制造商作为供应链核心企业的风险防范探讨

2010年 第9期 物流工程与管理第32卷 总第195期 LOGISTICS ENGINEERING AND MANAGEMENT 【收稿日期】2010-08-14 【作者简介】万昭良（1988-），男，长江大学管理学院物流管理本科生。

谭 超(（1987-），男，长江大学管理学院物流管理本科生。

供应链管理doi:10.3969/j.issn.1674-4993.2010.09.042制造商作为供应链核心企业的风险防范探讨□ 万昭良，谭 超（长江大学 管理学院，湖北 荆州 434023）【摘 要】为有效防范各类风险对供应链的冲击，文中通过分析近年发生的影响大的风险事件和供应链风险传导机制，首次提出制造商作为供应链核心企业在应对风险时的核心地位，并建立了风险识别与估计模型，论述了制造商供应链管理部门统筹下的风险防范的重点与策略。

【关键词】核心企业； 制造商； 供应链风险【中图分类号】F274 【文献标识码】 A 【文章编号】 1674-4993（2010）09-0106-02Study on manufacturers as a core enterprise supply chain risk prevention□ WAN Zhao-liang，TAN Chao（School of Management ,Yangtze University, Jingzhou 434023，China）【Abstract 】In order to effectively guard against all kinds of risks for the impact of the supply chain。

The article first puts forward the core status of manufacturers who play the core role in supply chain through the analysis of the recent events and supply chain risk conduction mechanism .It also establishes a risk identification and estimation model,discussing the key point and strategies of risk prevention by supply chian management department.【Key words 】core company ；manufacturer；supply chain risk1 引言9.11事件带来的供应链检验，引起了各方对供应链风险和安全的高度重视，随后发生的各类突发事件更使业内人士认识到供应链风险管理的重要性。

根据学者研究，供应链核心企业是对供应链业务起关键的主导推动作用，能为客户提供最大化的附加值并在链中扮演多阶段响应周期的控制中心、组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散中心、文化中心的角色。

同时还有利益分配者的角色，因此主导力强。

根据核心企业在供应链中所处位置和作用，可分别以供应商、制造商、分销商、连接组织作为链中核心企业。

根据笔者的分析，近年发生的较大的风险事件，带来更多的是对于供应链中制造商的冲击。

如9.11事件后，由于国外进口的零部件不能及时运达生产线，导致丰田、福田等汽车生产线停产，福田的产出跟计划相比下降了13%；爱立信的供应商，飞利浦公司220号芯片厂发生火灾导致爱立信手机业务亏损达17亿美元，市场份额下降3%，最后不得不退出手机制造业务；2005年初的印尼海啸阻断了我国的棕榈油的进口，使几千家制造业企业断了原料。

综上表明，制造商有责任，有能力，更有必要采取措施防范风险，实现供应链安全。

所有这些使得对于制造商作为供应链核心企业的风险防范研究变得格外重要。

2 以制造商为供应链核心企业的风险传导机制图1 供应链双向风险传导图①当风险产生于供应商时，会沿着链条传至制造商，制造商若能发现问题，并有能力有意愿解决，则不会传至下一级零售商，相反若没发现问题，或发现但没能力、没意愿解决，则风险会传至整个网络。

如三鹿奶粉事件，供应商提供三鹿氰胺严重超标的奶源，三鹿集团发现但没意愿解决，最终导致公司破产，整个供应链上的企业和消费者利益都遭受巨大损失。

②当风险产生于制造商内部时，若其没有能力化解或者分散风险，则不安全因素会向链上两端企业扩散。

如高库存、关键信息失窃、高次品率、偷盗、火灾，安全事故等等，都会直接或间接的影响链上企业。

③当风险产生于零售商或者消费者时，会逆向传至制造商，进而可能传至供应商。

如营销活动中普遍存在的“牛鞭第9期 万昭良等：制造商作为供应链核心企业的风险防范探讨 107效应”。

由上知，以制造商为核心企业的供应链，是风险传递的关键环节，它的可靠性决定了供应链面对风险的可靠性。

所以制造商如何处理好自身和来自链上其他企业的风险，关系到整条链的安全稳定性，甚至链上企业的生死存亡。

3 以制造商为供应链核心企业的风险识别、估计与防范3.1 供应商风险识别与估计x 后果图2由上图可以清楚的看到关于某供应商的各类情况，企业可根据自身实际设计更合理的风险识别与估计图，由图可定义出关键的风险源。

后果和可能性一栏是由历史数据分析和专家讨论得出，并可借助工具分析出相应的财务指标，各企业根据自己对待风险的态度可将其划分为三个区间。

报告人还要列出风险表现和建议措施。

同此，可绘制出企业内部和零售商风险识别与估计图。

3.2 风险估计矩阵①针对可能性大，后果大的情况（x2y3 x3y2 x3y3），这类问题的产生源于设计初存在的大漏洞或者不可控的风险，所以供应链总监要在遵循科学审慎的态度下推动实现高效流畅的供应链设计，才能防范于未然，往往企业面对这类情况的可能性极小。

