绩效计划案例-A公司绩效经历的烦恼
自编案例：高绩效团队的困惑
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
绩效计划的案例
绩效计划的案例一、背景。
咱们公司的销售部门，那可是公司的冲锋队啊。
但是最近业绩有点像坐过山车，忽上忽下的，不太稳定。
所以呢，咱得制定一个绩效计划，让这销售团队像打了鸡血一样，一路狂飙业绩。
二、员工：小李（销售代表）# （一）目标设定。
1. 销售额。
在本季度，小李要完成100万的销售额。
这可不是拍脑袋定的数字哦。
咱是根据他之前的业绩，再加上市场潜力分析得出来的。
就好比他以前每个月平均能做个20万左右，这季度有三个月，再努努力，100万是完全有可能达到的。
2. 新客户开发数量。
小李得开发至少20个新客户。
为啥是20个呢？因为咱们公司的产品线在不断扩大，市场上有很多潜在的客户还没被挖掘。
现在竞争对手都在抢这些新客户，咱可不能落后。
而且这20个新客户要是都拿下了，那后续的销售额肯定蹭蹭往上涨。
# （二）考核标准。
1. 销售额考核。
如果小李完成了100万销售额，那他就能拿到全额的销售提成，这提成可不少呢，相当于他好几个月的工资呢。
要是只完成了80万，那提成可就得打个折扣了，只能拿到80%的提成。
要是连60万都没完成，那可就有点惨了，只能拿到一半的提成，而且还得写个详细的业绩分析报告，说说为啥没完成，以后咋改进。
2. 新客户开发考核。
每开发一个新客户并且有实际的业务往来，就奖励小李200元。
要是一个新客户都没开发出来，那得从他的绩效奖金里扣500元。
这就好比是胡萝卜加大棒，有奖励有惩罚，才能让他更有动力嘛。
# （三）行动计划。
1. 客户拓展。
小李每周至少要参加2次行业展会或者商务活动。
这就像是去钓鱼，你得去有鱼的地方。
这些展会和活动上全是潜在的客户，多去露露面，发发名片，介绍介绍咱们的产品，机会就来了。
2. 客户跟进。
对于已经联系过的潜在客户，小李要每天至少打5个跟进电话。
不能联系一次就不管了，得像追女朋友一样，死缠烂打（当然是合法合理的那种啦），直到把客户拿下为止。
而且每次电话跟进都要做好记录，客户的需求有啥变化，对咱们产品有啥意见，都得记清楚，这样才能更好地满足客户，提高成交率。
绩效评估案例
绩效评估案例绩效评估是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队或者整个组织的绩效进行评估，可以及时发现问题，制定改进方案，提高工作效率和绩效水平。
下面我们通过一个实际案例来说明绩效评估的重要性以及如何进行有效的评估。
案例背景：某公司A部门在过去一年的绩效评估中，发现部分员工的绩效不尽如人意，工作效率低下，质量不稳定，对团队整体绩效产生了一定的影响。
因此，公司决定对A部门进行绩效评估，并制定改进方案，提升整体绩效水平。
绩效评估目标：1. 确定员工的工作表现和绩效水平。
2. 发现工作中存在的问题和瓶颈，为改进提供依据。
3. 评估团队整体绩效，找出团队协作和沟通方面的问题。
4. 为员工提供成长和发展的机会，激励员工的工作积极性。
绩效评估方法：1. 制定绩效评估指标，包括工作效率、工作质量、团队合作、沟通能力等方面的指标。
2. 收集数据，通过员工自评、领导评价、同事互评等方式，收集员工的工作表现数据。
3. 绩效评估分析，对收集到的数据进行分析，找出员工的绩效优势和不足，确定改进的重点和方向。
4. 制定改进方案，针对评估结果，制定个性化的改进方案，提出具体的改进措施和培训计划。
5. 实施改进，将改进方案落实到工作中，监督和跟踪改进效果，及时调整和优化方案。
绩效评估结果：通过绩效评估，发现A部门存在的问题主要集中在工作效率和团队合作方面。
部分员工在工作中存在拖延、浪费时间的情况，导致工作进度缓慢；团队内部沟通不畅，信息传递不及时，影响了工作效率和质量。
改进方案：1. 针对工作效率低下的员工，制定个性化的时间管理培训计划，帮助员工提高工作效率和时间利用率。
2. 加强团队合作和沟通能力的培训，提升团队成员之间的协作能力和信息共享效率。
3. 设立绩效奖惩机制，激励员工提高工作绩效，营造良好的工作氛围。
改进效果：经过一段时间的改进和实施，A部门的绩效得到了明显的提升。
员工的工作效率得到了提高，工作质量和团队合作能力也有了明显的改善。
《A公司绩效考核管理问题及对策研究论文答辩稿1100字》
答辩稿大家好，我叫XX，我的论文题目是《A公司绩效考核管理问题及对策研究》。
之所以选这个题，是因为这个题目的性质和撰写的要求跟我的专业是对口的，其次近年来我国房地产行业市场逐步进入成熟期状态，楼盘销售火爆带动了家居家装设计行业的发展。
中国建筑装饰协会于2019年4月颁发了《2018年建筑装饰蓝皮书》并提及中国室内设计产值规模在2017年时达3.58万亿元，并预测2018年获可达或超过3.86亿元，而2011年至2018年中国建筑装修企业数量也逐年上升有一定的研究分析意义。
同时绩效计划是展开绩效管理并形成体系循环的基础环节，作为绩效管理体系的起点，需要企业先明确自身战略目标及方向才能确定。
而绩效实施阶段实际上就是对绩效管理执行操作的环节，作为最关键同时也最耗时的环节阶段，它与绩效计划的顺利展开具有强烈的关联性，同时也对绩效管理的好坏造成影响。
但是现在很多企业在绩效管理中遇到不少问题，甚至影响了员工的工作效率，进而影响企业发展，所以就有必要研究这个题目。
本论文以A公司为对象，研究其绩效管理，一共分成四个部分，第一部分主要介绍相关的理论方面内容如：绩效管理的概念及基础理论在PDCA模型理论以及相关的激励理论模型。
第二部分文章开始介绍A公司绩效管理现状，介绍作为高科技公司的A公司成立于2005年，以持续创新和科学生产作为营业理念，同时企业在生物农药发酵技术层面拥有较为先进的技术。
对A公司的发展路线进行合理化的分析。
第三部分是对于A公司绩效管理存在的问题及分析，主要的内容是对于相关的问题进行合理的说明如：绩效管理目标的制定不合理因为执行的过程中发现了问题，所以一定要对其进行修改，再加上总经理经常的更换，所以导致公司的经营指标持续不断地变化。
直接造成了员工不满的情况发生。
绩效管理方法效果不明显因此A公司的业务人员并不能把握客户的资源及类型，导致业务人员的绩效成绩充满了一定的随机性，经常出现时好时坏的情况，但是该公司的KPI指标只看考核数据，导致员工经常出现被领导当面谈话语扣除绩效薪资的情况发生等等相关的问题。
绩效计划案例分析题小张的困惑
