管理系统搭建--组织结构设计的过程和方法
学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计
学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计学生成绩管理系统分析与设计一、系统概述1。
1、现状分析目前在中小学中,学生的成绩管理主要以班级为单位，由各班班主任以表格的形式直接输入电脑中，故就整个学校而言对于学生成绩的管理较为分散，涉及的人员较多且不利于相关的统计工作,学生的成绩信息也得不到长久的保存。
现行系统业务流程图如下：1。
2、系统目标总体目标:实现学校对所有班级、学生的成绩信息进行系统的管理，便于操作，便于查询。
具体目标：1、管理员能够方便地对信息进行添加、编辑、删除、查询等操作。
2、教务人员可以方便地查询所需的成绩信息，并得到相应的统计报表。
3、简化现有系统的流程，使之更加便捷、高效。
1。
3、系统开发方法客户端采用Visual ,后台采用SQL server 2000。
1。
4、开发计划1、初步调查:以询问、查询资料的形式，对学校现行的学生成绩管理方式进行调查，确定现行方式所存在的问题以及相关需求并进行分析。
2、可行性分析:根据初步调查的情况,从技术上、经济上、管理上进行开发的可能性和必要性分析。
3、详细调查：详细了解情况并绘制组织结构图和业务流程图.4、系统的设计:根据对所调查情况的分析,进行系统的各种设计。
二、系统分析2.1、系统需求分析功能需求简述:为了掌握学生的各门课程的成绩情况,将信息保存在一个本地的数据库中，并通过一定的统计功能，实现对全部学生成绩的统计分析,满足教务人员对成绩信息的管理和查询需求,提供一个电子化的成绩管理平台. 系统目标：对于本系统，我们需要实现以下一些基本功能:1、掌握每位学生每一门课程的成绩信息，并记录在数据库中.2、可以按不同的方式对成绩进行管理（1）、按课程，对学习每门课程的每位学生进行添加、删除和修改。
(2）、按学生，对每位学生学习的每门课程的成绩进行添加、删除和修改。
3、可以针对不同的需求，提供相关的报表打印功能. 2。
2、业务流程分析2。
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
管理信息系统的规划与建设
管理信息系统的规划与建设信息时代的到来，让管理信息系统成为企业发展的必然选择。
如何规划和建设一个有效的管理信息系统，成为企业成功的重要保证。
本文将探讨管理信息系统的规划与建设。
一、规划阶段管理信息系统的规划是整个建设过程中最为关键的环节，包括需求分析、系统设计和实施计划等内容。
下面分三个方面进行讨论。
1. 需求分析需求分析是管理信息系统规划的基础。
它需要对企业的业务流程、人力资源、资金、技术等方面做全面的调查和分析。
同时，还需要对现有系统进行评估，以评估现有系统在满足企业需求方面的缺陷。
这些数据将有助于建立面向未来的管理信息系统。
2. 系统设计在需求分析的基础上，设计一个符合企业需求的信息管理系统是关键。
设计应该考虑到企业的组织结构、流程、业务、技术和生态环境等方面。
设计师需要抓住关键点，将与组织结构和业务集成的指标与技术需求相结合，确保系统的完整性、稳定性和可扩展性。
随着过程的深入，还需要修改和完善设计。
设计的目的是构建一个符合企业实际情况的信息管理系统。
3. 实施计划建立一个管理信息系统的实施计划至关重要。
这是整个建设过程的关键环节。
实施计划应该包括以下内容：（1）实施步骤：明确计划的实施步骤，以确保整个建设过程的有效性和质量。
（2）资源投入：计划需要投入多少资源，包括人力、资金、设备、软件和文档等。
明确资源，有助于提高整个计划完成的成功率和质量。
（3）风险评估：评估计划可能遇到的风险，采取措施加以应对。
（4）测试计划：明确测试计划，包括测试步骤、测试结果、故障排除等。
测试的目的是保证系统的正确性和稳定性。
二、建设阶段规划完成之后，接下来是建设阶段。
在这个阶段，主要的任务是按照设计方案，将系统搭建完成。
在建设的过程中，建议采用项目管理的思考方式。
项目管理可以帮助企业掌握项目实施进度，资源配置和质量保证。
该阶段的成功关键在于：（1）有效的计划：按照实施计划顺序推进项目，确保各个环节的顺序，避免冲突和重复极大提高项目的成功率和质量。
《管理学基础》课程模块3机构与人员
《管理学基础》课程模块3机构与人员课程模块3 机构与人员【管理职责与实务】杨经理手下有几个精兵强将。
但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。
整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。
杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。
杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。
通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。
他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。
杨经理心得：⒈正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织；2.参与基层岗位职能分担、工作设计；3.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；4.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；5.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；6.对员工进行全面考核；7.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
【学习目标】A.知识点1.了解组织结构的构成与形式，特别是作业组织；2.掌握职位（岗位）设计原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求。
