为什么需要战略--发现组织的战略
战略执行：将战略目标转化为实际行动
战略执行：将战略目标转化为实际行动引言在商业领域中，制定战略计划是企业取得成功的重要基础。
然而，仅仅有一个明确的战略计划还不足以保证企业的成功。
更为重要的是，将战略目标转化为实际行动，即战略执行。
战略执行是战略管理的关键环节，对于企业的长期发展和持续竞争优势至关重要。
本文将探讨战略执行的重要性以及有效的战略执行策略。
什么是战略执行？战略执行是将战略目标转化为实际行动的过程。
它涉及到整个组织的动员和组织，以确保战略目标的达成。
简而言之，战略执行是将“计划”转化为“行动”，并将“战略目标”转化为“实际结果”的过程。
战略执行的重要性战略执行对于企业的成功至关重要。
一项好的战略计划如果不能有效地执行，将无法带来实际的成果。
以下是战略执行的重要性。
1. 将战略转化为实际行动战略执行的首要任务是将战略目标转化为实际行动。
通过落实实际行动，才能实现战略目标。
如果企业不能有效地将战略转化为实际行动，那么战略计划将只是一纸空文，无法为企业带来真实的价值。
2. 约束日常行动战略执行不仅仅是一次性的过程，它需要一系列持续的、有组织的行动和决策来达成战略目标。
战略执行的过程中，需要对日常行动进行有效的管理和约束，确保它们符合战略目标和计划。
3. 强调目标导向战略执行凸显了目标导向的重要性。
它着重于确保战略目标的实现，以及整个组织的行动都贡献于战略目标。
战略执行的过程中，目标导向的思维方式非常重要，它能够使组织的各项行动都有明确的方向和目标，减少资源的浪费。
4. 促进组织之间的协调战略执行需要组织内部各个部门之间的紧密协作和合作。
通过战略执行，组织可以有效地促进不同部门之间的沟通和协调，保证所有行动都是一致的，并互相支持和配合，实现整个组织战略的成功。
5. 响应市场变化在竞争激烈的市场中，需求和环境变化是不可避免的。
战略执行可以帮助企业适应市场的变化，并迅速做出相应调整，从而使企业始终处于竞争优势的位置。
通过战略执行，企业可以及时调整战略目标和行动，确保其与市场需求保持一致。
管理学中的分析方法
管理学中的分析方法管理学是一门涵盖广泛的学科，涉及到组织、计划、控制和决策等方面，以实现组织的目标。
在管理学中，分析方法是指通过收集和分析数据以得出结论或提供决策支持的一系列技术和工具。
这些方法在了解组织运营并做出相应决策时发挥着重要作用。
以下将介绍一些常用的管理学分析方法。
1.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
它基于对组织的优势、劣势、机会和威胁进行系统性的评估，以确定组织的战略方向。
此分析方法可以帮助组织了解自身的竞争优势和风险，为未来的决策提供指导。
2.PESTEL分析：PESTEL分析是一种评估组织运营环境的方法。
它基于对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的分析，以帮助组织了解外部环境对其业务的影响。
这种分析方法有助于组织发现外部机遇和威胁，为战略规划和决策提供参考。
3.SWOT-PESTEL矩阵：SWOT-PESTEL矩阵是一种将SWOT和PESTEL分析方法结合起来的工具。
它可以将SWOT分析中的内部因素与PESTEL分析中的外部因素相结合，以提供更全面的组织评估和决策支持。
4.根本原因分析：根本原因分析是一种用于解决问题和改进过程的方法。
它通过找出问题的根本原因，以便采取适当的措施来消除问题，以提高组织的绩效。
此分析方法通常使用鱼骨图（也称为原因与结果图）来可视化问题及其根本原因之间的关系。
5.数据分析：数据分析是一种通过收集、处理和解释数据以得出结论和提供决策支持的方法。
数据分析可以应用于各个管理学领域，例如财务分析、市场调研和绩效评估等。
常用的数据分析方法包括统计分析、数据挖掘和预测分析等。
6.决策树分析：决策树分析是一种用于辅助决策的方法。
它通过建立决策树模型，评估各个决策选项的风险和回报来帮助决策过程。
此分析方法可用于各种决策场景，例如产品开发、人力资源管理和战略规划等。
7.SWOT矩阵：SWOT矩阵是一种将SWOT分析方法可视化的工具。
通过将组织的优势、劣势、机会和威胁表示为矩阵，SWOT矩阵可以帮助管理者更直观地了解组织的内外部情况。
战略控制名词解释
战略控制名词解释战略控制（Strategic control）是指组织在实施战略过程中对战略目标的监督和管理。
其目的是确保组织在达成战略目标的过程中能够及时发现、纠正和调整战略执行中的问题和偏差，提高战略执行的效果和效率。
战略控制是一个动态的过程，需不断进行监测、评估和调整，以确保战略的有效实施。
战略控制包括两个主要方面：战略监测和战略评估。
战略监测是指对战略执行过程中的关键因素进行持续的观察和分析，以及对战略目标的进展情况进行跟踪和记录。
通过战略监测，组织可以及时了解和掌握市场、竞争对手、技术发展等内外部环境的变化情况，及时发现和解决在战略执行中可能出现的问题和偏差。
战略评估是指对战略执行的效果和成果进行定性和定量的评估。
通过战略评估，组织可以了解战略目标的实现程度，评估战略执行过程中的成本效益，发现战略执行中存在的问题和瓶颈，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
战略控制还包括对战略目标和战略执行过程中的关键绩效指标进行设定和管理。
