亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10
香格里拉集团战略及组织环境分析
目录摘要 (3)香格里拉集团战略及组织环境分析 (4)1.战略分析 (4)1.1 PEST分析 (4)1.1.1政治 (4)1.1.2经济 (4)1.1.3社会 (4)1.2 SWOT分析 (4)1.2.1优势 (4)1.2.2劣势 (5)1.2.3机会 (5)1.2.4威胁 (5)1.3 4P分析 (5)1.3.1产品 (5)1.3.2价格 (6)1.3.3促销 (6)1.3.4渠道 (6)1.4 4C分析 (7)1.4.1消费者 (7)1.4.2成本 (7)1.4.3沟通 (7)1.4.4便利 (7)2.环境分析 (8)2.1 组织文化分析 (8)2.1.1物质文化 (8)2.1.2制度文化 (8)2.1.3品牌文化 (8)2.2激励 (10)2.2.1员工管理 (10)2.2.2专业化的人才机制和发展计划 (10)3.总结 (12)参考文献 (12)摘要总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
从2014年的年度报表中我们可以看出香格里拉的业绩也是出于递增状态。
因此我们小组就将在下文对香格里拉集团战略，以及对组织环境中的激励以及组织文化分析进行一定的分析。
香格里拉集团战略及组织环境分析1.战略分析1.1 PEST分析1.1.1政治国家的政策导向深刻影响着旅游业和酒店业发展。
2007年3月国务院发布了《关于加快发展服务业的若干意见》，推动着中国服务业的快速发展。
地方政府为促进当地经济建设纷纷出台相关政策，有的对于能够晋升到高级星级酒店进行奖励，有的城市对于酒店的税收，水电，土地，公共建设予以方便和优惠。
香格里拉酒店分析
香格里拉酒店分析By 郑易燊 14317165周梓杨 14317169概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。
总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。
酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。
香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。
多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。
1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。
发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。
多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。
格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。
时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。
集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)
香格里拉大酒店管理剖析(doc 10页)亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。
这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须这样做。
”为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。
一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。
香格里拉大酒店的战略管理研究
首先 占据 的是交通枢纽处或是华东地区经济发达 的城 市 ， 然 后 团在 以酒店业 为主 的同时， 还 向其它关联行业扩张 ， 例如餐饮 、
开 始 往 中等 发 达 的 二 、 三 线 城 市转 移 。从 ２ ０ ０ ５年 开始 ， 香 格 里 度假区、 物业等 ， 实现了多元化 发展 ， 齐头并进 ， 百花齐放 。除此 拉酒店集 团大规模进军二线城市 ， 仅２ ０ ０ ７年 就 新 建 ６家 酒 店 。 之外 ， 香 格 里 拉 酒 店 集 团 还 借 由 ＭＩ Ｃ Ｅ进 行 品 牌 营 销 。ＭＩ Ｃ Ｅ ， 由此 可 以看 出 ， 香 格 里拉 大酒 店 在 华扩 张 的 初 期 选 址 主 要 考 虑 即 Ｍｅ ｅ ｉ ｔ ｎ ｇ （会 议 ） 、 Ｉ ｎ ｃ ｅ ｎ ｔ ｉ ｖ ｅ （奖 励 旅 游 ） 、 Ｃ ｏ ｎ 主 要 经 济 发 达 城 市 或 重 点 旅 游 城 市 。主 要 分 布 在 华 东 、 华南 、 华 ｆ ｅ ｒ ｅ ｎ ｃ ｅ （ 大型企业会议） 、 Ｅ ｘ ｈ ｉ ｂ ｉ ｉ ｔ ｏ ｎ （ 活 动展 览 ） 的 第 一个 字 母 大
一
酒店集 团采取 的策 略是横 向一体化 战略和多元化 战略相结 合 的方式， 并通 过并购、 控 股、 重组 等方 式实现其 品牌 的横 向一 体
、
区位 选 择 特 点
纵 观 香 格 里 拉 酒 店集 团 在 华 区 域 分 布 情 况 ， 不 难 发 现 它 们 化 发 展 ， 由此 实现 了集 团在 短 时 间 内 的迅 速发 展 扩 大 。 此外 ， 集
称 品牌名称 。（ ２ ） 独立品牌结构， 即集 团旗下各品牌使用与集团 年看来， 香格里拉在业 内一直保持了相对较低 的员工流失率。 完全不相关 的品牌名称。 （ ３ ） 亚品牌 结构 。它一般在主 品牌 之
