企业管理的五个梯度
5M1E管理法的运用
5M1E管理法的运用随着时代的进步，企业对于自身的质量管理水平也在不断进行提升，从最早的质量检验，到后期的统计质量控制，再到现在的全面质量管理，企业都在一一进行探索，找到最符合公司发展要求的质量管理道路。
全面质量管理是现阶段所有企业的目标，如何实现企业的全面质量管理也是现阶段企业质量人所追求的道路。
长期以来大多数公司都处于一种出现问题再解决问题的状况，对于质量管理水平的提升一直都处于一种被动提升的境地，也就是人们所说的亡羊补牢，为时未晚，对于欠缺的，不足的，我们吃亏了再进行提升，确保后续不再犯同样的错误，这在管理中属于纠正，对企业而言，所有的纠正都会产生负效益，企业都是追求正效益的，如何保证这种正效益，就需要我们采取纠正预防措施，将错误提前进行预防，规避错误，提前进行查漏补缺，实现真正的全面质量管理。
5M1E管理法就是一种全面质量管理的方法，是企业和工厂管理的基本要素，同时也是系统地分析问题产生根源的思路和方向，是“顺藤摸瓜”的那一根“藤”。
从“人、机、料、法、环、测”六个方向对质量管理进行全面的检查，确保质量受控，生产受控，过程受控，从而实现企业质量水平的提升。
产品质量是企业的生命，是企业提高竞争力的需要和保证。
牢固树立质量第一的经营管理理念，促进企业技术进步，提高员工素质，加强产品的质量管理，才能在提高产品质量的同时使企业在竞争中获胜。
我公司拥有严谨科学的组织机构，在行业中率先推行ISO9001:2008国际质量管理体系，同时在ISO9001:2008国际质量管理体系的基础上建立了一套适应市场经济规律的科学管理制度和完整的操作规程，实施标准操作方法，形成言有据，行有规，查有迹的质量管理模式。
在管理过程中，根据公司发展规划目标，对每个部门作业指导书、岗位任职说明书、绩效考核表、年度目标责任书、产品质量检验标准、生产工艺流程培训、季度培训、应急方案设计（包括环境事故应急预案、火灾应急预案、职业健康应急预案、自然灾害应急预案、危险化学品应急预案）、产品投诉报告、职业健康体检年度计划、均建立了相应的标准和制度。
第五章区域经济发展梯度理论
• 第一，由于加工工业技术进步，原料利用率提高。 • 第二，新技术进行来料加工后，可以使许多损重原料接近于纯原料。 • 第三，消费区可以就地从回收利用废旧物资中得到越来越多的原料供
应。 • 第四，目前在机电工业中，产品轻型化、小型化的趋势越来越明显。 • 第五，随着运输技术的改进，交通运输条件的变化，运费率普遍下降。 • 第六，大企业（骨干企业）需要原料多样。 • 第七，企业的盛衰越来越取决于它的产品能否适销对路，。
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第三节 梯度发展理论的动态表象
• 迈达尔的累积因果论。根据这种理论，在地区经济发展中 有三种效应在同时起作用，这就是极化效应、扩展效应与 回程（波）效应（前面已经讲过）。它们共同制约着地区 生产分布的集中与分散。极化效应作用的结果会使生产进 一步向条件好的高梯度地区集中，扩展效应会促使生产向 其周围的低梯度地区扩散，回程效应的作用则是会削弱低 梯度地区、促成高梯度地区进一步发展。
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4．乘数效应会进一步促成生产分布的极化
• 发达地区的工业（兴旺的技术密集型工业，规模大的钢铁 业、石化业、建材业等）集聚程度越来越高，规模越来越 大，需要与之服务和配套的产业、行业就越来越多，如运 输业、公用事业、商业、银行、保险业、环保业、零部件 生产与修理行业等等，这样就会引起人口的增长，为区域 内市场服务的非基础部门就会扩大，因而乘数效应会进一 步扩大，从而大大促成生产分布的极化。
•
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2．发达地区是政治权势集中的地区
• 在美国北部、西部、南部经济高度发达地区形成 的权势集团，它们的力量对比与权势斗争直接左 右着美国的总统选举、参众两院的人选及其主要 决策，从而影响着地区间研究与发展经费的分配、 国防订货与国家建设项目在地区间的分配，使之 有利于发达地区而不利于不发达地区。
企业梯度培育体系
企业梯度培育体系企业梯度培育体系是指企业通过一系列有计划、有组织、有层次的培育措施和体系，将人才从初级阶段逐步培养成为高级人才的一种人才培养模式。
企业梯度培育体系在现代企业发展中起着重要的作用，能够有效提升企业的核心竞争力。
企业梯度培育体系有助于培养和发现优秀人才。
通过梯度培育体系，企业可以将新员工从基层岗位培养成为优秀的中层管理人员。
在这个过程中，企业可以通过各种培训和实践机会，评估员工的潜力和能力，并为其提供晋升的机会。
这样一来，企业就可以培养出一批具有领导力和创新能力的高级人才，为企业的长期发展奠定坚实的基础。
企业梯度培育体系有利于提高员工的工作积极性和满意度。
梯度培育体系可以为员工提供明确的职业发展路径和晋升机会，让员工感到自己的付出和努力得到了认可和回报。
