渠道绩效评估综述
渠道绩效评估作者：彭冬妮07市场营销全英班 20070400519摘要：本文通过查阅渠道绩效评估相关的理论资料并加以整合，借以陈述如何对渠道进行绩效评估，旨在将渠道绩效评估的每个可能的方法都达到简略的概括跟陈述。
全文共分为五个章节：渠道评估的定义与流程、渠道整体绩效评估、渠道绩效评估的财务指标、渠道成员的财务贡献评估、渠道成员综合评价。
第一节渠道评估的定义与流程一、渠道评估的定义渠道绩效评估(performance evaluation on channel)，就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。
在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。
尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。
二、渠道评估的流程渠道的目的在于帮助实现企业的销售目标。
对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，引导渠道行为。
渠道评估整体流程如图一所示：第二节渠道整体绩效评估一、从社会的角度评估路易斯.W.斯特恩等提出了评估营销渠道整体绩效的多为结构3E’s模型。
这一模型包括对渠道成员的财务绩效和渠道的社会贡献的测量。
而渠道的财务绩效又是渠道所承担的其他多种任务与责任的体现，如图二所示：（图二营销渠道绩效评估模型）二、从企业的角度评估从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。
前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。
（一）渠道管理组织评估渠道管理组织的评估包括两个方面的内容，第一是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。
比如在场上的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。
第二是考察场上分之机构对零售终端的控制能力。
比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？（二）渠道运行状况评估渠道运行状况评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，考察任务的分配是否合理、渠道成员的合作意愿与努力程度、渠道冲突的性质与程度、销售是否达到既定目标等。
具体分析时看从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、渠道的流通能力以及利用率、渠道的冲突等方面展开。
渠道运行状况关系如图三所示：（图三渠道运行状况关系）（三）服务质量评估对服务质量的评估可以从信息沟通、实习分配服务、促销效率和顾客抱怨与处理等方面进行。
（四）经济效果评估评估渠道的经济效益，一是评估产出——这体现在销售分析，而是评估投入——这主要是分析渠道的费用。
除此之外，通过一些财务比率如营利能力和资产管理效率的计算和比较，分析较深层次的原因。
厂商应定期对渠道系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照厂商制定的相关管理措施高效运转。
渠道绩效评估的常用方法有两种，一种是历史比较法，另一种是区域比较法。
1.历史比较法历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。
该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。
2.区域比较法区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。
具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准。
该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。
第三节渠道绩效评估的财务指标渠道绩效评估可以通过多种指标表达出来。
在营销实践中，用的最多的是财务指标。
下面对渠道绩效评估中的常用财务指标进行介绍。
一、 渠道成本渠道系统的成本直接影响到厂商的利润。