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析一、客户体验大连香格里拉大酒店在客户体验上始终保持着较高的水准。
从客人进入酒店大堂起，酒店员工会提供礼貌热情的接待，并协助客人办理入住手续。
客人入住酒店客房后，可以感受到酒店的奢华装修和舒适的环境，各项设施齐备，满足客人的各种需求。
酒店还提供优质的餐饮服务和丰富多样的娱乐设施，让客人在酒店内享受到全方位的服务。
客人对大连香格里拉大酒店的客户体验普遍给予了较高的评价，认为酒店应对客人的需求和权益有很好的保障。
随着行业竞争的日益激烈和客户需求的不断变化，大连香格里拉大酒店需要不断提升客户体验，通过提高服务质量和创新服务方式来留住老顾客并吸引新客户。
在客户体验方面，酒店需要加强与客户的沟通，了解客户的需求和意见，及时做出调整和改善。
二、员工管理酒店的员工是提供服务的主体，他们的工作态度和服务质量直接关系到客户体验。
据了解，大连香格里拉大酒店在员工培训与管理上一直非常重视，注重员工的职业技能培训和人文关怀，保持了较高的员工满意度，使员工以更积极的态度为客人服务。
酒店员工的培训和管理也面临一些挑战。
随着员工流动的增加和招聘难度的加大，大连香格里拉大酒店需要加强员工的培训和激励机制，留住优秀员工，提高员工的忠诚度和工作积极性。
酒店还需要建立起一套科学的员工激励和考核机制，以激发员工的工作热情和创造力。
三、市场营销大连香格里拉大酒店在市场营销方面一直非常活跃，通过各种线上线下渠道，积极宣传酒店的品牌形象和特色服务，并吸引更多的客户。
在市场定位上，酒店一直致力于打造高端豪华的形象，并注重品牌与宣传渠道的整合，深受消费者的喜爱。
随着在线预订平台的兴起和各类OTA（在线旅行社）的竞争，大连香格里拉大酒店的市场营销也面临一些新的挑战。
酒店需要不断创新宣传和促销手段，提高社交媒体的运营水平，积极拓展新的客户群体，拓展市场份额。
酒店还需要加强与OTA的合作，利用其资源和渠道，提升酒店的在线曝光率和预订量。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析1. 引言1.1 背景介绍大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的高档豪华酒店，拥有豪华客房、多功能会议厅、高端餐饮以及健身娱乐设施。
作为大连市的知名五星级酒店，香格里拉酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着各地游客和商务客人。
自成立以来，大连香格里拉大酒店一直致力于提升管理水平，不断完善服务质量，为客人营造出舒适愉快的入住体验。
在激烈的市场竞争中，香格里拉大酒店不断引进新的管理理念和先进技术，不断提升自身的竞争力和知名度。
在本次分析中，我们将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行全面的剖析，从人员管理、财务管理、市场营销和服务质量等方面进行细致的分析和评估，旨在发现其优势和不足，并提出相应的改进建议，为酒店的持续发展和提升管理水平提供参考意见。
2. 正文2.1 酒店管理现状分析在人员管理方面，大连香格里拉大酒店注重人才的培养和激励，建立了完善的员工培训体系，通过不断提升员工的技能和素质，提高了员工的综合素质和服务水平。
酒店管理层也注重员工的激励机制，通过奖励和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
在财务管理方面，大连香格里拉大酒店积极控制成本，提高经营效益。
该酒店建立了科学的财务管理体系，做到了开源节流，确保了财务的稳定和健康发展。
酒店还不断开拓新的收入渠道，通过丰富的产品和服务组合，提升了酒店的盈利能力。
大连香格里拉大酒店在酒店管理方面表现出色，但仍然存在一些问题，如员工流失率较高、市场竞争压力大等。
酒店管理层需要不断改进和优化管理策略，加强内部管理和人才培养，提高服务质量，以提升酒店的竞争力和市场地位。
2.2 人员管理人员管理对于酒店运营来说至关重要，直接影响着服务质量和客户满意度。
在大连香格里拉大酒店，人员管理是一项重要的工作，包括招聘、培训、绩效评估和员工关系等方面。
招聘是人员管理的基础，酒店需要确保招聘流程公平透明，吸引优秀的人才加入团队。
香格里拉大酒店注重员工的素质和专业能力，通过多渠道招聘，确保招聘到适合岗位的员工。
香格里拉大酒店剖析
文化定位 服务营销 酒店设计 香格里拉借鉴与启示
香格里拉的传说
香格里拉的名称来自詹 姆士·希尔顿的小说 《失落的地平线》里， 在中国西藏群山中的 世外桃源。香格里拉 一向注重硬件设施的 豪华舒适，加上亚洲 人的殷勤好客之道， 成为适合亚洲人文化 的知名酒店品牌。
。
野狼也温柔
至善真诚，莫过于对陌生人送上无微不至的关怀
2更应该有文化元素的融入，而且把文化元素挖掘
的越深融入的越好，这个酒店可延续的生命力就
越强，因为它可以让任何一个国家，城市的旅游 者在酒店里都能感受到这种地域文化。而且越融 入，就越能在当地形成口碑，口碑传递，就能扩 大知名度和影响力 。
未来的酒店，不管是经营一家， 或者经营十几家，一定要在不 同的地方有不同地域的文化内 涵，因为每个地方的地域的文 化不一样，入住的客人的心态 也不一样。一味把所谓时尚流 行的东西放进去，没有任何意 义，反而破坏了那种整体的自 然环境和气场。其实每一个地 方，每一个城市都有故事，要 考虑怎样把这种故事挖掘出来， 通过设计融入到酒店里形成一 种城市名片，这对未来的酒店 经营者来讲是要考虑的。
。
中国成都香格里拉大酒店
…
国外的巴黎香格里拉大酒店
中东阿布扎比香格里拉大酒店
泰国曼谷
软件
；更加强调环境的情调、氛围 重视个性化、特色化、形象化的服务； 重视人们的情感生活、社交活动等方面的
