品量 产 之 的品 和 销 1销 0售 0售 %
2.渠道运行状况评估
渠道通畅 性
指产品流经 渠道各环节 时的通畅程 度，即产品 是否能在合 适时间到达 顾客手中。
渠道覆盖面
指最大的销 售区域。
可从渠道成 员数量、分 布区域、零 售商圈大小 等衡量。
四个指标
渠道流通 力及利用
率
指厂商在单 位时间内经 由该渠道将 产品转移到 用户手中的 平均数量。
检查渠道策略的执行结果，据以奖 优罚劣；
发现运行中存在的问题，为整合渠 道、调整渠道结构和增减渠道成员 提供依据。
渠道绩效评估的定义
渠道绩 效评估
宏观方面 指渠道系统表 现出来的对社 会的贡献，从 社会高度考察 。（3E模型）
微观方面
指渠道系统或 渠道成员对厂 商所创造的价 值或服务增值， 从厂商角度考 察。
盈利能力
评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。
二.从企业的角度评估
1
渠道管理组织评估
2
渠道运行状况评估
3
渠道服务质量评估
4
渠道经济效果评估
1.渠道管理评估
考察渠道系统中销售经理的素质和能力
例：在渠道系统中，从事销售工作三年以上且 达到一定学历以上的地区经理占比多大？
第一节 渠道绩效评估的定义和流程 第二节 渠道整体业绩的评估 第三节 渠道成员的业绩评估 第四节 渠道改进
第一节 渠道绩效评估的定义
是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销 渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评 价的活动过程。
渠道效率是渠道的投 入产出比，即是否用较小 的费用完成某个任务或达 到某个目标。
考察厂商分支机构对零售终端的控制能力
例：厂商分支是否有自控的零售终端？其销售 额占厂商分支所在地销售额的比例？
2. 渠道运行状况评估
指渠道成员之间的配合、协调及积极性 发挥等方面的综合表现。
渠道计划 某 某 执一 一 行渠 渠 率道 道或 或员 员 某 某企 企 一 一业 业 渠 渠产 产 道 道品 品 成 成 量 量 的 的 10 计 实 0
务 质
是否有效。 保管、装卸、 流通量的变化 和建议；
量
•沟通频率 •沟通内容
包装、流通加 与预期效果比 工及与之相联 较。
•建立顾客抱 怨卡
问
•沟通时间
系的物流信息。 •零售商销量
卷
•沟通方式
•货架空间分布
•零售商合作广
告投入
4.渠道经济效果评估
评估产出——销售分析； 评估投入——渠道费用分析；
绩效评估
效果
公平
效率
交货
激励
生产率
短期目标导向的 评估，它评估渠 道成员满足最终 用户服务需求的 程度。
长期目标导向的 评估，它评估渠 道成员激励顾客 的潜在服务需求， 并使之达到乐观 水平的程度。
营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。
资源的产出效率 以及投入的利用 效率。
企业渠道市场 企 占 企 业 有 业 产 率 同 品类 经产 由销 品 某 量 售 的 渠 量 总 1道 0销 0的 %售
客户 改善客户服务质量，提供更强大的售后支
忠诚度
持，向主要客户提供更灵活的销售资源及 渠道配置。
1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标
（2）将每个公司/业务目标一一分解成对 应的销售目标。
公司目标：
将经营利润提高到有竞争力的水平
销售目标：
降低销售成本的5%
2.设定渠道绩效评价指标
描述绩效的 总体性质
历史比较法
•将渠道系统或渠 道成员的当期销 量与上期销量比 较，得出上升或 下降的比值，再 与整体市场的升 降百分比相比较
评估方法 Text
区域比较法
•将各渠道成员的 绩效与该区域销 售潜量分析的数
值相比较。
销售分析——微观销售分析
1） 销售增 本 长 期 前 率 销 期 前 售 销 期 量 售 销 1量 0售 0%量
渠道评估的流程
1. 明确总销
售目标
2. 设定渠道 评价指标
3. 制定渠道绩 效评估制度
渠道评估流程图
4. 识别差距 制定渠道 行为规划
1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标 （1）将公司目标分解
收入 增加
致力于获取新客户，增加客户群，加强新 市场和已有市场的渗透。
利润 提高
致力于保留老客户，降低交易成本，将重 点放在大多能带来利润的客户，有效运用 销售资源。
例1：某家电制造商电冰箱的渠道计划执行率 某家电制造商主要采用三条渠道销售自己的电冰箱，一是
大型的家电连锁店，二是传统的百货店，三是企业自设的专卖 店。下表是该企业2004年截至7月份在某市三条渠道的计划完 成情况。
2. 渠道运行状况评估
例1（续）
地区 销售计划目标(台) 实际销售量(台) 渠道计划执行率
明确有待 评估的主
要领域
识别绩效 评估的角度
确定所需 数据的类型
形成评估 量表或指标
评估指标确定流程图
第二节 渠道整体绩效评估
1 从社会的角度评估 2 从企业的角度评估
一.从社会的角度评估
公平 （equity）
效果 （effectiveness）
3E 模型
效率 （efficiency）
3E模型
家电连锁店
2500
2400
96.0%
百货店
1500Biblioteka 1525101.7%
专卖店
2000
1075
53.8%
合计
6000
5000
83.3%
从计划执行情况来看，传统的百货店最好，超出1.7%个百分点完成销 售计划，而专卖店最差，计划执行率只有54%。因此，要完成全年计划， 主要问题在专卖店这条渠道。为了解决问题，公司深入研究了专卖店计划 执行率低的原因，并提出了解决方案。
渠道冲突
不在消除， 而在管理。
2.渠道运行状况评估
平均误差：渠道稳定性指标
各月平均销全 售年 量 12销售量
12
(第i月实际平 销均 售销 量售 2 量）
平均误 差 i1
11
3.渠道服务质量评估
信息沟通
实体分 配服务
促销效率
顾客抱怨 及处理
渠 道
服
•考察渠道上下 •即物流，包括 •指促销活动前 •鼓励顾客公 游的信息沟通 物质的传输、 后渠道中产品 开提出批评
销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测 企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本 和存量资本的重要前提；该指标越大，表明其增长速度越快， 企业市场前景越好。
销售分析——微观销售分析
渠道市场占 市 有 经 场 率 由 上某 同渠 类道 产的 量 品量 产 之 的品 和 销 1销 0售 0售 %
2.渠道运行状况评估
渠道通畅 性
指产品流经 渠道各环节 时的通畅程 度，即产品 是否能在合 适时间到达 顾客手中。
渠道覆盖面
指最大的销 售区域。
可从渠道成 员数量、分 布区域、零 售商圈大小 等衡量。
四个指标
渠道流通 力及利用
率
指厂商在单 位时间内经 由该渠道将 产品转移到 用户手中的 平均数量。
检查渠道策略的执行结果，据以奖 优罚劣；
发现运行中存在的问题，为整合渠 道、调整渠道结构和增减渠道成员 提供依据。
渠道绩效评估的定义
渠道绩 效评估
宏观方面 指渠道系统表 现出来的对社 会的贡献，从 社会高度考察 。（3E模型）
微观方面
指渠道系统或 渠道成员对厂 商所创造的价 值或服务增值， 从厂商角度考 察。
盈利能力
评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。
二.从企业的角度评估
1
渠道管理组织评估
2
渠道运行状况评估
3
渠道服务质量评估
4
渠道经济效果评估
1.渠道管理评估
考察渠道系统中销售经理的素质和能力
例：在渠道系统中，从事销售工作三年以上且 达到一定学历以上的地区经理占比多大？