绩效计划案例分析题小张的困惑
题目：绩效计划案例分析题小张的困惑
背景：小张是一家企业的职员，公司在去年实行了新的绩效计划，公司规定只有在完成任务目标的基础上才能拿到绩效奖金。
小张的职位是销售经理，他完成了规定的销售目标，但由于客户反馈不佳，公司对他的业绩提出了质疑，公司认为他的业绩不够出色，不应该给予绩效奖金。
问题：小张该如何应对公司的质疑，同时达成自己的利益最大化？
分析：小张遇到的问题，实际上是许多企业中员工常常面临的问题，如何在保证自己的利益最大化的同时，不影响企业的利益。
这种情况下，小张需要从多个角度来考虑问题。
解决方案：
1. 明确绩效计划的目的：企业实施绩效计划的目的是为了激励员工，提高业绩和效益，因此，在制定绩效计划时，一定要明确任务目标和考核标准，以便员工能够清晰地了解自己的工作任务和完成标准。
2. 获得客户反馈：如果企业对员工的业绩提出质疑，员工可以尝试获得客户的反馈，以此证明自己的业绩确实达到了规定的目标，同时也证明了自己的业绩是优秀的。
3. 和上级沟通：如果公司的质疑让小张感到困惑，可以与上级领导沟通，了解公司对业绩的考核标准和具体要求，以更好地进行调整和改进。
4. 重新制定计划：如果小张的业绩并没有达到公司的预期，可以重新制定业绩计划，确定目标并制定措施，提高自己的业绩水平，同时也可以考虑向上级领导提出更加合理的业绩考核标准，以更好地反映自己的工作贡献。
5. 提高工作质量：作为销售经理，小张的工作质量直接影响到公司的销售业绩，因此，他应该注重提高自己的工作质量，提高客户满意度和忠诚度，以便更好地达成自己和公司的利益最大化。
绩效考核案例为猴王解决方案
绩效考核案例为猴王解决方案引言绩效考核是企业管理中的重要部分，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并制定相应的激励和改进措施。
本文将介绍一个绩效考核案例，即“猴王”，并给出解决方案。
案例描述在某公司的绩效考核中，有一个员工被称为“猴王”，他总是表现出色，完成任务多，但却没有时间和精力去培养新人，也不愿意与团队分享知识和经验，给团队合作带来了困难。
问题分析猴王的存在给团队带来了一些问题：1.缺乏协作精神：猴王不愿与团队分享知识和经验，造成了团队成员之间的交流和合作不足。
2.缺乏团队合作意识：猴王只注重个人绩效，而忽视了团队的整体目标和利益。
3.没有长远规划：猴王只关注眼前的任务完成，没有时间和精力去培养新人，对团队的长远发展造成了瓶颈。
解决方案针对以上问题，我们可以采取以下解决方案：1. 培养团队合作精神通过团队建设活动、团队分享会等方式，增强团队成员之间的交流和合作，促进团队的凝聚力和合作意识。
同时，鼓励猴王与团队成员分享经验，让大家能够从他的经验中获益。
2. 设立团队目标明确团队的整体目标，并与个人绩效考核挂钩，激励猴王将注意力从个人绩效转移到团队整体绩效上。
设立奖励机制，鼓励团队成员共同努力，实现团队目标。
3. 培养人才鼓励猴王在工作中培养新人，将自己的经验和知识传授给新人，帮助他们成长。
可以设立专门的培养计划，为猴王提供培训和辅导资源，帮助他更好地发挥自己的作用。
4. 监督与跟踪建立监督机制，对团队的合作和个人绩效进行定期跟踪和评估。
及时发现和解决问题，并向员工提供反馈和指导，帮助他们改进自己的工作表现。
结论通过以上的解决方案，可以帮助解决“猴王”案例中存在的问题，并促进团队的协作和发展。
绩效考核不仅仅应该关注个人的绩效，更应该注重整个团队的绩效和发展，只有团队协作才能推动企业取得更好的成果。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析在企业管理中，绩效管理是一种重要的管理工具，能够帮助企业评估员工的工作表现，并对其进行激励和奖惩，以达到组织目标。
本文将通过分析一个绩效管理的案例，探讨绩效管理的实施过程、存在的问题以及解决方案。
案例背景某ABC公司是一家知名的科技公司，拥有一支庞大的员工队伍。
为了有效管理和激励员工，公司决定实施绩效管理制度。
实施绩效管理的过程1.确定绩效目标：首先，公司管理层与员工共同制定了绩效目标，明确了每个员工或团队需要完成的任务和目标。
2.制定评估标准：为了客观地评估员工的绩效，公司针对每个职位设定了一套评估标准，包括工作产出、工作质量、工作态度等方面。
3.绩效评估与反馈：公司定期进行绩效评估，通过考核指标的达成程度和工作表现进行评分。
评估结果将向员工进行反馈，以供员工了解自身的工作绩效。
4.激励与奖惩：根据评估结果，公司对员工进行激励和奖惩，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整。
绩效管理存在的问题然而，绩效管理在实施过程中也存在一些问题。
1.评估标准不明确：某些员工对于评估标准的要求不清楚，导致他们无法明确工作目标，从而影响了绩效的评估和激励。
2.评估指标过于单一：公司过于依赖工作产出作为评估绩效的唯一指标，忽视了其他重要的因素，如创新能力和团队协作能力。
3.反馈不及时：公司绩效评估结果的反馈周期较长，导致员工无法及时了解自己的绩效状况，无法进行调整和改进。
解决方案为了解决绩效管理过程中存在的问题，提升绩效管理的效果，某ABC公司采取了以下措施：1.明确评估标准：公司对绩效评估标准进行了详细的说明和解释，确保员工对评估指标有清晰的认识，能够明确工作目标和要求。
2.多维度评估：公司根据员工的不同职位和岗位需求，制定了多维度的评估指标，不仅考核员工的工作产出，还注重员工的创新能力、团队协作等方面。
3.及时反馈：公司缩短了绩效评估结果的反馈周期，通过定期沟通和面谈，及时向员工反馈绩效评估结果，并给予必要的工作建议和指导。
案例： A电气公司员工的绩效考评
案例：A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。
公司员工绩效一年评定一次。
评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。
张迪是该公司销售部经理。
在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。
她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。
但是，从去年开始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强。