因此，对渠道系统成本的有效控制，对厂商来说就显得非常重要。
渠道系统中成本主要来自如下几个方面：z直接推销费，主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训费以及招待费等；z市场促销费，主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费等；z渠道成员的代理费，即给予渠道成员的佣金；z厂商自建渠道成本，包括初始投资成本以及此后的营运成本等。
二、 销售利润率大多数情况下，渠道成员和厂商都将销售利润率作为评价一个渠道系统获利能力的主要指标之一。
对于渠道成员来说，销售利润率在一定程度上影响到渠道成员的积极性，进而影响到渠道系统的稳定性。
而对于厂商来说，销售利润率则影响到厂商的持续发展能力。
所谓销售利润率，就是指渠道系统当期利润与当期销售收入之间的比率，用公式表示为：销售利润率=（当期利润÷当期销售收入）×100%三、 资产收益率资产收益率，就是指厂商所创造的总利润与厂商自身全部资产的比率，用公式表示为：资产收益率=（当期利润÷资产平均总额）×100%＝（税后息前利润÷资产平均总额）×100%其中，资产平均总额＝（年初资产总额＋年末资产总额）÷2四、 净资产收益率净资产收益率，就是指税后利润与净资产所得的比率。
净资产是指厂商总资产减去负债总额后的净值。
净资产收益率用公式表示如下：净资产收益率=（税后利润÷净资产平均余额）×100%五、 资产管理比率分析(1)资金周转率资金周转率，就是指一个厂商以资产平均占用额去除产品销售收入净额。
该指标用以衡量一个厂商投资的利用率，资金周转率高，说明投资效率高。
资金周转率用公式表示如下：资金周转率＝（产品销售收入净额÷资产平均占用额）×100%(2)存货周转率存货周转率，就是指产品销售成本与存货平均余额之比。
该指标主要用来说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。
存货平均余额取年初和年末余额的平均数。
一般来说，存货周转率次数越高越好，说明存货水准低，周转快，资金使用率高。
存货周转率用公式表示如下：存货周转率=（产品销售成本÷存货平均余额）×100%六、 渠道成本与销售额比率分析渠道成本与销售额比率，就是用当期渠道成本去除以当期销售总额的比率。
该指标主要用来衡量厂商的渠道系统的运作效率，若该比率较高，表明厂商的渠道效率较低，应注意渠道成本费用的控制；若该比率较小，则说明厂商现行的渠道系统效率较高，应继续保持。
渠道成本与销售额比率，用公式表示如下：渠道成本与销售额比率=（当期渠道成本÷当期销售总额）×100％（本节资料来源：渠道绩效评估《MBA智库百科》）第四节渠道成员的财务贡献评估前面所述的方法主要是从整体的角度对渠道进行评估。
但对于管理而言，仅了解渠道的整体绩效上线不够——公司需要根据不同渠道成员的不同成本及其获利性特点来调配资源。
为了解释渠道体系中不同渠道成员的成本与获利性，本节简略介绍作业成本法（activity-based costing, ABC）和直接产品利润法(direct product profit, DPP)。
一、作业成本法作业成本法是指将成本分解到生产该产品所必须的活动中去的方法，其理论基础是成本动因理论。
这种理论认为费用的分配应着眼于费用发生的原因，把费用的分配与导致这些费用产生的原因联系起来，按照费用发生的原因分配。
这包括后勤、生产、服务、技术、市场、销售、行政和信息资源成本。
在产品方面，一旦成本被充分地考虑，管理者就能克服传统成本计算制度对成本的扭曲，认识到那些产品的成本比别的产品的成本要高。
作业成本法将作业分为四个层次：单元作业、批别作业、产品作业、支持作业。
作业成本的实施一般包括以下几个步骤：1，设定作业成本法实施的目、范围，组成实施小组；2，了解企业的运作流程，收集相关信息；3，简历企业的作业成本核算模型；4，选择/开发作业成本实施工具系统；5，运行作业成本；6，分析解释作业成本运行结果；7，采取行动。
为了解通过某一渠道C销售某产品A的获利性，参照前述的作业成本法实施步骤，我们首先需要识别所用资源及其成本，然后讲这些成本分摊到特定的渠道功能和流程中，最后得出各渠道的损益。
这使得企业能够判断不同渠道模式的获利性。
