企业文化与企业管理的关系
企业文化对于企业管理者的影响
企业文化对于企业管理者的影响企业文化是指一家企业所倡导和追求的核心价值观、精神理念以及行为规范。
它能够塑造企业的形象、凝聚员工的力量、指导员工的行为，对企业管理者有着深远的影响。
本文将从领导力发展、团队合作、员工激励以及企业创新等方面探讨企业文化对于企业管理者的影响。
一、领导力发展企业文化对于企业管理者的领导力发展起着重要的推动作用。
良好的企业文化能够培养出具有领导力的管理者，使其能够更好地引领组织前进。
企业文化通过传递积极的价值观和行为准则，激发管理者的责任感、使命感和自我激励，从而促使他们不断提升自己的领导能力。
通过培养管理者的领导力，企业文化间接地推动了组织的整体发展。
二、团队合作企业文化对于团队合作的重要性是无可否认的。
在一个良好的企业文化氛围下，管理者能够更好地引导团队成员，建立和谐的工作关系，形成良好的团队合作氛围。
企业文化提倡的价值观能够促使管理者更重视团队合作，倡导分享和沟通，鼓励员工之间相互协作和互相支持。
通过秉持团队合作的精神，管理者能够更好地发挥团队的协同效应，提高工作效率和绩效。
三、员工激励企业文化对于员工激励起着重要的作用。
良好的企业文化能够激发管理者对员工的关爱和认同，从而激励员工的积极性和主动性。
企业文化强调员工的价值和作用，鼓励管理者以积极的心态对待员工，给予员工充分的信任和支持。
通过建立正面的激励机制和奖励制度，企业文化能够激发管理者更好地激励员工，提高员工的工作热情和投入度，从而推动企业的发展。
四、企业创新企业文化对于企业管理者在推动创新方面有着重要的影响。
创新是企业发展的重要动力，而企业文化对于创新意识和创新行为的引导起着至关重要的作用。
企业文化强调创新、鼓励管理者积极地推动组织创新，营造出开放、包容的创新环境。
管理者在塑造企业文化的过程中，能够激发员工的创新思维和创造力，促使他们能够主动地参与到创新活动中，并为组织带来更多的创新成果。
综上所述，企业文化对于企业管理者有着多方面的影响。
浅述企业文化与管理的关系
优秀的企业文化管理的重点从人的行为层上升到人的观念层，用群体价值观去鼓励企业成员努力工作，形成配合默契的团队，这也是企业文化管理的基本要求，是制定和执行企业文化管理制度的理念依据。要建立先进的管理制度，必须有优秀的企业文化为之辩护；先进的制度不是维系企业的唯一手段，根本任务还在于培养共有文化，发挥文化在管理中的作用。
文化管理的目标和起点是人，其中心任务是尽可能地开发和利用人力资源，提高企业业绩。人是企业中唯一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度都需要人来执行运作，这才是领悟了文化管理的真谛。肯定和强调人的重要性，这是优秀企业文化的基本特征。富有经验的企业家认为：没有战略背后文化的支持，战略中杰出的思想与智慧将一文不值；即使不完美的战略，如果获得了积极的文化支持，也将比那些极其出色、却没有文化支持的战略更容易成功。
企业文化与企业管理有那些关系
进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”成为21世纪企业新战略，而美国《财富》杂志则指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。
一、企业文化与企业管理的关系企业的生存与发展,人是企业的核心动力,管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。
企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。
企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。
企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体；企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。
也就是说企业文化是企业的一种力量,是巨大生产力的推动者。
1.企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。
2.企业文化建设与企业管理的互促共赢关系围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。
企业文化与管理制度的关系
企业文化与管理制度的关系首先，企业文化是指企业内部员工共同遵循的一套价值观念、行为规范和工作方式的总和。
它是由创始人或企业高层领导者根据企业的发展目标、内外部环境和员工的需求设立、塑造和传播的。
企业文化包含了企业的核心价值观、使命、愿景、行为准则以及工作氛围等方面的内容。
企业文化的建立和传承可以提高员工的归属感和认同感，促进员工的团队合作和创新能力，从而推动企业的发展。
其次，管理制度是指企业为管理和规范内部运作和行为而建立的一套制度和规定。
管理制度通常包括人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销管理、信息管理等方面的规定。
管理制度可以帮助企业实现目标，提高内部运作的效率和透明度，确保员工遵循规定行事，维护企业的稳定和可持续发展。
企业文化和管理制度之间存在以下关系：1.企业文化影响管理制度。
企业文化是企业管理的基础和灵魂，可以对管理制度的建立和实施起到引导作用。
例如，如果企业文化注重团队合作和创新，那么管理制度就会倾向于鼓励员工间的协作和提供创新创造的机会。
2.管理制度体现企业文化。
管理制度是企业文化的体现，它体现了企业价值观念和行为准则。
例如，管理制度可以规定员工遵守诚信原则、积极进取、开放沟通等行为要求，这些都是企业文化中的核心价值观。
3.企业文化和管理制度相互促进。
企业文化可以促使企业建立适应企业发展的管理制度，同时管理制度的完善也有助于传承和弘扬企业文化。
企业文化和管理制度之间的相互促进可以形成一种良性循环，增强企业的凝聚力和竞争力。
综上所述，企业文化与管理制度紧密相关，二者互为因果关系。
企业文化对管理制度的建立、实施和发展起到引导作用，同时管理制度也是企业文化的体现和支持。
只有将二者有机地结合起来，企业才能形成独特的竞争优势，实现持续发展。
企业应注重建立和发展企业文化，同时制定健全的管理制度，以实现员工和企业的双赢。
企业文化对管理的影响
企业文化对管理的影响企业文化是企业发展中的重要因素，它主要体现在企业的价值观念、信仰、行为规范和人际关系等方面。
一家企业的文化决定了它的管理方式以及员工的行为表现。
因此，企业文化对管理的影响是不可忽视的。
