精益生产与精细化管理
精益考试题库60道
精益生产与精细化管理基础知识问答1、精益管理评价规范中4.4.3“人机工程”要点中“人机工程”的定义是什么？答：通过人、机系统设计，充分考虑人和机器的特征与功能，使之相互协调配合，构成有机整体，使整个人、机系统可靠、安全、高效，以及操作方便和舒适，达到生产和工作的最佳效果。
2、精益生产核心理念是什么？答：精益生产的核心思想就是“全员参与、持续改善”。
3、精益管理评价规范中6.3.2“存货”要点中的第四级内容是什么？答：存货指标分解到班组，按周开展存货指标统计与分析，制订改善措施，存货指标较上期有改善趋势。
4、什么是精细化管理？答：精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
5、精益管理评价规范中1.4.1“精益培训”要点中的第四级内容是什么？答：精益管理培训体系完善，年度精益培训人员覆盖率达到80%以上，计划执行率达到95%以上，大部分员工具备一定精益改善能力。
6、精细化管理的核心内容是什么？答：精细化管理的核心内容是：“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
7、精益管理评价规范中2.1.1“标准建立”要点中的评价目的是什么？答：以规范生产现场人、机、料、法等要素管理为主，打造一目了然、规范有序的生产现场，使现场隐藏的问题易于发现，便于快速解决，同事整肃现场秩序，有利于培养管用的精益意识与习惯。
8、精细化管理的4个意识指的是什么？答：细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。
9、精益管理评价规范中3.4.2“指标管理”要点中的第四级内容是什么？答：班组能够对质量过程管控目标的完成情况进行分析，并据此开展质量改善活动，班组的质量指标明显改善趋势。
精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础
精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础TPM全员生产维护，又译为全员生产保全。
6s管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
为什么‘精益生产管理’推行的效果不好了，那就是‘精益生产管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是6S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。
几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。
出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。
在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念，中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念，中基层干部盼着技改，基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必经之路同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。
丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。
像丰田等优秀企业一样，通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低成本，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精益生产管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
精益生产中的精细化管理
精益生产中的精细化管理所谓精益生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产方式管理，是一种以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。
其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值。
在企业化生产模式中，要想做到以上几点，必须做到每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的因素及岗位，结合辅导企业多年的经验总结以下几点。
一、是鼓励员工从本职工作入手，引进新技术、新方法，提高工作效能。
“企业家大业大，只要人人为精细管理多用心一点，多尽一份责任，不断开动脑筋，就一定能够淘到金。
”秘诀就在于科学考核，鼓励员工“跳起来摘桃子”。
有这么个例子，《减少0.01毫米增效600万元》。
一丝等于0.01毫米，一丝的厚度肉眼无法分辨。
然而某石化乙烯系统包装车间的职工却为了这“一丝之差”费尽了心思。