渠道作业成本法流程如图四所示：（图四 渠道作业成本法流程）二、直接产品利润法直接产品利润法是一种会计核算方式，用来检验每一种产品对零售商的总利润的贡献，它是胺单个的存货但愿，把毛利作净成本和利润反摊。
为了确定一个单品的DPP ，创造出了一个特殊的公式来推导经手那个单品的所有直接成本和间接成本，DPP 不涉及管理费用的分摊问题，只涉及与产品直接相关的成本，如订货和存货；AEC 设计这些管理费用和间接成本。
DPP 从渠道下游成员看上有成员的角度，关注单个产品或存货单位（SKUs ）的财务绩效。
第五节 渠道成员综合评价上一节从成本的角度介绍了对经销商的两种评价方法，本节简要介绍对经销商的综合评价方法。
因为，在实际工作中常常是多种方法配合起来使用，而不仅仅只用某种方法。
对经销商评估的本质在于确定经销商的价值贡献，找到改进点。
一、产出和行为评价它包括以产出为基础的测算方法和以行为为基础的测算方法。
在以产出为基础的测算方法中，用得最多的指标是总体经销产量、总体经销利润、销售毛利率、存货周转率和市场份额；在以行为为基础的测算方法中，服务部门、保修或顾客投诉处理、固定设施、办公系统、员工激励计划等是最常用的方法。
在具体操作时，通常对以下六个方面因素进行评估：1. 对销售的贡献分销商的销售额/销售量是否高于平均水平？与处于同一渠道层级的其他分销商相比所处情况？ 2. 对利润的贡献讲分销商所贡献的销售额与生产厂家所提供的支持服务的成本费用进行比较，判断分销商的利润贡献。
3. 分销商的能力分销商是否具备成功经营生产厂家所提供的产品的技能？与竞争对手的产品与服务了解程度如何？ 4. 分销商的配合程度分销商的运作是否遵守生产厂家的销售政策与程序？分销商是否有扇子低价销售或跨区销售的行为？ 5. 对增长的贡献分销商的贡献能够成为制造商的主要收入来源？通过该分销商所获得的业务量或市场份额能否稳定增长？ 6. 顾客满意度分销商能否代表生产厂家为客户提供良好的产品与服务支持并使客户满意？是否经常被顾客投诉？ 二、渠道预警系统渠道中存在的问题不仅仅可以通过成本分析来发现，还可以通过一些现象提前感知。
营销渠道绩效评估
营销渠道绩效评估在当今竞争激烈的市场环境中，企业的营销渠道对于产品或服务的推广和销售起着至关重要的作用。
为了确保营销渠道的有效性和高效性，对其进行绩效评估是必不可少的。
营销渠道绩效评估是对企业所采用的各种营销渠道在实现销售目标、满足客户需求、提高市场份额等方面表现的衡量和评价。
一、营销渠道绩效评估的重要性1、优化资源配置通过评估，企业能够了解不同渠道在资源投入和产出方面的情况，从而将有限的资源集中分配到表现出色的渠道上，提高资源利用效率。
2、发现问题与改进机会评估可以揭示渠道中存在的问题，如流程不畅、服务质量不佳等，为企业提供改进的方向和依据，促进渠道的优化和升级。
3、提升竞争力了解自身渠道的优势和劣势，与竞争对手的渠道进行对比，有助于企业制定更具竞争力的营销策略，在市场中脱颖而出。
4、增强合作伙伴关系对于涉及合作伙伴的渠道，绩效评估结果可以作为与合作伙伴沟通和协商的基础，共同寻求改进和发展，增强合作的稳定性和效果。
二、营销渠道绩效评估的指标1、销售指标这是最直接反映渠道绩效的指标，包括销售额、销售量、销售增长率等。
通过对比不同渠道的销售数据，企业可以判断哪些渠道对销售贡献最大。
2、市场份额渠道所覆盖的市场区域以及在该区域内所占的市场份额，能够体现渠道的市场拓展能力和竞争地位。
3、客户满意度客户对渠道提供的产品或服务的满意度是衡量渠道质量的重要指标。
可以通过问卷调查、客户反馈等方式收集相关信息。
4、渠道成本包括渠道建设成本、运营成本、促销成本等。
评估渠道成本与收益的关系，有助于控制成本，提高渠道的盈利能力。
5、渠道效率例如库存周转率、订单处理时间、物流配送速度等，反映渠道的运作效率和响应能力。
6、渠道忠诚度渠道成员对企业的忠诚度以及客户对渠道的忠诚度，高忠诚度有助于渠道的稳定和持续发展。
三、营销渠道绩效评估的方法1、定量评估运用数据统计和分析的方法，对各项指标进行量化计算和比较。
例如，通过销售数据计算销售额增长率、市场份额变化等。
销售渠道评价与选择理论综述
关键词 ： 销 售渠道 ； 渠道选择 ； 渠 道 评 价 中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ７ 文献标识 码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ ２ — ３ １ ９ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ８ — ０ ０ ７ ５ — ０ ２