企业文化对管理的影响主要表现在以下几个方面：一、影响企业决策企业文化对企业决策起到重要的影响作用。
不同的企业文化，产生的决策方式也不同。
如果企业文化倾向于创新和开拓，那么这种文化会影响企业的战略和计划的制定，创新和开拓将成为企业决策的主导方向。
但如果企业文化偏向保守、稳定，那么企业可能会选择保持现状，这样的决策方式可能会让企业失去发展的机会。
二、影响员工行为企业文化对员工行为表现也有一定的影响。
企业文化塑造了员工的价值观和行为规范，影响着员工日常的工作行为和方式。
如果企业文化以绩效为导向，员工会更加关注自己的贡献和成就；如果企业文化强调创新，员工会更加关注自己的想法和创意；如果企业文化注重文化、人文素质，员工会更注重人际关系、业务技能等因素。
这些因素直接影响着员工的工作表现和态度。
三、影响员工的归属感企业文化不仅影响员工的行为表现，还会影响他们的归属感。
企业文化决定了企业的氛围、价值观和行为规范，影响着员工对企业的认同感和归属感。
如果企业文化注重团队合作、公正、公平，那么员工会认为企业是公正和公平的，他们会感到自己是被平等对待的，从而建立起归属感和对企业的认同感。
四、影响企业形象企业文化对企业形象也有直接关联。
一家企业的文化往往会展现在企业的产品和服务中。
企业文化如果注重品质和服务，那么企业的产品和服务也会更优质，从而形成良好的企业形象。
相反，如果企业文化忽视品质和服务，那么企业可能会面临形象受损的局面。
总之，企业文化对企业管理产生的影响是多方面的，它不仅关系到企业的决策、员工的行为表现和归属感，还会直接影响企业的形象和声誉。
因此，企业应该重视文化建设，注重培养和弘扬有利于企业发展的文化特点，这对企业的可持续发展具有重要意义。
企业文化在企业管理中的作用
企业文化在企业管理中的作用1.组织统一和凝聚力：企业文化可以帮助组织建立共同的价值观和价值导向，让员工在思想上和行为上形成统一的方向。
它能够提供一个共同的目标和愿景，鼓励员工朝着同一个目标努力奋斗，加强员工之间的团队合作和协作，提高组织整体的凝聚力。
2.激励员工的工作热情和创造力：企业文化可以激励员工的工作热情和创造力。
在一个积极向上、鼓励创新和学习的企业文化中，员工会感到自己的工作有意义和价值，对工作充满激情，并且积极主动地为企业发展贡献自己的智慧和力量。
3.塑造良好的企业形象：企业文化是企业形象的重要组成部分。
一个有着良好企业文化的企业，可以树立起诚信、责任、质量和服务等良好的企业形象，赢得社会和客户的认可和信任。
这将对企业的发展产生积极的影响，提升企业的市场竞争力。
4.指导员工行为和决策：企业文化可以成为员工行为和决策的指引。
它为员工提供了一套明确的行为规范和道德准则，帮助员工正确的认识和处理工作中的问题和挑战。
员工在遵守企业文化的同时，也能够更好地与企业目标相结合，有效地推动企业的发展。
5.培养企业的核心竞争力：企业文化是企业的核心竞争力之一、在一个价值观明确、有着强烈责任感和敬业精神的企业文化中，员工能够更好地为企业创造价值和实现自身价值。
这种企业文化能够吸引和留住优秀的人才，形成核心竞争力，提升企业的市场地位和竞争优势。
6.促进企业的可持续发展：企业文化是企业持续发展的动力源泉。
一个注重诚信、创新、和谐的企业文化能够促使企业在市场竞争中不断创新与进步，适应市场的变化和发展趋势，保持竞争优势，实现可持续发展。
综上所述，企业文化在企业管理中的作用不可忽视。
它能够统一组织、凝聚员工，激励员工的工作热情和创造力，塑造良好的企业形象，指导员工行为和决策，培养企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
因此，企业管理者应注重企业文化的建设和管理，不断培育和传承企业文化，以提升企业的竞争实力和市场地位。
企业文化与企业管理
企业文化与企业管理一、引言企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种共同的价值观、行为规范和组织方式，是企业内部员工共同遵循的准则和信念。
企业管理则是指企业为实现预定目标而进行的组织、协调、控制和决策等活动的过程。
企业文化与企业管理相辅相成，共同构建一个良好的企业运营环境。
二、企业文化的重要性1. 增强员工凝聚力和归属感：企业文化可以帮助员工树立共同的价值观和目标，增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的凝聚力和团队合作能力。
2. 塑造企业形象和品牌：企业文化是企业的精神核心，能够体现企业的价值观和品牌形象，通过文化的传播和塑造，提升企业的声誉和品牌价值。
3. 促进创新和变革：积极的企业文化可以鼓励员工敢于创新和尝试，推动企业的变革和创新，提高企业的竞争力和适应能力。
4. 提升企业绩效和效益：良好的企业文化可以激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和质量，从而提升企业的绩效和效益。
三、企业管理的重要性1. 有效运营资源：企业管理可以对企业的各项资源进行有效的规划和配置，确保资源的合理利用和最大化价值的实现。
2. 提高工作效率：良好的企业管理可以通过优化流程、提高组织效能等手段，提高企业的工作效率和生产效率。
3. 有效控制风险：企业管理可以建立完善的风险管理体系，对企业面临的各种风险进行有效的控制和应对，保障企业的可持续发展。
4. 促进组织协作：有效的企业管理可以建立良好的组织结构和沟通机制，促进各部门之间的协作和合作，提高整体协同效应。
四、企业文化与企业管理的关系1. 企业文化对企业管理的指导作用：企业文化是企业管理的精神指导，通过价值观和行为规范的传递，引导员工的工作行为和决策，促进企业管理活动的有序进行。
2. 企业管理对企业文化的落实作用：良好的企业管理可以通过制度建设、激励机制等手段，将企业文化融入到企业的日常运营中，实现企业文化的落地和贯彻。
3. 企业文化与企业管理的相互促进：企业文化和企业管理相互促进，企业文化为企业管理提供了精神支撑和动力，而良好的企业管理则有助于企业文化的传播和实践。
企业文化与企业管理之间的相互关系
一、企业文化与企业管理的内涵企业文化的内涵。
企业文化是企业形象的表征，也是企业价值观念、处事原则和追求理念的表达，经过长时间企业的文化积淀所形成。
企业文化是基于企业自身发展过程所形成的独特的，仅适合企业本身的一种文化表现。
企业文化伴随企业而成长，在继承企业初创时期理念的同时，结合企业的实际情况，树立为广大员工所认可的企业文化形象，并成为一致的信念追求。
同时企业文化也是企业核心思想和管理理念的体现。
企业管理的内涵。