据了解，过去，乙烯颗粒料包装所用外膜厚度全部为18丝，这是行业的多年惯例。
然而该石化的工人们却感到这里面蕴藏着降本潜力，经过无数次试验，发现只要控制好热合温度，将外包装膜厚度减小一丝，同样可以保证包装质量，最终将包装膜厚度由原来的18丝减为17丝。
“一丝之差”能带来多大效益？该石化工人粗算了一笔账：乙烯每年有近百万吨塑料需要包装外运，若以包装膜市场价每吨2万元计算，厚度减薄一丝，一吨可节省成本1200元左右，以每年所需5000吨包装膜计算，一年就可以降低成本约600万元。
二、是要求员工人人提高责任心，杜绝跑、冒、滴、漏现象。
精益生产概括起来就是8个字：消除浪费，创造价值！概括的说，就是只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！在精细化管理体系里，我们通常将浪费分为7类，其中有一种就是加工的浪费。
对精益的理解和认识
对精益的理解和认识精益是一种源自日本的管理理念，起源于20世纪50年代，其核心目标是通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和质量，从而提高企业的竞争力。
精益分为精益生产和精益管理两个方面，它们相辅相成，共同推动企业的持续发展。
精益生产，又称为丰田生产方式，主要通过生产流程的优化和精细化的现场管理来实现生产过程的精简化和高效化。
精益生产的核心理念包括：价值、价值流、流动、按需生产、完美、稳定性、简约、立即行动等。
它强调从顾客需求出发，通过不断地优化生产过程，实现对顾客需求的快速响应，提高顾客满意度。
精益生产方式已经在世界范围内得到了广泛的应用和推广，成为了许多企业提高竞争力的有效途径。
精益管理则主要关注企业的组织管理、人力资源和领导力等方面。
精益管理强调领导力、团队协作、持续改进、员工参与和顾客导向等核心价值，通过培养企业的内部文化，提高员工的执行力和管理潜能，从而实现企业的持续改进和长期发展。
精益管理可以帮助企业提高员工的工作效率，降低成本，提升企业的竞争力。
对于我国企业来说，理解和实践精益具有重要意义。
首先，精益可以帮助企业提高生产效率和质量，降低成本，从而提高市场竞争力。
其次，精益有助于企业培养高素质的人才，提高员工的工作能力和职业素养。
最后，精益可以推动企业实现可持续发展，为社会作出积极贡献。
要理解和实践精益，企业需要从以下几个方面入手：首先，企业应当明确精益的核心价值观，将其融入企业的战略规划和经营活动中。
其次，企业需要建立精益的组织结构和人才队伍，培养员工的参与意识和创新能力。
最后，企业应持续改进，不断优化生产过程，实现企业的持续发展。
总之，精益是一种以顾客需求为导向，通过消除浪费、提高效率和质量，实现企业持续发展的管理理念。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须深入理解和实践精益，将其作为企业发展的指导思想，努力提高企业的核心竞争力。
精益化与精细化
关于精益化与精细化关于“精益”，国内存在很多的相关名词，用着用着，这些词就开始打架了，就开始你我不分了，比如大家经常提到的“精益生产”与“精细化管理”，在很多人眼里，这两个词是一个意思，大家都混着用，就连很多教授，讲着讲着，就混为一谈了，张冠李戴的现场时有发生，或许企业根本不关心名词背后的内涵，反正都是对企业好就行，两者简单的异同。
精益化管理或者叫精益管理源于精益生产。
精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益生产起源于日本丰田汽车，一句话形容就是：不断减少浪费，把事情越做越好。
类似于中国的中医慢慢调理，本质上来自东方民族习惯的综合思维。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益思想的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和化及时的服务。
精细化管理起源于美国科学管理之父---泰勒，一句话形容就是：把事情往细了做。
类似于西医的解剖学，本质上源于西方人习惯的分析思维。
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代,说到精益化管理模式的产生，就不能不说日本丰田汽车公司。
20世纪50年代，在美国通用、褔特和克莱斯勒三家公司一统全球汽车市场天下的时候，日本丰田汽车公司为了解决自身的生存危机，建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，并提出“详尽的计划，严格的纪律，勤奋的工作，细微的关注”的口号，从而,使丰田汽车公司实现以最小投入创造最大价值的生产组织体系，一跃成为世界汽车之王。
精益生产与精细化制造的比较
精益生产与精细化制造的比较精益生产和精细化制造是两种不同的生产管理方法，它们都旨在提高生产效率和质量。
然而，它们在理念、方法和应用范围方面存在一些差异。
本文将对精益生产和精细化制造进行比较，以便更好地理解它们的异同和适用场景。
精益生产是一种源自于日本丰田汽车公司的生产管理方法，也被称为“丰田生产系统”。