１ 营 销渠 道模 式的选 择
１ ． １ 营 销 渠 道 模 式 选 择 的 理 论 基 础 １ ． １ ． １交 易 成 本 理 论 交 易成 本理 论 认 为交 易 成 本 最 低 的 渠 道 结 构 就 是 最 适 当的分销结 构 ， 关 注问题是分 销 任务 由谁 来 完成 ： 厂 商 自己 还 是 中 间商 。 交 易 成 本 指 的 是 为 了 完 成 分 销 任 务 所 进 行 的 业 务 活 动 所 花 费 的 成 本 。销 售 活 动 需 要 有 占 有 一 定 的 资 产 才能进行 ， 包 括 有 形 资 产 和 无 形 资 产 。有 形 资 产 指 的 是 销 售 技巧 、 方法 、 知 识 等 。有 形 资 产 指 的 是 在 销 售 点 的展 示 物 料、 设 备 等 。交 易 成 本 理 论 认 为 ， 当 某 项 交 易 活 动 所 需 的特 定 资产规模很 高 ， 厂 商 就 倾 向 于 自 己 建 立 销 售 渠 道 。反 之 ， 如 果 交 易 活 动所 需 的 特 定 资 产 规 模 不 高 ， 厂 商 就 会 选 择 由 中间商组建分 销 网络 ， 承 担 分 销 任 务 。厂 商 做 出 这 样 决 策 的 原 因 在 于 避 免 由于 中间 商 占有 过 高 的 特 定 资 产 而 侵 占 厂 商 的利益 。
价备选 方案 ； （ ５ ） 确 定 方案 ； （ ６ ） 提 出 各 种 渠 道 成 员 备 选 方 案； （ ７ ） 评价、 选择渠道 成员 ； （ ８ ） 考核 、 评 估渠 道绩 效 ； （ ９ ） 修 正、 调 整 或 变 更 现 有 的 渠 道 方 案 。渠 道 设 计 要 兼 顾 商 流 渠 道设计 和物流 渠道设计 ， 以保 证 渠 道 的 有 效 性 和 经 济 型 。 １ ． ２ ． ３ 国 内 学者 的 一 些 观 点 赵晓飞在对 比研究 了 自营渠 道模式 和分 销 商渠 道模 式 的基础 上 ， 提 出分 销 渠 道 的 选 择 除 了 要 考 虑 企 业 本 身 的 资 源状 况 、 所 处的市 场 环境 、 产 品特 征等 因素外 ， 更 应 考 虑 成 本 。他 提 出基 于 分 销 商 的 发 达 程 度 、 销 售 渠 道 当 地 的 劳 动 力成本 、 渠道 的 固定 成本 、 同行 间的竞 争 程度 、 目标 市 场 的 规模 、 应收 帐款的 回收风险等六 个指 标进 行综 合评 价 ， 得 出 在各个 指标上 的 得 分 ， 从 而 确 定 选 择 哪 种 渠 道 模 式 。 接 着 他 分 别 对 自营 渠 道 模 式 和 分 销 商 渠 道 模 式 进 行 了分 析 。 他 提 出， 选 择 自营 渠 道 要 遵 守 以 下 六 个 原 则 ： 调 研 在先 原 则 、 让 资金 实力和 品牌 说话 原 则 、 试 点 原则 、 经 济 性 原则 、 快 速 匹配原则 和事先 系统计划 。同时 ， 也 对分 公司 （ 办事处 ） 、 专 卖店 （ 连锁店 成连锁专 卖） 、 特许 经 营店 、 直 复 营 销 等 四 种 分 销商渠道 模式 比较 分析 ， 分 别 论 述 了 各 种 渠 道 模 式 的 优 缺 点和经 营成本 。 国内学者 陆芝 青 、 王 方 华 提 出 了 基 于 交 易 成 本 理 论 的 渠 道 决 策 模 型 。他 们 把 渠 道 模 式 分 为 市 场 交 易 型 、 中 介 交 易 型 和 等级 制 交 易 型 三 种 ， 等 级 制 交 易 型 渠 道 模 式 又 分 为 总部直接 服务 型模 式和 子 公 司型分 支 机构 模 式 ， 在 这 两 种 模 式 中， 公 司 自身 都 承 担 了 绝 大 部 分 渠 道 功 能 ， 但 总 部 直 接 服 务 型 模 式 较 子 公 司 型 分 支 机 构 模 式 具 有 更 大 的 纵 向 整 合 性 。在 建 立 模 型 时 ， 假设 渠道模 式为市 场 交易 型 、 中 介 交 易 型、 子公 司分 支机构 型和总部直 接服 务 型四种 ， 每 种 渠 道 模 式 的评价 因素为 ： 产 品线 集 中度 、 资 产 设备 专 用性 、 交 易 环 境 稳定性 、 交 易环 境 复杂 性 、 交 易 频 度 和 履 约 成 本 六 个 变 量 。