企业管理要面对企业日常生产活动过程中所有的问题，不仅要对企业的走向进行宏观调控，还要在企业面临突发情况时做出快速反应。
企业管理十分考验团队领导人的组织领导能力与管理水平。
企业管理一方面表现在员工的招聘、培训和考核上，另一方面体现在企业文化的构建上。
及时高效的企业管理能够提高工作效率，充分发挥员工的潜能，实现企业的良性运转和可持续发展，并且为企业树立良好的形象。
二、企业文化与企业管理的关系企业文化和企业管理统一于企业活动之中。
企业文化的树立和企业管理理念的形成伴随着企业成长的每一个细节，并通过企业绩效、规章制度和竞争力等具体表现出来。
企业文化和企业管理的共同奋斗目标是企业良好高效率运转，实现企业经济效益和社会效益的最大化。
企业管理为企业文化的树立提供条件和保障.企业文化与企业管理的建设密不可分，为企业管理注入活力，提升空间。
企业文化和企业管理之间相互促进，共同作用，为企业创造优质高效的工作环境。
企业文化是企业在日常经营管理过程中的一种体现，也是企业决策意向的一种输出，要求决策者对企业要有全局的把握。
而企业管理更加侧重于企业在日常运作中的细节，包括统筹规划和监督控制等工作。
此外，企业管理覆盖企业的诸多层面，包括决策制定、执行力情况和企业经营现状等。
而企业文化更侧重于人力资源的管理，如何更好的挖掘员工的潜能。
企业文化和企业管理的共同目标是追求利益，企业管理把人当做客体来实现，而企业文化将这种共同为企业员工所认可和追求的企业文化运用在企业中，来对企业进行约束和管理。
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为什么进行文化管理？【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。
▪趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。
▪企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。
▪文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。
▪案例：华为“八小时之外”的文化管理；【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。
▪趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。
▪企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。
▪文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。
▪案例：谷歌的“弹性工作制”。
【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。
▪趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。
▪企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。
▪文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。
▪案例：松下“自来水哲学”【发展趋势四】服务制胜时代的到来。
▪趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。
▪企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。
▪文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。
▪案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。
【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。
▪趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。
▪企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。
▪文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。
案例：万科“集分权的平衡”之路华为的“8小时之外”文化管理8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。
通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。
同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。
8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
谷歌“弹性工作制”Google的办公室里经常到半夜还人声鼎沸，有时还能听到员工在大厅里弹钢琴。
有的员工工作到很晚才回家，他们不必担心第二天早晨起不了床，上班迟到，因为Google实行的是弹性上班制，不会对员工的上班时间严格控制。
实施弹性上班制的公司关注员工的工作目标，而不注重过程。
弹性上班制让员工可以更灵活地安排时间，兼顾工作和生活，因此，越来越受到员工的欢迎。
弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承担的责任。
松下的“自来水哲学”松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。
原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。
在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。
尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。
直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。
所以，这一天才是松下的创业开端。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。
对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。
简单来说，就是消除世界贫困。
比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。