组织需要明确战略目标，并将其分解为关键绩效指标，以便能够量化和监测战略的实施情况。
同时，组织需要建立反馈和报告机制，及时获取和汇总关键绩效数据，并对数据进行分析和解读，以便能够及时发现和纠正战略执行中的偏差和问题。
在战略控制中，组织通常会利用各种管理工具和技术来支持战略监测和战略评估的实施。
例如，组织可以使用平衡计分卡和战略地图等工具，帮助明确和衡量战略目标，并确保各项战略控制指标的平衡和协调。
组织还可以使用数据分析和业务智能技术，对战略执行过程中的数据进行挖掘和分析，帮助发现隐藏的趋势和关联，提供决策支持。
总之，战略控制是组织在实施战略过程中的重要管理活动，通过监测和评估战略执行的进展情况，帮助组织及时发现和解决战略执行中的问题和偏差，以确保战略目标的有效实现。
战略管理的组织结构
战略管理的组织结构战略管理是指组织在追求长期目标和适应不断变化的环境中制定和执行策略的过程。
一个有效的战略管理可以帮助组织提高竞争力、适应市场需求和实现长期发展。
而战略管理的组织结构则是支持这一过程的基础，它旨在确保战略决策能够准确传达、迅速执行并在各级别有效协调。
在战略管理的组织结构中，首先需要明确的是战略管理团队的成员及其职责。
通常情况下，该团队由高级管理层成员、战略规划专家和关键业务部门的代表组成。
高级管理层成员负责最终战略决策的审批和实施；战略规划专家提供市场和行业趋势分析、战略推荐和评估支持；业务部门代表则负责提供实际操作层面的信息和意见。
其次，战略管理的组织结构应具备清晰的层次结构和明确的职能分工。
一般而言，战略管理应该与组织的各个层级结构相适应，确保战略决策能够从高层次向低层次传达并有效执行。
例如，高层管理团队负责整体战略的制定和重大决策的审批，各级别管理团队则负责将上级战略细化为具体行为指南，并监督执行的情况。
战略管理的组织结构还应包括战略管理流程的设立和战略管理信息系统的建设。
战略管理流程指的是一套明确的决策流程和责任分工机制，包括战略制定、战略执行和战略评估等环节。
该流程应当能够确保战略制定的透明性、战略执行的及时性和战略评估的客观性。
而战略管理信息系统则是指通过信息技术手段来支持战略管理的平台，包括战略规划软件、绩效管理系统和经营决策支持系统等。
这些系统可以帮助组织管理者更好地获取、分析和利用战略相关的信息，并提供决策的支持。
此外，在组织结构设计中还需要考虑到战略管理的沟通机制和文化建设。
有效的战略管理需要促进各级别之间的信息流通和知识共享，以保证战略目标的一致性和执行的协调性。
在此过程中，沟通渠道的畅通和文化的融合至关重要。
这可以通过定期召开战略管理会议、建立跨部门工作小组和运用现代沟通工具等方式来实现。
综上所述，战略管理的组织结构是支持战略管理过程的核心要素。
一个有效的战略管理组织结构应该有明确的成员及其职责、清晰的层次结构和职能分工、合理的战略管理流程和信息系统、有效的沟通机制和文化建设。
战略实施的步骤和任务
战略实施的步骤和任务引言战略实施是指将战略目标转化为具体行动和任务的过程，是确保组织能够顺利达到战略目标的关键步骤。
本文将介绍战略实施的基本步骤和需要完成的任务。
步骤战略实施通常分为以下几个基本步骤：1.制定执行计划：–明确战略目标：确定组织的战略目标和愿景，明确想要达到的结果。
–分析环境：了解内外部的环境因素，包括市场竞争情况、法律法规等，为战略实施提供参考和依据。
–制定具体措施：根据战略目标和环境分析，制定详细的执行计划和具体的行动措施。
2.组织资源：–建立组织结构：根据战略目标和执行计划，建立适应性强、协作高效的组织结构。
–分配资源：根据实施计划，合理分配资源，包括人力、资金、设备等，确保实施过程中的所需资源得到满足。
3.沟通和培训：–内部沟通：向内部员工传达战略目标、实施计划和行动措施，确保大家对战略实施的目标和方向有共识。
–外部沟通：与外部合作伙伴、利益相关者进行沟通，取得支持和合作，并及时解决可能的问题和争议。
–培训和提高：针对实施过程中可能涉及的新技能和知识，进行培训和提高，确保团队具备实施所需的能力和素质。
4.监控和评估：–设立监控机制：建立合适的监控体系，对战略实施的进展进行定期监控，及时发现问题并采取纠正措施。
–进行评估：对实施效果进行评估，分析过程中的成功因素和问题，并根据评估结果调整和优化实施计划。
5.调整和持续改进：–调整策略：根据评估结果和实际情况，及时对战略目标和实施计划进行调整，确保能够适应不断变化的环境。
–持续改进：建立学习和改进的机制，总结经验教训，促进战略实施的不断改进和提高。
任务在战略实施的过程中，需要完成以下任务：•明确战略目标和愿景：–确定组织的长期目标和愿景，明确想要达到的结果和方向。
•进行环境分析：–对内外部环境进行全面分析，包括市场竞争、法律法规等因素，为制定实施计划提供依据。
•制定执行计划和行动措施：–根据战略目标和环境分析，制定详细的执行计划和具体的行动措施。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
【组织发展】解读麦肯锡7S模型
a组织核心驱动力 b组织系统产生的能力 c组织发展形势（方向）
战略
技能 愿景
共同的价值观
组织为了提供致胜的 价值主张所必须擅长 的活动
政治系统需保障a、b、c的 道德驱动力（行政体系自 身的科学有效性更为重 要）。 事物发展因素的主要维度： 质料因素、动力因素、目 的因素、形式因素、情境 因素。
组织的高于一切的目标
