绩效计划实施步骤和案例分析
事前绩效评估实务与案例
事前绩效评估实务与案例
事前绩效评估是指在项目、计划或政策实施之前对其目标、效果和可行性进行评估的过程。
它主要通过定量和定性方法来评估项目的可行性、目标的合理性和可能的效果，以指导项目实施的决策。
事前绩效评估的具体步骤包括：确定评估范围和目标、收集数据和信息、分析数据和信息、评估风险和不确定性、编制评估报告和提出建议。
以下是一个事前绩效评估的案例：
案例：某公司计划推出一个新产品，该产品是一款智能家居设备，可以通过手机控制家庭的电器和安全设备。
该公司希望在推出产品之前对其进行事前绩效评估，以确定产品的可行性、市场需求和可能的效益。
步骤1：确定评估范围和目标。
确定要评估的内容和目标，如产品的功能和特点、目标市场、投资回报等。
步骤2：收集数据和信息。
收集相关的市场调研数据，了解智能家居设备市场的规模、竞争情况和潜在需求。
步骤3：分析数据和信息。
对市场调研数据进行分析，确定目标市场的规模和潜在利润，评估竞争力和产品的差异化。
步骤4：评估风险和不确定性。
评估项目的风险和不确定性，
例如技术可行性、市场需求的变化、政策和法规等因素的影响。
步骤5：编制评估报告和提出建议。
根据评估结果撰写评估报告，并提出针对性的建议，如产品改进措施、市场推广策略、风险管理方案等。
通过以上事前绩效评估的案例，公司可以更全面地了解产品的市场潜力和投资回报，为产品推出提供决策依据，降低风险和不确定性，并增加项目成功的可能性。
绩效计划制定案例分析
绩效计划制定案例分析：案例分析绩效制定计划制定绩效计划原则绩效计划的内容为什么要制定绩效计划篇一：绩效计划案例案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。
本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。
一、A公司绩效经理的烦恼做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。
但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。
在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。
在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。
pdca循环过程案例
pdca循环过程案例PDCA循环是一种管理方法，它包含四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
这个循环过程可以帮助组织不断优化和改进自身的工作流程和绩效，从而提高组织的效率和竞争力。
以下是一个关于PDCA循环过程的案例。
案例：制造公司的生产流程优化计划（Plan）:某制造公司生产线上存在着一些问题，比如生产效率低、产品质量不稳定和生产成本高等。
公司决定运用PDCA循环过程来优化生产流程。
在计划阶段，公司的目标是提高生产效率、提高产品质量并降低生产成本。
公司先进行了一些数据收集和分析，通过研究生产线上的关键指标和流程，确定了一些潜在问题，比如设备老化、工人操作不标准和物料延误等。
然后，公司制定了改进计划，包括购买新设备、培训工人和改进供应链等。
执行（Do）:在执行阶段，公司开始实施计划中的改进措施。
他们购买了新设备，并进行了工人的培训和教育，以确保他们理解正确的操作方法。
同时，公司与供应链合作伙伴进行了沟通，以确保物料准时送达。
检查（Check）:在改进措施实施后，公司对生产线进行了一段时间的观察和数据收集。
他们收集了各种指标，如生产效率、产品质量和生产成本等。
通过对这些数据的分析，公司发现一些仍然存在的问题。
例如，尽管新设备提高了生产效率，但产品质量仍然存在波动，并且供应链合作伙伴的物料交付不稳定。
行动（Act）:公司根据数据分析的结果，决定在下一个PDCA循环中采取行动。
他们决定进行更详细的产品质量分析，并与供应链合作伙伴沟通以解决物料交付问题。
在下一个循环的计划阶段，公司将着重于改进产品质量控制流程，并与供应链合作伙伴进一步合作，以确保物料准时交付。
他们将制定具体的目标和时间表，以便可以不断监测和评估改进效果。
通过多次PDCA循环的反复执行，公司逐渐解决了生产流程中的问题，并取得了可观的改进。
生产效率提高了，产品质量得到了稳定控制，生产成本也得到了降低。
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
绩效计划(第3章)
绩效计划
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
2010.3 西安石油大学经管院
绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
最新PDCA循环经典案例分析
最新PDCA循环经典案例分析PDCA循环是一种持续改进的管理模式，它由四个步骤组成：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action)。
通过每一轮循环，可以不断优化和提高组织或个人的绩效。
以下是一个最新的PDCA循环经典案例分析。
在一个制造业公司中，由于市场竞争激烈，公司决定通过PDCA循环来提高生产效率和降低成本。
首先，公司进行了计划阶段。
他们成立了一个跨职能的团队，由生产、工程和品质部门的代表组成。
该团队收集了大量关于生产过程的数据，并分析了生产线上的瓶颈和问题。
在计划阶段的最后，团队制定了一套目标和行动计划。
他们决定通过采用新的生产技术和工艺来提高生产效率，同时减少废品率。
此外，他们还决定对员工进行培训，以提高他们的技能水平。
在执行阶段，团队开始实施他们的行动计划。
他们引入了一种新的自动化生产线，并重新设计了生产流程，以减少工序和操作时间。
此外，他们还组织了培训活动，为员工提供了相关的技术和知识。
在这个阶段，团队积极倾听员工的反馈，以便在实施过程中进行调整和改进。
在检查阶段，团队对新的生产线和工艺进行了评估和检查，以确保它们是否达到了预期的效果。
他们使用了各种质量控制工具，比如统计过程控制图和品质检查表。
通过这些工具，他们能够追踪生产数据，并及时发现和纠正任何潜在的问题。
最后，在行动阶段，团队对收集到的数据进行了分析，并从中得出结论。
他们发现新的生产线和工艺确实提高了生产效率，并减少了废品率。
然而，他们还发现一些其他问题，例如员工培训方案需要进一步改进，以提高培训的效果。
团队根据这些发现，制定了进一步的行动计划。
他们决定与培训机构合作，为员工提供更全面和个性化的培训。
此外，他们还计划对生产线进行进一步的优化，以进一步提高生产效率。
通过这个PDCA循环案例的分析，我们可以看到，PDCA循环是一个持续改进的过程。
通过每一轮循环，组织和个人都能够不断优化和提高绩效，从而实现更好的结果。
绩效管理(全景案例分析)
本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。
企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。
本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。
要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI 流程－职责设计方法。