采 用 专 家 打 分 法 对 四种 渠 道 模 式 在 各 个 评 价 引 资 上 的 得 分进行量 化 ， 然 后 采 用 主 成 分 分 析 法 在 减 少 变 量 个 数 的 同时 ， 保 证信息 量基本不 变 ， 这 样 原 来 彼 此 相 关 的 多 个 变 量 就 被转化成 了少数 几 个 互不 相关 的综合 变 量 ， 以 主 成 分 方 差 贡献率 为权重 ， 得到关 于渠道成本 的量化评价模 型 。 交 易成 本 分 析 模 型 从 资 产 专 用 性 、 环境 不确 定 性 、 交 易 频度、 产 品 集 中度 和 履 约 成 本 等 方 面 对 各 种 渠 道 模 式 的 经 济性 进行分 析 ， 增 加 了对 渠道 “ 控制 权 ” 的 解 释 力 度 。该 模 型尽管给 出了量 化方 法 和数 量 结果 ， 但 由于 原始 数 据是 由 专 家据主观 经验打 分产生的 ， 评价 结果 的 主观性 增 大 ； 同 时 该 模 型 也 未 反 映 出 营 销 渠 道 的价 值创 造 。
渠道绩效评估的内容有哪些
渠道绩效评估的内容有哪些渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
那么渠道绩效评估的内容有哪些?渠道绩效评估的内容：渠道系统管理组织评估渠道系统管理组织的评估，包括两个方面的内容：一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。
另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。
渠道绩效评估的内容：客户管理评估这里的客户是相对而言的，客户管理评估包括三个方面的内容：一个是最终客户，另一个是组织客户，或称商业客户，再有一个就是渠道成员的业务人员。
(1)对于最终客户的管理，需要考察是否建有最终客户数据库。
如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。
通常情况下，最终客户数据库应该包含如下一些字段：客户姓名或名称、地址、邮编、联系电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户其他建议等。
(2)对于组织客户的管理，更需要考察是否建有数据库。
如果有，包括的字段有哪些，这些字段是否合适，各条记录的字段填写是否完整清楚等。
通常情况下，组织客户数据库应该包含如下一些字段：联系人、客户名称、所属行业、地址、邮编、电话、E-mail地址、产品型号、购买价格、购买数量、购买日期、记录建立时间、记录建立人、是否回访、回访时间、回访人等，如果可能，还有必要记录下回访时了解到的一些信息，可以设置字段客户使用意见、使用频率、客户是否有再购计划以及客户的其他建议等。
业绩综述(科学研究的质量、贡献和影响的自我评价,不超过1000字)
业绩综述（科学研究的质量、贡献和影响的自我评价，不超过1000字）目录1. 引言1.1 背景和意义1.2 结构概述1.3 目的2. 科学研究质量评价2.1 研究方法和设计2.2 数据可靠性和准确性2.3 实验操作和样本选择3. 科学研究贡献评价3.1 新知识或发现的产生3.2 对理论、理念或实践的改进3.3 对行业或社会的影响力4. 科学研究影响评价4.1 引用频率和引用量分析4.2 学术交流和合作程度分析4.3 媒体报道和社会声誉分析5. 结论与展望5.1 总结主要发现和结果陈述5.2 突出研究贡献与创新点回顾5.3 展望未来可能进一步开展的工作1. 引言1.1 背景和意义科学研究的质量、贡献和影响是评价一个研究项目或者一个科学家学术价值的核心指标。
随着科技发展的迅速推进，科学研究的标准也逐渐趋向完善和严格。
优秀的科学研究既要保证质量可靠，又要有对知识体系和理念的深入挖掘和改进，同时还要对社会产生积极影响。
因此，本文将从三个维度进行自我评价：科学研究质量、贡献和影响。
1.2 结构概述本文将按如下方式组织：•第2部分介绍了评估科学研究质量所需考虑的因素，包括研究方法和设计、数据可靠性和准确性以及实验操作和样本选择等方面。
•第3部分讨论了评估科学研究贡献所需考虑的因素，包括新知识或发现的产生、对理论、理念或实践的改进以及对行业或社会带来的影响力等方面。