同时，企业还可以通过梯度培育体系为员工提供个人发展的支持和指导，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
这样一来，员工将更加积极主动地投入到工作中，提高工作质量和效率，同时也会感到对企业的归属感和忠诚度。
企业梯度培育体系还可以提高企业的组织效能。
在梯度培育体系中，企业会根据不同岗位的需求和员工的能力，制定相应的培训计划和发展路径。
这样一来，企业可以合理安排人员的流动和调配，使得每个岗位都能有合适的人才来担任，从而提高整个组织的效能和协同作战能力。
同时，企业梯度培育体系还可以培养出具有全局视野和战略思维的高级管理人才，为企业的战略决策和发展规划提供有力支持。
企业梯度培育体系还可以提升企业的竞争力和创新能力。
通过梯度培育体系，企业可以培养出一批具有专业技能和创新能力的人才，为企业的产品研发和技术创新提供支持。
这些高级人才不仅能够在现有业务上做出贡献，还能够带领团队进行创新和变革，推动企业不断发展壮大。
同时，企业梯度培育体系还可以培养出具有良好的团队合作和沟通能力的人才，促进企业内部的良性互动和知识共享，进一步提升企业的竞争力。
企业梯度培育体系对于企业的发展具有重要意义。
企业组织机构与部门设置说明模板
企业组织机构与部门设置说明模板示例1:企业组织机构与部门设置说明模板：标题：企业组织机构与部门设置说明引言：企业组织机构是指企业内部各部门之间的关系和职责划分。
良好的组织机构可以提高企业的运转效率和协同工作能力。
本文旨在提供一个企业组织机构与部门设置说明的模板，以帮助企业根据自身需要进行组织结构和部门设置。
一、企业组织机构概述：在这个部分，需要介绍整个企业的总体组织架构，包括公司的法人结构，总部和分支机构之间的关系，以及各部门的职能和地位。
可以提供一个组织结构图，以便读者更直观地了解企业的层级结构。
此外，还需说明组织机构是如何支持企业的业务发展和运营管理的。
二、部门设置说明：这一部分主要对各个部门的职责和功能进行具体说明。
每个部门的设置需要考虑以下几个方面：1. 部门名称和编号：简单明了地命名每个部门，并为其分配一个唯一的编号，方便内部和外部沟通协调。
2. 部门职责：详细描述每个部门的主要职责和任务，确保对内外部工作的分工清晰。
3. 部门权限：说明每个部门在决策和资源分配方面的权限范围，以及与其他部门的协调机制。
4. 部门关系：说明每个部门之间的合作关系和协同配合方式，以促进信息共享和跨部门的协作。
5. 部门领导：介绍每个部门的负责人及其职责，包括管理范围、授权和绩效评估等。
三、组织机构调整和变动：在企业发展过程中，组织机构会不断调整和变动。
这一部分需要说明在何种情况下会进行组织机构调整，以及调整的原则和流程。
同时，还需说明如何进行部门的增设或撤销，以及相关的决策和审批流程。
结论：组织机构是企业管理的重要环节，通过合理的组织架构和部门设置，可以提高企业的效率和竞争力。
本文提供了一个企业组织机构与部门设置说明的模板，希望可以帮助企业进行合理的组织结构设计和部门职能分配。
但需要根据具体企业的特点和需求进行适度的调整和修改。
参考资料：[1][2]示例2:标题：企业组织机构与部门设置说明模板引言：在现代商业世界中，企业组织机构的设计和部门设置的合理性至关重要。
建立国有企业领导梯度培养机制
建立国有企业领导梯度培养机制
《建立国有企业领导梯度培养机制》
在国有企业中，领导梯度培养机制的建立尤为重要。
随着市场经济的发展和国有企业改革的深化，如何培养和选拔优秀的企业领导人成为了一个迫切需要解决的问题。
首先，建立国有企业领导梯度培养机制需要从培养理念上做出调整。
传统的国有企业领导培养模式往往局限于培养团队内部的人才，忽视了外部优秀人才的引进和培养。
因此，需要打破这种固有思维模式，引进更加灵活的培养理念，吸引和培养更多的人才。
其次，建立国有企业领导梯度培养机制需要优化培养体系。
除了对员工进行日常培训外，还应当重视领导干部的专业培训，培养他们的战略眼光、决策能力和团队管理能力。
此外，还需要建立起一套完善的绩效考评机制，通过对领导干部的绩效进行全面评估，及时发现和补充其需要提升的能力和素质。
另外，建立国有企业领导梯度培养机制还需要打破用人单位的条条框框，让人才实现更广泛的任用渠道和任用范围。
通过建立灵活多样的选拔渠道和提拔机制，避免了领导层人才的僵化和封闭，创造出更多的机会，让真正优秀的人才脱颖而出。
总之，建立国有企业领导梯度培养机制是一个长期而复杂的工程，需要领导层及相关部门的长期努力和投入。
只有通过不断地改革和完善，才能够培养出更多的优秀领导人才，带领国有企业实现更好的发展。
企业管理分为几个层次
企业管理分为几个层次
企业管理是指组织、规划、指导和控制企业活动以达到既定目标的过程。
在实践中，企业管理通常被分为不同的层次，每个层次都承担着不同的职责和任务。
高层管理
高层管理是企业管理的最高层次，通常由公司的董事会、总经理和高级管理团队组成。
高层管理者负责制定公司整体的战略目标和方向，以及监督执行情况。
他们需要具备宏观管理能力，能够看到整体的发展趋势，做出关键决策，确保公司实现长期发展目标。
中层管理
中层管理位于高层管理和基层管理之间，是企业管理的桥梁。