不接受任何批评。
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。
但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。
因此，今年张迪想换种评定方式：自我评定。
方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。
在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。
会面那天，王力来的很准时，张迪看了他对自己的评定情况，发现在他表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已经做好准备被提升为更有挑战性的职位上工作。
问题：
1、你认为自我评定效果如何？应该如何发挥自我评定的作用？
2、如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
3、张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？。
绩效奖励计划案例分析
绩效奖励计划案例分析一、案例背景。
咱们先来说说这个案例的背景哈。
有一家名叫酷乐科技的小公司，主要是做那种超酷的手机应用开发的。
公司不大，员工大概就五十来号人，但是大家都很有干劲儿，毕竟都是年轻人，对新鲜事物充满热情。
这家公司之前的绩效奖励计划呢，比较简单粗暴。
就是按照项目完成的时间来算，要是项目提前完成了，就给项目组发一笔奖金，要是延迟了呢，就扣钱。
这看起来好像挺合理的，对吧？但是实际操作起来，就出现了不少问题。
二、原绩效奖励计划存在的问题。
1. 质量被忽视。
这个按时间来算奖励的计划，就导致了一个很严重的问题，大家都只盯着时间，拼命赶进度。
就像一群疯狂的小老鼠在赛跑一样。
结果呢，做出来的手机应用虽然按时完成了，但是里面全是小bug（漏洞）。
用户用的时候就各种吐槽，什么闪退啦，功能不好使啦。
这可把酷乐科技的名声给搞坏了一些呢。
你想啊，用户用着不爽，下次还会用你的应用吗？肯定不会啦，就像你去一家餐馆吃饭，菜上得很快，但是巨难吃，你下次还会去吗？2. 团队协作失调。
还有哦，这个奖励计划让各个项目组之间的关系变得有点奇怪。
每个组都只想着自己的项目能提前完成拿奖金，就不愿意去帮其他组。
比如说，有个项目组遇到了技术难题，本来另一个组有个技术大神可以帮忙解决的，但是人家想啊，我要是去帮你，耽误了我自己项目的时间怎么办？所以就眼睁睁看着那个组在那干着急。
这就好比在一场接力比赛中，每个选手只想着自己跑快点，队友摔倒了都不管，那这个队伍能赢才怪呢。
3. 创新被抑制。
因为大家都一门心思地赶时间，根本就没有心思去想一些新的点子，做一些创新的设计。
大家就想着按照老套路，赶紧把项目做完了事。
这对于一家科技公司来说，可是很致命的。
科技行业变化多快啊，你不创新，很快就会被淘汰的。
就像手机一样，要是一直不推出新功能，谁还会买你的新手机呢？三、新绩效奖励计划的制定。
酷乐科技的老板也不是傻子，看到这些问题后，就决定重新制定绩效奖励计划。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
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作为家电行业的领导的投入取得成功，随着竞争 的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建 了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研 发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的 模式…… 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧 张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力 资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根 据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将 公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体 系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部 门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理 拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和 财经体系相对容易，研发是最难的。
A公司绩效计划制定过程中的问题分析
1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足， 没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目 标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石 先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总 经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。 绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门 绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门 的日常经营活动相结合。
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业 务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终 导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过 程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威 来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻 求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要 各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不 是我能决定的”为由拒绝承担。 7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大 的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯 彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显 神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪 些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才 合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定 目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂 业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不 少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、 市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩 效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩， 所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视， 都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避 免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。 但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致， 虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各 部门的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地 选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决 率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不 确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力 培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识 不足，拿不出足够的理由来反驳。
还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计 划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身， 没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达 成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给 各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部 门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公 司绩效管理部门的关系不大。 每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数 据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打 分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工 资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行 不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准 确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非 常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争 地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接 挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定 对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标 不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这 个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的 很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩 效计划不支撑公司的绩效目标。 绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效 管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的 工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做 好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环 节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的 失败。