•第4部分探讨了评估科学研究影响的关键指标，包括引用频率和引用量分析、学术交流和合作程度分析以及媒体报道和社会声誉分析等方面。
•最后，在第5部分进行总结，并对未来可能进一步开展的工作进行展望。
通过以上结构概述，本文将全面评估自身在科学研究中的质量、贡献和影响，旨在为进一步提高自身研究水平、增加学术影响力提供指导。
1.3 目的本篇长文的目的是对我个人在科学研究领域所取得的成果进行综合评价。
通过对科学研究质量、贡献和影响等维度的自我审视，旨在客观地识别自己的优势与不足之处，为今后更好地发展创造更大价值提供参考。
绩效评价方法国内外研究综述
绩效评价方法国内外研究综述绩效评价简单说是对既定目标执行结果的评价，是综合运用一定的评价标准和相关评价程序，对管理层既定目标实现进行全面的客观评价。
绩效评价是企业实现战略目标的重要手段。
从上世纪五十年代起，国际金融界开始研究商业银行业绩评估。
1996年，西方企业高度重视的战略绩效管理工具，平衡计分卡绩效评价工具从美国引进到中国，受到中国经济界，管理界，商界和学术界的热烈欢迎。
1、国外研究现状上世纪90年代初,Robert S.Kaplan和David P.Norton 在《哈佛商业评论》，公布了平衡计分卡的结果，其中阐述了平衡计分卡的应用过程和原理。
作为绩效考核模式的重大突破，引起广泛关注。
此后，Kaplan和Norton在实践中继续关注平衡计分卡的应用。
1993年，他们继续总结发表了一篇关于文章，详细介绍了如何制定适当评估指标的文章，说明将战略目标和企业发展战略结合来选择绩效评价关键指标。
2006年，Robert和David发表《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一文，文章中描绘了“企业价值定位法”理论，阐述不同业务部门之间建立协同效应，运用革命性的平衡计分卡管理系统，协调和监督高层次战略的实施。
2009年，Robert和David又在《平衡计分卡战略实践》提出，战略管理的核心是平衡计分卡体系，应把运营管理，运营成本与平衡计分卡相结合，引导企业构建并运行一套有效的闭环管理体系，其其体系包括从战略制定到业务执行，从战略监督再到战略检验修正。
2014年，Stan和Tom通过引入平衡记分卡，研究不同银行在使用与未使用的平衡计分卡绩效评价的差异，通过实践论证说明，引入平衡计分卡的绩效模式要好于那些不引入的，其效用也高于旧用绩效考核体系。
20013年，Zahirul使用主成因素分析来研究商业银行自身的优劣，分析其市场地位行业特点，并根据这些特征构建其自身的预警风险体系。
2002年，Wesley和Friedman根据商业银行自身发展特点，综合概括出商业银行的评价目标，并综合不同银行的绩效评价指标，经过概括将其指标大体分为四类：综合效益评价指标、能力指标评价、资产质量评价指标和发展潜力评价指标。
对啤酒企业营销渠道绩效评价研究的文献综述
研 究领 域 的人 士提供 参 考和 借鉴 ，为 其进 一步 研究 提供 方
胡查平（２００６）在《中小啤酒企业营销渠道 的设计及管理研
向 。
究》一文 中指出用经济性标 准、控制性标准 、适应性标准三个标
准来评价营销渠道结构 ，同时指 出营销渠道 中间商的绩效评 价
引言
对企业来 讲十分重要 ，它是 企业进行渠道设计和管理必 不可少
这 些文 献 ，笔者 认 为对 啤酒企 业 营销渠 道绩 效 进行 评价 研 可 行 性 。
究需要 结合 现 阶段 啤酒 企业 营销渠 道 的规 律 ，才能 做 出较
为科学 的绩 效评 价体 系 ，不可 生搬 硬套 ，设计 一套 “万 能”的
国 内研究综述
啤酒企 业 营销绩 效评 价体 系 。本 文 的写作 目的是为 关注 本
式的发展趋势 ，以不断作出适应本企业发展的渠道创新策略 ， 别 。例如 ，快速消费品一般选择宽而短 的扁平化渠道结构 ；高 价
占据市场竞争制高点 ，避免行业 同质化的竞争造成企业利 润的 值 的耐用品一般选择窄而长的渠道结构。
亏蚀 。
最后 ，即使作出了有关 中国企业的营销渠道的绩效 评价体
适合 的分销模 式 ，并 紧密联 系市 场 的变化 ，适 时地 对所 采用 绩效评价体 系。
的分销方 式作 出评估 和调整转 换 ，使企业 的市场得 以稳 定扩
其次 ，该研究方 法违背了营销渠道最基本 、也是最重要 的
张 。
特性 。这就是该研究没有考虑不同的企业会采取不同的营销渠