②对于后果小的所有可能性情况（x1y123），往往不需要投入太多的资源进行管理，只需提高标准化达到合理水平，这类情况虽然有上升的利润空间，但风险防范成本经常会高于收益。

如机械设备偶然故障，有质量缺陷的零部件对整个产品的质量影响不大或可以补救，使用量少或有替换品的原料涨价等。

③可能性小，后果大的所有可能性事件（x2y1 x2y2 x3y1）是供应链风险防范的重点。

由帕累托“二八原理”表明，20%的风险事件导致80%的供应链损失，“阿尔伯克基事件”使爱立信实施的一系列供应链风险管理过程中发现：具有低发生概率，严重后果的风险比那些高发生概率，后果不严重的风险更重要。

本文主要针对这类情况，提出以下策略。

4 以制造商为核心的供应链风险防范组织形式——供应链总监统筹下的风险管理供应链总监是负责整合并优化供应商、制造商、零售商的业务效率，并在战略和战术上对企业整个作业流程进行优化。

据调查，出色的供应链总监能够为企业节约百分之十左右的成本。

4.1 对供应商的风险管理优化供应链结构。

一是选择优质合作伙伴，建立良好的合作关系。

对供应商选择问题研究最早的是dickson(1966)，他从170个采购经理那里收集到的实践数据发现了质量、成本、交货期是选择供应商时最重要的三个标准。

优质的合作伙伴往往能够尽力减小风险的影响，避免形成风险事件，而不良的合作伙伴会引起委托代理关系问题。

另一方面是非单一源采购。

单一源采购虽然可以获得价格折扣，却也使企业不能得到竞争性价格，一旦供应商意外中断交货，后果将更严重。

在日本，98%的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。

完善信息系统。

供应链运作是物流、资金流、信息流的运作，信息系统的集成是供应链集成的基础。

供应链中不确定性因素主要来自最终消费者的需求，利用相关数据信息对需求进行预测，并通过信息系统和供应商实现即时共享，这能减少供应链中的时间风险和成本风险。

如与战略合作伙伴关系间铺设EDI专线等。

采购管理。

制造商对供应商的需求即采购需求，采购风险主要体现在材料的可获得性如何；是否有替代的材料和备用供应方案；材料是不是构成主要成本的材料；材料质量缺陷是否造成严重后果；材料运输方式的可靠性及遭遇意外时有无替代方案。

如特征归纳的结果显示，所有的延迟交货事件中，运输方式采用“铁路”的占84%，所以企业应当有备用汽车运输方案或保持一定的库存水平。

同时，供应链管理者还要关注供应链中所有企业的绩效而不仅是直接供应商，其目的是识别并评价可能破产或存在风险的供应商，以当真正面临风险时，可通过增加对供应商的控制或寻找备选供应商。

这被成为业务持续计划，是采购的直接责任。

供应链管理部门要与采购部门协调合作，共同防范采购风险。

4.2 对企业内部的风险管理内部风险存在于企业的各个业务部门和职能部门，各部门要有风险意识，并在操作中要有专门的风险负责人，定期对供应链风险进行识别，对于后果大的所有可能性事件要上报给供应链风险管理部门，由供应链总监主持专家会议对风险进行确认和采取防范措施。

4.3 对零售商的风险管理包含以上的加强供应链结构优化，这里主要是对批发商、零售商的结构优化，避免冗余。

信息系统建设方面要加强对货物的跟踪控制，如RFID技术GPS等。

除此还要特别注意避免“牛鞭效应”。

需求变异现象是营销过程中的普遍存在的高风险现象，新的供应链库存管理方式VMI和RMI力图摆脱传统的库存和分销管理思想，快速响应顾客需求，避免需求信息的扭曲和时滞；同时可以缩短订货提前期或根据顾客以前的销售记录而不是根据订购的数量来进行限额供应。

除此，供应链管理部门与销售部门不能有机配合也是发生供应链风险的一个重要原因。

如惠普公司在推出家用型个人电脑时，竞争对手康柏和戴尔的蓄意降价致使（下转第138页）138 物流工程与管理 第32卷面工程量和拆迁费用，减少线路的水平和垂直转弯，一个角度直接输送至受料点，工况简单，无逆止工况，装机容量比采用地面走廊随地形起伏布置小90ｋｗ（占总容量的25％），运营成本低，实施相当容易。

4 正确对待中间转载环节（转载点）转载点的设置主要考虑如下因素：①为了躲避地面的工业建筑，线路必须设置转弯；②需要中间卸料，中间设置卸载点；③对于长距离输送方案，带强必然增大，受带强的限制而必须设置转载点（或增设中部驱动）。

为了躲避地面建筑而设置的转载点，如果在带强和转弯半径允许的情况下，建议采用输送机水平转弯技术。

输送机水平转弯是近几年发展的一项成熟的技术。

该技术核心是确定转弯段的曲率半径。

该半径应满足胶带外侧边张力不超过许用张力、胶带内侧边张力不小于零。

采用水平转弯，一是能确定合适的转弯半径，转弯半径应与线路布置协调；二是带强不能太大，以至于提高胶带的成本。