它的核心理念是通过消除浪费、实现高效率和质量，以提供更高价值的产品和服务。
精益生产着重于价值流映射，通过控制和优化流程，减少不必要的活动和环节，从而提高生产效率。
精益生产的主要原则包括：价值流映射、流程改善、小批量生产、超市管理、标准化工作、持续改进等。
通过实施这些原则，精益生产能够实现生产过程的高效率、低成本和高质量。
与精益生产不同，精细化制造是一种强调数字化、自动化和智能化的生产管理方法。
精细化制造借助信息技术、物联网、大数据等先进技术，提高生产数据的精确性和实时性，实现生产过程的智能化和自动化。
精细化制造的主要特点包括：数字化制造、智能制造、灵活生产、个性化定制、可持续发展等。
通过应用先进的技术和工具，如人工智能、机器学习、自动控制等，精细化制造能够实现生产过程的高度自动化、柔性生产和高精度控制。
虽然精益生产和精细化制造都是为了提高生产效率和质量，但它们有不同的侧重点和应用范围。
精益生产更注重企业内部的流程优化和效率提升。
它通过分析和改进生产流程，消除浪费和瓶颈，实现生产过程的高效率和高质量。
精益生产通常适用于传统制造业，如汽车、机械、电子等行业。
精细化制造更侧重于数字化和智能化的生产方式。
它通过信息技术和先进工具的应用，实现生产过程的自动化、柔性化和智能化。
精细化制造适用于各种制造业，包括传统制造业和新兴制造业，如航空航天、电子科技、医疗设备等。
对于企业来说，选择适合自己的生产管理方法是很重要的。
在实际应用中，一些企业可能会结合精益生产和精细化制造的优势，制定符合自身需求的生产管理策略。
总结起来，精益生产和精细化制造是两种不同的生产管理方法，它们分别侧重于流程优化和数字化智能化。
精细化管理与精益生产
精细化管理与精益生产精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。
精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。
精细化管理就是通过管细达到管精。
细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。
有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。
一、由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。
粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。
1.质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。
所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。
质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。
质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：◆质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。
质量控制成本包括：① 预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。
② 鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。
◆质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。
① 内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。
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电厂推进精益生产三大要项：
1、建立推进组织
2、构建推进机制与制度 舞台、看板、奖惩、阶段认证等
3、提升干部与工人的改善能力
二、精细化管理
1、传统式管理为什么无法去追求四个零？ 2、现场精细化管理的核心思想 3、设备精细化管理
传统中国式管理为什么远离“零事故、零缺陷、 零浪费、零故障”水准？ ■为什么加大处罚力度、月月考核，却带不来 长期规范的现场？ ■领导者如何做才能获得企业、管理者、工人 三赢的结果？
装。 【效果验证】取用、
管理非常方便。
【改善方案】在电 缆架外侧画上刻度 线，有利于工人准
确取用。 【效果验证】制作 标识,查找方便。节 省工时，一目了然
快乐的源泉不仅仅来自金钱
调查发现： 1、虽然金钱重要，但金钱不能保证必然快乐。 2、金钱对快乐程度有重要影响，但人拥有成就
感，以及对前途充满希望也是快乐的主要因素
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
OPL培训：12853篇 优秀OPL800篇
不合理项点改善件数
检修部 设备技术部 运行部
4000 3000 2000 1000
0
29679 21640079 643
502 565 410 360
452 766
356 393
552 412