明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等周凌峰公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师■擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《企业接班人“常春藤计划”》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。
（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）■经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。
曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从培训时间：12小时事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
绩效管理 案例分析 含目录 案例及答案
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (4)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (7)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (9)案例4：通达公司员工的绩效管理 (10)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (15)案例6：有一家家电销售公司， (17)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (19)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (22)案例9：李某是某公司生产部门主管， (24)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (25)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (26)案例12：某着名的跨国公司，在世界66个国家 (27)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (28)案例14：公司是一家大型商场， (30)案例15：北方公司 (32)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (34)案例17：某公司年底考评工作 (35)案例18：A公司已有20年的历史， (38)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (40)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (42)案例21：慧能公司下有若干子公司 (42)案例22：当项目经理老郭 (43)案例23：光华公司总经理认为， (44)案例24：石头公司的绩效考核： (45)案例25：某国有企业的绩效误区： (46)案例26：如此面谈 (46)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (47)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (48)案例29：A公司是一家着名的乡镇化工企业 (49)案例30：企业是一家房地产公司 (50)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (51)案例32：一家生产型公司，在过去 (52)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (53)案例34：客户服务经理吴静 (56)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (57)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (59)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (62)案例38：A公司，成立于五十年代初。
绩效考核指标制定流程步骤
绩效考核指标制定流程步骤绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它可以帮助企业评估员工在工作中的表现，并据此制定员工的奖励和晋升计划。
绩效考核指标是评估员工绩效的量化指标，一个好的绩效考核指标制定流程可以确保评估结果客观、公正、可信。
下面是绩效考核指标制定流程的典型步骤：第一步：明确目标在开始制定绩效考核指标之前，需要明确绩效考核的目标和目的。
绩效考核的目标可以是评估员工的工作表现，发现员工的潜力和不足之处，为员工制定个人发展计划等。
确定目标后，可以更好地选择和制定绩效考核指标。
第二步：确定绩效指标的维度绩效指标的维度是指对员工工作表现进行评估的不同方面或角度。
根据企业的具体情况和需要，可以选择适合的维度，如工作效率、工作质量、团队合作能力等。
不同的维度可以根据不同的职位和岗位特点进行调整和变化。
第三步：选择评估方法绩效考核指标的选择需要依据具体的岗位职责和工作情况来确定评估方法。
常见的评估方法包括量化评估、定性评估、360度评估等。
对于不同的岗位和不同的绩效指标，可以结合多种评估方法，以全面客观评估员工的工作表现。
第四步：制定绩效指标和评分标准根据绩效指标的维度和选择的评估方法，制定每个绩效指标的具体内容和相应的评分标准。
绩效指标应该具有可量化、可衡量、可比较的特点，评分标准应该具有具体、明确、可操作的特点，以确保评估结果的客观性和准确性。
第五步：培训和沟通在正式实施绩效考核前，需要对评估方法、绩效指标和评分标准进行培训和沟通，使员工了解绩效考核的目的和流程，并掌握正确的评估方法和标准。
培训和沟通可以通过组织会议、发放宣传材料等方式进行。
第六步：实施绩效考核在规定的时间节点，按照绩效考核制定的流程和步骤，进行绩效考核的实施。
员工和评估人员应根据事先确定的绩效指标和评分标准，对员工的表现进行评估和打分。
第七步：数据收集和分析在考核结束后，收集和整理绩效考核的数据和分数。
可以通过电子表格、绩效管理系统等方式进行数据收集和整理，并进行数据分析和对比，以便后续的评估结果分析和改进。
中小企业绩效管理思路及案例分析
中小企业绩效管理思路及案例分析一、引言在目前市场经济条件下，市场竞争极为激烈。
而中小企业为了自身的生存和发展，除了要搞好生产经营外，还要加强管理工作。
特别是和员工直接相关的绩效管理工作。
通过绩效管理中的目标，将公司战略和员工的日常紧密联系起来，并运用各类科学指标来进行监督，掌握公司的战略执行情况。
通过目标体系，让员工可以清楚地知道自己的工作重点和工作目标。
认识到自己的工作方向，意识到自己的日常工作和公司的发展战略休戚相关；使员工明白自己工作的价值，从而激发员工的成就感与使命感，再将这种感觉转化为实际行动。
从而实现公司目标价值的最大化。
因此绩效管理对了解企业的现状以及对企业发展具有非常重要的作用。
而绩效考核随着在企业管理过程中的广泛应用，其不足和局限也日益突出。
二、企业绩效管理的优缺点绩效管理实质上是一种沟通机制。