需求。
更加强调环境的情调、氛围
现代社会的消费者，在进行消费时往往带有 许多感性的成份，容易受到环境氛围的影 响。 因此在环境的布置上，需要在氛围营 造上下功夫，营造出具有自身特色的情调， 温馨浪漫，清净高雅
“不是非要相识，才能待人如己；不是非 要相知，才能拥人入怀”
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来讲是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时讲道。
变革转折点对整个酒店行业来讲，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司差不多专门成功这一点专门重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。
”因此，正因为如此，我们的变革打算才变得更加困难。
因为人们专门自然地认为：“什么缘故要变革？我们差不多是亚洲最好的公司之一了。
”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。
关于香格里拉来说，基准产生差距，使职员认为：“我们需要做得更好。
要成为最好，我们必须如此做。
”为了关心实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。
“我经历了三个不同的行业，我明白如何利用各个行业的最佳典范。
”Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司职员需要具备的个人素养：自豪而不自傲。
一些香格里拉职员开始变得专门自豪，达到了傲慢的程度。
“曾有一段时刻，人们对能在香格里拉工作感到专门自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般自豪。
这是最可怕的情况。
”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
因此，酒店行业中一个至关重要的情况是：服务。
Takahashi 连续道：“我们期望职员在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是专门简单的情况。
当顾客埋怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”是治理问题这观念看起来简单，但香格里拉专门快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施专门困难，专门在亚洲文化中。
假如你将它在中国文化中推行，那就更难了。
”许多改革的经理了解到，一样而言，亚洲文化——专门是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
职员通常会迅速服从主管、向上报告问题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样，亚洲职员往往等待老总——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不情愿的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件情况是，逐步排除文化在这些以及其他方面的阻碍。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的阻碍。
假如否认它的阻碍，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。
”因为如此，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些差不多的服务规范。
依照集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平稳了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于治理方面。
它在中国的成功体会生动说明了文化和治理两者之间的重要差别。
Takahashi说明说：“老总和职员之间的关系中有一部分属于文化范畴同时是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所因此的那部分。
”集团公司想集中精力解决的是：不管你到哪里，问题差不多上一样的。
因而，治理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。
因为人们不情愿承担责任。
”然而，集团公司调查说明，在中国，人们情愿承担责任，他们想同意更多的挑战。
”因此，香格里拉决定从治理人员的那个观点着手。
它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理制造一个特定的环境，使职员不再可怕作决定。
Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。
”由于调查详尽，香格里拉开始意识到，那个要紧的治理问题到处都一样，问题出在可怕的心理上，即可怕职员负责、可怕失败、可怕被老总责骂。
他们有时感到经理不承诺他们做一些事。
经理必须学会放权，让职员作决定。
“因此我们的策略是，第一通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因职员犯错误而惩处他们，以逐步排除可怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”这一进程使该公司改变了它对经理成功的评判标准。