企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。
企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。
松下电器公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下电器也没有放弃自己的经营思想。
松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。
松下电器公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下电器公司的职工真正感到幸福。
在松下电器的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。
沃尔玛服务的“内外部顾客”对待内部顾客即和我们一起工作的同事，要象对待外部顾客一样加以尊重，对内部顾客提出的要求做出迅速反应，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客期望的服务。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。
总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。
公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。
公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
万科的“集分权平衡”之路万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。
第一，投资。
只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。
第二，财务管控。
每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。
第三，人事。
一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。
例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展;但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。
在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。
具体来说，主要依靠三个方面来保证。
首先，价值认同。
总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化，我们访谈中接触到的每一个万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。
第二，战略共识。
一位一线公司经理说：“在2008年以后应该是一个低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。
集团说2008年后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。
如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。
在战略上要达成一致，集团管控会更有效。
”第三，制度和流程的约束。
万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。
关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。
而且，有些制度已经非常细致。
例如万科有明确制度规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月;一线经理也要定期强制休假一个月，回总部交流。
对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。
但是万科把它写成制度，这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。
而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。
一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。
这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。
不管你的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。
价值观就是道德底限的管控。
每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。
包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。
这是最深的文化。
”总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。
和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，西方的宗教伦理和对于企业终极目标的思考，对万科的企业文化影响极深。
可以说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。
企业文化如何“落地”？⏹企业文化“落地”实施模型⏹企业文化“落地”实施概述社会心理学和组织行为学视角下企业文化重塑⏹理论依据1. 组织变革变革是一个放弃旧习惯到学习新态度的过程，社会心理学家库尔特卢因围绕如何开始、管理及稳定改革提出了三阶段变革的经典模型。
解冻（Unfreezing）这阶段让员工了解现存问题及变革的必要性，使人产生改变的驱动力。
解冻后需要给员工提供信息，以显示预期的行为与目前状态的差异。
变革（Changing）员工通过学习，将态度和行为转到理想的状态。
需要通过培训计划等形式向员工提供新信息、新行为模式和新的思考方式。
员工尝试新的观点和行为，并在学习过程中修正。
再冻结（Refreezing）这是对变革的巩固，促使员工使新态度、技能和行为合为一体。
新行为受到评估和激励的影响。
通过展示变革的积极成果，高层领导的正面激励支持，员工的重复练习和额外培训保持合格的技能和行为。