中层管理者负责执行高层制定的战略计划，并将其转化为具体的行动方案。
他们需要具备较强的组织协调能力，能够有效地分配资源、协调各部门之间的工作，确保公司战略目标的落实和执行。
基层管理
基层管理是企业管理中最底层的一级，通常由部门经理、主管和班组长组成。
基层管理者直接负责实施公司的日常运营任务，监督员工的工作进度和效率，解决实际生产中的问题。
他们需要具备良好的执行力和领导能力，能够激励员工、解决问题，确保每天的工作都按照公司要求有序进行。
不同层次的管理者有不同的职责和任务，但是他们之间又需要密切合作，形成一个有机的整体，共同推动企业的发展和实现目标。
在现代企业管理中，协作、协调、信息共享等变得越来越重要，高效的管理层次可以带领企业应对各种复杂的挑战，取得成功。
11个薪资梯度
11个薪资梯度一、引言在职场中，薪资往往是衡量一个人能力和地位的重要标准。
不同的职位和工作年限，薪资水平往往存在一定的梯度。
本文将为您揭秘11个薪资梯度，帮助您了解职业生涯中可能达到的薪酬水平。
二、薪资梯度1：实习期实习期是职业生涯的起点，此时的薪资水平较低。
一般而言，实习生的月薪在2000-6000元之间，具体金额取决于所在行业、公司规模和实习岗位。
三、薪资梯度2：初级员工初级员工是指刚刚毕业后进入职场的年轻人，或者在职场工作1-3年的人士。
这个阶段的月薪一般在6000-15000元，具体数值取决于所学专业、毕业院校、所在城市和行业。
四、薪资梯度3：中级员工中级员工是指在职场工作3-5年，具备一定经验和技能的人士。
这个阶段的月薪一般在15000-30000元，具体金额与工作经验、专业能力、所在行业等因素密切相关。
五、薪资梯度4：高级员工高级员工是指在职场具备5年以上工作经验，专业能力较强的人士。
这个阶段的月薪一般在30000-50000元，具体数值与个人能力、公司规模和行业有关。
六、薪资梯度5：部门经理部门经理是企业中的管理层，负责部门运营和团队管理。
这个阶段的月薪一般在50000-100000元，具体金额与公司规模、行业、管理经验等因素有关。
七、薪资梯度6：高级经理高级经理是企业中的高级管理层，负责公司战略规划和业务发展。
这个阶段的月薪一般在100000-200000元，具体数值与公司规模、行业、管理经验和业绩成果密切相关。
八、薪资梯度7：总监总监是企业中的高级管理者，负责整个业务板块或多个部门。
这个阶段的月薪一般在200000-300000元，具体金额与公司规模、行业、管理经验和业绩成果有关。
九、薪资梯度8：副总裁副总裁是企业中的核心管理层，参与公司战略决策。
这个阶段的月薪一般在300000-500000元，具体数值与公司规模、行业、个人能力和业绩成果密切相关。
十、薪资梯度9：总经理总经理是企业的最高管理者，负责整体运营。
企业管理有哪几个部分组成
企业管理有哪几个部分组成企业管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
企业管理有哪几个部分组成计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
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创业邦 > 管理 > 战略 > 企业管理的五个梯度企业管理的五个梯度分享到发新浪微博腾讯微博豆瓣网人人网QQ空间本文来源于：价值中国作者：张正平表于：2013-05-13 11:07:47概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。
当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理：解决企业运营效率的问题我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人;三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权专业化。
我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：解决企业核心竞争力的问题按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。
更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。
因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。
因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。
而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。
所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。
所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。