是指通过沟通使企业和员工之间就绩效目标以及如何实现目标来达成共识。
并通过科学手段对企业的运营，以及运营过程中的人和事进行管控，从而来达到实现企业目标的管理过程。
要进行绩效管理就离不开绩效管理的工具。
而绩效管理的工具则各有其特点，企业则需要根据自身情况从实际出发选择对应的绩效管理工具则很有必要。
（一）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种战略管理的体系，也是一种绩效管理的理论框架。
它基于企业战略，并从四个维度，将其分解转化为具体的，通过建立财务，客户，内部流程以及学习和成长的绩效指标体系。
优点：克服了传统绩效评价体系的滞后及片面性，对目标的制定，行为的引导，绩效的提升等方面进行了强化，使绩效目标在制度上能得到保证，同时有利于企业管理能得到持续提升。
缺点：管理成本以及管理能力都要求比较高，实施比较复杂，对于人数较少的中小企业不太适用。
（二）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标法是指通过企业战略目标，建立关键绩效指标体系，其理论基础是二八原理。
也就是说每位员工80%的工作任务是由其20%的关键行为所实现的。
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➢ 对公司战略重要性高的指标权重高 ➢ 被评估人影响直接且影响显著的指标权重高 ➢ 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每
个岗位的独特性
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3.确定权重－实施流程
绩效指标内部的权重表明指标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的 步骤和流程应为：
根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为 初步选定的绩效指标按照重要性进行排序 实践工作中，先确定最重要的指标权重比例，然后依此比较，其他 指标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定。 也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标权重，然 后计算出所有人给每个指标确定的权重平均值，以此作为各指标最 后的权重比例。 也可以采用：等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判 断法计算。
首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化 予以调整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现
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4.确定基本标准和卓越标准－主要事项
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4.确定绩效标准－主要事项
不论对于结果指标还是行为指标，在员工进行绩效计划时都需要设定绩 效标准值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指 标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。绩 效标准分二种：基本标准值和卓越标准值 基本标准值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划 ，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。基本标准值的设定，侧重 考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 卓越标准值时，可以采用以下方法：
征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见 ，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确 认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自 己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
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6.设定能力发展计划
能力
是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人 需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关 键绩效指标与工作目标，提供帮助。
能力可以分为：
专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对 于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识， 在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则 要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力 ，时间管理能力，行业知识等
通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成绩效指标与工作 目的
跟踪并指导能力发 展计划的实施
通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导
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6.设定能力发展计划－示例
以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：
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4、绩效标准设定—结果指标与标准设定
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4、绩效标准的设定—定性指标与标准设定
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5.检查指标和目标内部一致性
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的绩效指标设定的选择和权重的分配等 标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级的 绩效指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司 发展战略目标和业务计划的实现
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2.选择、分解或设定员工绩效指标
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2.选择、分解或设定员工绩效指标－主要事项