４．企业 为保 持高速增长 ，必须及时把握 营销 渠道及分销模 道 ，而不 同的营销渠道 ，其绩效评价的关键 指标 ，有着明显 的区
渠道行为理论文献综述
成绩江西财经大学工商管理学院营销渠道与管理作业题目渠道行为理论文献综述学院工商管理学院学生姓名刘智博学号 0110285专业国际市场营销指导教师韩晓明二O一三年十二月目录引言 (2)一、渠道权力 (3)1、渠道权力的定义 (3)2、渠道权力的来源 (3)3、渠道权力的划分 (4)(1）强制性渠道权力和非强制性渠道权力 (4)（2）经济性渠道权力与非经济性渠道权力 (4)(3）直接渠道权力和间接渠道权力 (4)（4）培养式渠道权力和命令式渠道权力 (4)（5）侵略性渠道权力和非侵略性渠道权力 (5)（6）经济性渠道和非经济性渠道 (5)二、渠道冲突 (5)1、渠道冲突的定义 (5)（1）水平渠道冲突 (6)（2）垂直渠道冲突 (6)（3)不同渠道间的冲突 (6)2、渠道冲突的原因 (7)3、渠道冲突的对策 (7)（1）Ken Burke的战略解决模式 (7)（2）一般渠道管理模式 (8)(3）渠道功能差异化模式 (8)三、渠道合作 (8)1、营销渠道中合作的方式探讨 (8)2、营销渠道中合作与业绩关系 (9)3、营销渠道中权力、冲突与合作的关系 (9)4、渠道战略联盟 (9)参考文献： (10)渠道行为理论综述引言营销渠道（Marketing Channels）是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels）或分销渠道（Distribution Channels)。
这是在菲利普•科特勒的最新著作提出来的.肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”.澳大利亚学者Wilkinson按照学者们所关注的重点差异，将营销渠道管理研究分为营销渠道结构理论，渠道行为理论和渠道关系理论三个发展阶段.其一是以效率和效益为重心的营销渠道理论。
其二是以权力和冲突为重心的营销渠道行为理论。
渠道管理效果评估总结汇报
渠道管理效果评估总结汇报
渠道管理是企业营销中非常重要的一环，它直接影响着产品的
销售和市场份额。
因此，对渠道管理效果进行评估总结汇报是非常
必要的。
在过去的一段时间里，我们对公司的渠道管理效果进行了
深入的评估和总结，以下是我们的报告：
首先，我们对公司目前的渠道结构进行了分析，包括直销、代
理商、分销商等各种渠道形式。
通过对每个渠道的销售额、市场覆
盖率、成本等指标进行评估，我们发现直销渠道的销售额占比最高，但成本也相对较高；代理商和分销商的市场覆盖率较广，但销售额
相对较低。
因此，我们需要对各个渠道的效果进行综合评估，找出
最适合公司发展的渠道结构。
其次，我们对渠道管理的运作情况进行了评估。
通过对渠道管
理团队的工作情况、渠道合作伙伴的反馈等进行调研，我们发现存
在一些问题，比如部分代理商和分销商对公司产品了解不深、销售
技巧不够熟练等。
因此，我们需要加强对渠道合作伙伴的培训和指导，提升他们的销售能力和服务质量。
最后，我们对渠道管理的绩效进行了评估。
通过对销售额、市
场份额、客户满意度等指标进行分析，我们发现公司的渠道管理在一定程度上取得了一些成绩，但仍有待提升的空间。
我们需要进一步优化渠道管理策略，提升渠道管理的效果，为公司的发展提供更好的支持。
总的来说，通过这次渠道管理效果评估总结汇报，我们发现了一些问题和不足，也找到了一些改进的方向和措施。
我们将继续努力，不断优化渠道管理策略，提升渠道管理的效果，为公司的发展做出更大的贡献。
绩效考核文献综述
成都理工大学学生毕业设计（论文）文献综述报告学生姓名：邓菲学号： 201107060229专业名称：人力资源管理文献综述题目：绩效考核文献综述引用文献：中文13 篇；英文 3 篇；其它语种0 篇其中期刊：3 种；专著0 本；其它：13 种引用文献时间跨度： 2006 年～ 2013 年指导教师审阅签名：摘要绩效考核作为绩效管理的关键一环，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
一些不符合实际情况而进行的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，相反会给组织人力资源管理的有效实施带来重重障碍，对组织的团结，以及组织内部人际关系造成消极影响，不利于组织良性发展。