• 按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？ • 公司在设法留住员工方面做得怎么样？
• 对员工的奖励怎么样？ • 员工得到了多好的培训？
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内部的 沟通状况、员工对企业的认同。 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核 心专长和技能。
7-S 框架 : 风格——政治系统的道德模式
7s 评估问题清单 – 共享价值观
如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？ • 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成 功的行为和现象？ • 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场， 我将听到哪些主题？
如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？ • 如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？ • 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？
正确的方法 组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
战略
技能
价值观
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
结构 员工
明确的责任分工 组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
业务框架知识点总结
业务框架知识点总结一、概述业务框架是组织业务的全貌，是业务运作的基石，是成就组织战略目标的关键。
业务框架主要包括战略业务框架和运营业务框架两部分，战略业务框架强调组织未来方向和目标的设定，而运营业务框架则侧重于实现这些目标的运作机制和流程。
二、战略业务框架1. 使命、愿景和价值观使命是组织存在的理由，愿景是组织未来的发展目标，价值观是组织员工共同遵守的行为准则。
这些要素是战略业务框架的基础，必须清晰、明确，并贯穿整个组织。
2. SWOT分析SWOT分析是对组织内外部环境的评估，强调组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，组织可以制定战略计划，发挥优势，避免劣势，抓住机会，应对威胁。
3. 竞争战略竞争战略是指组织在竞争环境中选择的定位和发展方向。
常见的竞争战略包括成本领先、差异化、专业化和集中化等。
组织需要根据自身优势和市场需求选择适合的竞争战略。
4. 业务模式业务模式是组织运作的方式和途径，包括价值创造、价值传递和价值获取等方面。
业务模式决定了组织如何实现盈利和可持续发展，是战略业务框架的核心。
5. 目标和指标目标和指标是战略业务框架的具体化表现，目标是组织短期和长期的发展目标，指标是实现这些目标的衡量标准。
目标和指标需要具体、可衡量，能够激励员工积极努力。
三、运营业务框架1. 组织架构组织架构是组织内部各部门和岗位之间的关系和职责划分。
合理的组织架构能够有效地协调各部门工作，提高工作效率，保证业务运转顺畅。
2. 流程设计流程是业务实现的路径和步骤，流程设计是对业务流程进行优化和改进，以提高效率和质量。
流程设计需要根据业务需求和组织目标进行，注重协同和创新。
3. 绩效管理绩效管理是对员工工作绩效的评估和奖惩措施。
通过设定绩效目标、定期评估和激励机制，可以激发员工工作动力，提高组织整体绩效。
4. 资源配置资源包括人力、财务、物流和信息等方面，资源配置是根据业务需求对这些资源进行合理配置和利用。
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为什么需要战略——发现组织的战略
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
——《孙子·计篇》
什么是战略
什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。
引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。
【案例】
海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；
长远性——至少管十年；
全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：
背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：
在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
这些战略课题都是实实在在的现实问题。
这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：
以问题为主线；
强调可操作性；
注重可借鉴性。
一是以问题为主线。
探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。