对各部门而言，应将以上的绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身 上。由于已经建立了以部门为单位的绩效指标体系，我们对照该绩效指标体系 为员工选择、分解或设定关键绩效指标
一般而言，部门层级的绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部 的绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在 绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或 对目前的指标进行进一步分解
公司整体战略 和经营目标
人力资源部审 查是否合理
确认选择的员 工绩效指标
各部门员工－直接上级
分析职位说明书 的主要职责和绩 效指标体系中的 各个指标之间的
关系
否
判断是否 相关？
是
该指标待选
指标是否需
要继续分解
或重新设定？
否
是
结合员工的主 要职责分解或
设定指标
初步确定指 标
上报部门经 理审批
各部门员工－直接下级
讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
确认最后的目标。
让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，
同时让员工认识到这是员工本人的职责。
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员工绩效计划实施流程总揽
具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：
1.界定 岗位职 责
2.选择、 分解或 设定绩 效指标
3.确定 权重
3
个人目标、部门目标与组织战略目标的关系
4
在这一过程中，需要全员参与
在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：
组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导
监督者
反馈 征询
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成功实施员工绩效计划“三大要素”
要素一：全员参与专门培训或指导 • 准备充分的材料 • 安排专门的时间
• 明确绩效计划 的目的、意义和 具体作法
• 自上而下的重视
• 充分沟通 • 按照步骤进行 • 记录谈话中涉及的
逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺 。
双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮 助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。
表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 。
在选择、分解或设定员工的绩效指标过程中，应该遵循以下事项：
与业务单位的经营目标相关
体现业务单位的工作重点
与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点
包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作
促使管理者集中注意力，为工作有 限排序
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2.选择、分解或设定员工绩效指标－实施流程
人力资源部
职位说明书
部门绩效指标 体系
组织者
评估者
设立计划 沟通反馈
被评估者
全员参与，相互作用
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一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的
员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的：不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程：是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果：必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”
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3.确定权重－结果指标和行为指标的内部权重
对于不同的结果指标和不同的行为指标之间，也存在不同的权重，确 定绩效指标内部的权重的一般原则为：
所有结果指标或所有的行为指标的权重之和为100% 单个指标的权重最小不能小于5% 各指标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例 的状况，一般而言：
和下级员工讨 论该初步确定
的指标
增加、减少或 修改指标
确认绩效指标
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3.确定权重－绩效指标间的权重组合
对于不同层级的员工，其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同 ，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其结果指标的权重大 于行为指标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其行为指 标设定大于结果指标权重。组合的基本建议如下：
绩效指标（定量） • 部门费用预算达成率 • 大宗主体设备采购成本节约率 • 固定资产投资计划成本控制差异率 • 经济合同违纪事件
绩效指标设定（定性） • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告
能力发展计划
• 市场分析能力 • 规划预测专业知识 • 采购管理知识 • 投资方案设计能力 • 项目成本管理知识
部门的职责、 使命和任务
绩效计划讨论
员工绩效计划 书
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在讨论中沟通技巧必不可少...
首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工 本人。
介绍绩效计划的内容，（关键）绩效指标、绩效标准和能力发展计划，帮助员工理解绩效 计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否 有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣。
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6.设定能力发展计划－实施流程
确定所需发展的 能力
通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人绩效指 标与工作目标的 设置，确定所需 发展的个人能力