它的高级经理现在关注一些他们往常从未注意到的情况，他们现在大力强调人员治理技巧。
所有经理都能够看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们制造环境推动职员积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。
公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制公司已建立了一些机制，关心下放权力给其职员。
它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个职员最多能够支配1,000美元。
现在公司正查找方法，将那个机制应用到非治理层。
当一个职员与顾客打交道时，假如他不是治理人员，就有一个规定的金额。
不管是什么花费方式，只要职员觉得那样可使顾客中意，他能够随意支配它。
Takahashi说：“往常，我们对此专门模糊，我们只是有理性认识。
但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。
如此人们才会明白他们的权限是什么。
因此我们明确地规定了具体的授权。
”在规定权限时，公司实行治理层所说的“定义行动的框架”。
如此，人们专门清晰“干好工作”的含义是什么。
Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon如此定义他公司的框架：“我们第一是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。
因此，假如你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，假如你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。
那确实是我说的框架的含义。
你给予职员一个框架，在那个框架内，你能够放手让职员发挥。
”香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。
每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定职员的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及职员如何看待他们的薪金和福利。
总而言之，该调查测评10项内容。
问题完全是依照要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关怀。
”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你明白它是什么意思吗？你明白得公司的前景吗？我们公司怎么说是如何样看待我们的？”每一个职员，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的职员，都同意这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它一共只有五个治理层，如此能够更迅速地做出决定，比起治理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持阻碍力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是一个永恒的矛盾。
集团公司现在的职员已超过3万人。
经理们坦白地说，他们期望公司可不能失去灵活性，同时期望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加治理范畴——即增加向他们直截了当报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大职员的操纵范畴。
走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的职员。
我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们可不能将这些人员看作是来自不同的部门。
因此人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、酬劳和提升制度。
它最大的阻碍是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的情况。
在中国的实施Takahashi认为,集团公司在中国需要做的情况是集中精力开发本地人员。
她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪慧。
但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。
”香格里拉经理对中国职员不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的进展空间，视野也变得专门狭窄。
他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓舞他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰巨：“往常，他们拒绝如此做，他们想尽快得到提升。
现在情形完全不同了：他们情愿花一点时刻或投资进行平行进展，为以后的成功做预备。
他们看到了许多人因为爬升太快而失败。
在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，假如他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。