B.技能点1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。
A.3.1.3教学单元一机构、岗位与制度【情景与分析】（全文见教材P83-84）管理情景怎样设置精简高效的组织机构？一、组织结构设计的内容与方法（全文见教材P84-87）（一）组织结构及其设计1.组织结构的影响因素2.组织结构设计的时机3.组织结构设计的内容（二）管理幅度与管理层次设计1.管理幅度2.管理层次3.管理幅度的关系（三）集权与分权1.集权2.分权3.集权与分权的关键（四）部门划分的原则与方法1.部门划分的含义2.部门划分的原则(1)有效实现组织目标原则(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则3.部门划分的方法(1)按人数划分(2)按时间划分(3)按职能划分(4)按产品划分(5)按区域划分(6)按工艺过程（设备）划分(7)按服务对象划分二、组织结构的基本形式（全文见教材P87-91）(一）直线-职能制1.直线—职能制的组织结构形式2. 直线—职能制的优缺点（二）事业部制1.事业部制的组织结构形式2.事业部制的优缺点（三）跨职能团队1.跨职能团队的组织结构形式2.跨职能团队的优缺点（四）无边界组织、虚拟组织与网络组织三、岗位（工作）设计（全文见教材P92-93）（一）工作任务分担与职责委派1.岗位权责委派2.职责委派应防止的问题3.职务说明书（二）现代工作设计核心工作要素：⑴技能多样化⑵工作完整性⑶工作的意义⑷工作的自主权四、制度规范的制定与执行（全文见教材P93-96）（一）制度规范制定的原则1.法制性原则2.目标性原则3.科学性原则4.系统性原则（二）制定制度规范的程序1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行（三）管理制度的制定1. 企业专项管理制度(1)企业专项管理制度的内容(2)企业专项管理制度的形式(3)企业专项管理制度制定的程序2.部门（岗位）责任制度(1)部门（岗位）责任制度的内容(2)部门（岗位）责任制度制定的程序(3)部门（岗位）责任制度制定的要求（四）制度规范的执行1.加强宣传教育；2.明确责任，狠抓落实，严格执行；3.坚持原则性与灵活性的统一；4.加强考核与监督；5.加大奖惩力度；6.做好信息反馈，在适当时机调整与完善。
关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施(20080910)
关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施——东宏何伏（2008年9月10日）一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织架构，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。
否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。
平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。
作为民营企业，普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。
体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。
但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来。
作为管理者，我们在进行组织结构设计时，必须考虑7个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化以及管理层次越少越好。
第一组织扁平化根据我的观察，民营企业均有一种“无增长膨胀”倾向，即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提下迅猛膨胀，每个层级领导都希望增加下属人数，并增加管理层级，拉大自己与一线生产单位的距离。
所以，企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置的，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业可以达到5个，一个中型企业可以达到6个，一个大型企业可以达到7个。
于是，管理层次多于企业运作的实际需要，造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。
一般来说，同等规模的外资制造型企业（800-1000人）的管理层次只需要4-5层，即总经理、部门经理、部门领导、班长（组长）、普通员工。
企业一个领导所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3-7个。
按照国际企业惯例，应该有8-20个。
过于狭窄的管理跨度造成的后果是，领导人数偏多、领导过多干涉下属权利、领导自身重要性下降、企业管理资源整合能力降低、管理领导不了解基层情况以及严重的官僚主义。
现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、官僚主义色彩、资讯传递扭曲现象，以期加快信息流通、提高工作效率。
扁平组织架构模式有两个基本要求：(1)减少管理层次；(2)增加管理跨度。
信息化办公平台-公文、组织机构管理系统的设计与实现
信息化办公平台-公文、组织机构管理系统的设计与实现1. 系统背景和目标1.1 系统背景随着信息化的快速发展，信息化办公平台在企事业单位中的应用越来越广泛。
公文、组织机构管理是企事业单位日常运营中的重要环节，因此设计和实现一套高效、可靠的信息化办公平台对于提高工作效率和管理水平具有重要意义。
1.2 系统目标本文旨在设计和实现一套功能完善、易用性强的信息化办公平台，以满足企事业单位对于公文、组织机构管理的需求。
具体目标包括：(1) 提供全方位的公文管理功能，包括发文、收文、传阅等；(2) 实现组织机构管理功能，包括人员管理、部门管理等；(3) 提供灵活可定制的工作流程设计与应用；(4) 支持多种权限设置，确保数据安全性；(5) 提供强大的查询与统计功能，方便用户获取所需信息。