564 579 376 309
中国人很聪明。如果能把一线职工的‘小聪明’真正 引导到工作中去，可以很大程度上弥补职业素养的不 足，甚至获得意想不到的效果。
培养‘精益文化’意义重大
精益文化需要人性化管理
生活方面的人性化—体会被关心 加工资、提福利、逢年过节礼物、文体活动、协
助处理红白喜事、捐款受助等
工作方面的人性化—激发上进心 1、降低强度、减少差错、减少浪费、安全的环境、
■员工质量意识不强
岗位责任书
■员工凝聚力不够
■提高员工质量意识
■？
污染严重？ 素质太差？ 缺乏责任心？
“问题点” 与 面向“问题点”的“对策”
‘问题点’是一个事实:
‘对策’:
■工具柜物品没有定位放置 ■按三定要求，定置。
■仓库帐物不符率高达3% ■改变入库出库方式，降低
■次品率半年在2%徘徊 ■大课题推进活动，降为1%
精益生产与精细化管理
学习与交流目录
一：精益思想与精细生产
1、什么是浪费？ 2、为什么说打造精益文化非常重要 3、电厂推进精益生产的三大要项
二：精细化管理
1、传统式管理为什么无法追求四个零？ 2、现场精细化管理的核心思想 3、设备精细化管理
一、精益思想与精益生产
排除一切浪费：
（1）不产生价值的工作（作业）就是浪费； （2）虽然产生价值，但超出绝对最小的界限，也是浪
957 800
532 405
885 885 1343 1165 1291 1008 949 1548 1428
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
不合理项点改善: 21217项 人均每月（生产面）：5.7件
第一期优秀焦点改善课题取得的部分成果
序 号
课题名称
1 降低机组冷启动燃油消耗量
取得效果 由75t降至13t，节约启机成本25万元
2 降低#5炉定排系统电动门电机故障 由10台次降低至0台次
3 #5机组润滑油压偏低问题解决
由0.096MPa提高到0.105MPa
4 降低公司税务成本
节约资金占用费48万元
5 生产废旧设备优化修利用
节约22万元
6 降低低负荷期间磨煤机电耗
年节约1828500 kw.h 65万元
第一期焦点课题20个，完成率80% 第二期焦点课题31个
部分成果
序 号
08年
1 改善提案数量
2 OPL数量
3 第一期焦点课题
4 第二期焦点课题
07年
1 改善提案数量
2 OPL数量
3 第一期焦点课题
4 第二期焦点课题
4028 16743 31 32
4672 19191 29 30
经济效果 190.4万元
400.5万元 经济效果
461.0万元
380.6万
马斯洛需求理论
温馨的环境 2、快乐成长、被认可、有成就感
改善前
电缆存放改善
第一次改善
第二次改善
第三次改善
部
门 间：
检 二 车
【现状描述】不同 型号、不同状态的 电缆无序混堆在一
起。 【改善理由】查找、 取用、管理不便。
【改善方案】摆放 整齐。
【效果验证】视觉 上稍好，但未解决
问题。
【改善方案】自制3 层高的电线架，呈 A字形设置便于吊
就是努力实现自己的 潜力。最重要：创造 力与问题解决能力。
尊重需要得到满 足，能使人对自 己充满信心，对 社会满腔热情， 体验到自己活着 的用处和价值。
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
友爱与归属
一线员工缺乏良好的职业化素养？
中国目前缺乏德国人、日本人那样具有良好职业素养 的产业工人群体。
4、追求精细化、追求卓越的 现场文化
重点抓干净卫生、整齐、处罚，是造成企业内部中层与基层长 期冲突的重要原因。
工作成果=管理思想×工作激情×工作能力
“问题” 与 面对“问题”的对策
‘问题’是一种感受:
“对策”:
■现场混乱
■摆放整齐
■员工责任心不强
■加强员工责任心教育
■部门间责任不清,扯皮多 ■要明确部门责任，制订
■更换滚轴时间长达2H ■采用并行更换，缩短30%
■改善参与率才20%
■改善之星、改善之旅、发
表会等活性化活动，提升
■设备综合效率只有50% ■从运行率、性能率、良品
率着手分析……
■围绕P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期/周期/在制品量） S（安全）M（士气）进行改善
■与企业效益无关的活动，除非做为福利，否则不可能获得企业 领导长久的支持。
费
要点培训（OPL）技术资料作成
检修部 设备技术部 运行部
2000 1500 1000
500 0
762
504
536
515 499
751 711
705
839
167
202
154 158
218 157
171 130
Hale Waihona Puke 10212344427
49 292
602
479
606
500
576
490
716 452
594
干净卫生、摆放整齐、严厉处罚？
干净卫生： 困惑一：不好量化 困惑二：容易找借口
摆放整齐： 困惑：很大程度上相当于没有要求
严厉的处罚：
困惑一：推卸责任 或者 激化矛盾 困惑二: 掩饰问题 困惑三：缺乏活力
我们需要什么样的现场？
1、“对”与“错”一目了然 2、经常要做的事情“一做就对”
3、安全、效率、品质、成本 温馨