本文将结合相关文献就绩效考核的相关概念、影响因素、我国企事业单位绩效考核的现状以及如何改进绩效等进行综合论述。
关键字：绩效考核功能改进绩效一相关概念(一) 绩效“绩效”对于组织的命运和发展，以及对于员工个人价值的实现，职位的升降都有着密切的关系。
尽管管理学者和企业管理者都意识到“绩效”对组织发展的重要性，但是目前关于“绩效”的概念，理论界尚未形成一致的认知和理解。
从我收集到的参考文献来看，各个管理学家和作者对“绩效”的理解包括：1.刘大卫认为，绩效（performance）是劳动物化后的成果。
研究绩效包括两个视角：第一是关注它的过程，二是关注它的结果。
2.Brumbrach（1988）定义“绩效”指行为和结果。
3.H.J.Bernardin(1992)认为，“绩效”是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
4.Murohy（1990）对绩效下的定义是：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
5.Campbell(1990)指出：绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素影响。
6.Olian和Rynes（1995）指出绩效是产出和行为的综合。
7.杨新荣认为，即：一方面指工作结果，如：工作的效果、工作产生的效益和利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键性行为、技能等。
第六章_渠道绩效评估
从企业角度评估
从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道组织、渠 道的运行情况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四 个方面进行。前三者主要是定性分析，后者是从财务 角度定量分析。
1.渠道管理组织评估
一是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。 如考察在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3 年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经 理总数的比例大小。 二是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力 如厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果 有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在 地销售额的比例是多少？
2.渠道运行状况评估
渠道运行状况是指渠道成员之间的配合协调及积极性发挥等方面的综合表 现。
渠道运行状况关系图示
3.服务质量评估
4.渠道经济效果评估
• 主要评估渠道的投入和产出 采用的方法通常有两种：一是历史比较法， 二是区域比较法。
可运用以下五种绩效评估工具 对商品分销网络的经济效益进行评估
第三节 渠道成员综合评价
制定渠道绩 效评估制度
1.详尽了解企业的经营目标并将其
分解成一系列的销售目标.
公司的目标一般可以分解成三类： 收入增加、利润提高和客户忠诚度。 这三类目标对应的销售部目标的重 点不同。比如收入增加经营目标对 应的销售目标致力于获取新客户， 扩大新市场以及加强对已有市场的 渗透。而客户忠诚度目标对应的销
第六章 渠道绩效评估
参考书目 《分销渠道决策与管理》第六章李先国 主编 《营销渠道》第13章 王国才 王希凤 编著
第一节 渠道评估的定义
一 渠道绩效评估 1 渠道绩效：所谓的渠道绩效可以从宏观和微观两 个角度来理解。从宏观层面上（社会角度）说， 渠道绩效是指渠道系统表现出来对社会的贡献； 从微观层面（厂商角度）上说，渠道绩效则是 指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或 服务增值。 2 渠道绩效评估：渠道绩效评估主要是对微观层面 的绩效来说的，是指厂商通过系统化手段或措 施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的 考评和评价。源自影响渠道成员业绩评估的因素