2. 系统需求分析2.1 公文管理需求分析根据企事业单位对于公文流转过程中各个环节的要求，系统需要具备以下功能：(1) 公文起草：用户可以通过系统进行公文的起草，并提供常用的公文模板供选择；(2) 公文审批：公文起草完成后，需要经过上级审批，系统应支持审批流程的设计与应用；(3) 公文传阅：系统应支持公文的传阅功能，方便相关人员及时了解公文内容；(4) 公文归档：系统应提供归档功能，方便后续查询与管理。
2.2 组织机构管理需求分析根据企事业单位对于组织机构管理的需求，系统需要具备以下功能：(1) 人员管理：系统应支持人员信息的录入、查询、修改和删除等操作；(2) 部门管理：系统应支持部门信息的录入、查询、修改和删除等操作；(3) 组织结构图展示：系统可以根据组织机构信息生成组织结构图，并提供展示和导出功能。
3. 系统设计与实现3.1 系统架构设计本系统采用B/S架构，即浏览器/服务器架构。
前端使用HTML/CSS/JavaScript进行开发，后端使用Java语言开发。
数据库采用关系型数据库MySQL进行存储。
3.2 数据库设计根据需求分析结果，设计了以下数据库表：(1) 用户表(User): 存储用户信息，包括用户名、密码、姓名、性别等；(2) 部门表(Department): 存储部门信息，包括部门名称、上级部门ID等；(3) 公文表(Document): 存储公文信息，包括公文标题、内容、起草人ID等；(4) 审批表(Approval): 存储公文审批信息，包括公文ID、审批人ID 等。
管理系统PPT课件
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-3 2001年组织机构调整方案
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-4 中高层管理者岗位结构图
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19- 5 组织结构调整实施方案（2000年10月至2001年11月）
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
1.组织结构调整起因 2.当时的组织结构状况 3.部门职能和岗位职责的梳理 4.部门职能与岗位职责的落实
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-1 调整期的组织结构图
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-2 部门职能说明书明晰化梳理过程
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-6 2001年11月至2002年6月组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整 3.组织结构调整效果
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
图19-7 2003年的组织结构调整建议
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-2 五年销售收入增长情况（单位：万元）
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-3 企业效益增长情况（单位：万元）
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-11 2007年公司组织机构图
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-12 2007年分公司组织结构图
四、4年组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、设计组织结构框架
图18-1 组织结构框架的确定思路
二、设计组织结构框架
部门的设置方法： ● 由上而下分解 ● 由下而上归并 ● 按业务流程组建
二、设计组织结构框架
表18-4 工作分类示例
三、部门职能的明确
1.部门职能明确方法 2.部门职能说明书撰写过程 3.部门职能说明书撰写方法 4.部门责任的明确 5.部门权力配置 6.部门内岗位的设置
表18-8 岗位工作分类
五、组织结构的落实
1.人员的配备 2.职能和职责的承诺 3.职能和职责的履行 4.组织结构的调整和完善
FOR WATCHING
THANK YOU
Байду номын сангаас
管理系统搭建
一、明确组织结构设计的条件因素
组织的发展过程要经历“创业”“职能发展”“分权”“参谋激增”和“再集权” 在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形式。
一、明确组织结构设计的条件因素
表18-3 组织环境分类
一、明确组织结构设计的条件因素
组织结构的设计一方面要考虑到如何合理使用现有的人力资源， 另一方面也要考虑到从市场上可以获得的人力资源状况。
1.组织发展战略 2.组织业务特点 3.组织发展规模 4.组织发展阶段 5.组织所处环境 6.人力资源状况
一、明确组织结构设计的条件因素
表18-1 组织结构与战略的关系
一、明确组织结构设计的条件因素
表18-2 机械结构与有机结构的特点
一、明确组织结构设计的条件因素
组织越来越倾向于规范化、分权化、专业化。
三、部门职能的明确
表18-5 部门职能说明书概述部分
四、岗位职责的明确
1.岗位职责明确方法 2.岗位职责说明书形成过程 3.岗位职责说明书撰写方法 4.岗位职责说明书检验标准
四、岗位职责的明确
表18-6 岗位概况描述 岗位编码：
四、岗位职责的明确
表18-7“岗位概况”各部分的含义
四、岗位职责的明确
管理系统搭建
如何构建一个系统的内部管理平台，如何重塑企
业文化，如何进行企业定位，如何设计和变革组 织结构，如何形成客观的考核体系和公平的报酬 体系
十八
组织结构设计的过程和方法
一、明确影响组织结构设计的条件因素；二、设计组织结构框架； 三、部门职能的明确；四、岗位职责的明确；五、组织结构的落实。
一、明确组织结构设计的条件因素