世界十大经营经典败局
企业经营失败经典案例
企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症.那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜"与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症.一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”.二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入, 结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高.其三,主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo"、“美国的Amazon"、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land's End，FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
一招不慎 满盘皆输--企业失败案例
一招不慎满盘皆输2000-12-25车桂芳房晓莉智者千虑、必有一失。
许多世界知名企业在发展过程中也并非一帆风顺，也许就是一两个昏招，就断送了企业的大好前程。
经营战略类盲目扩张，“大宇”债务缠身大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范同涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械、制造和金融等。
然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在1999年7月开始陨落。
亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑、大举扩张。
早在90年代，金宇就提出其扩张战略——世界化经营。
于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂。
鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道，在其扩张高峰时，它曾创下了每3天接管一家企业的记录。
收购企业需要资金。
钱从哪来？于是金宇中大肆举债。
1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。
企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击，要回收贷款，大宇就陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。
固步自封，“胜家”名牌倒牌胜家公司是美国首家国际性公司，它所生产的“胜家”缝纫机操作简便，倍受人们喜爱，是风靡世界的名牌产品。
1940年，世界每三部缝纫机中，就有两部是“胜家”牌，然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：胜家将忍通割爱，抛开它赖以成名的“胜家”。
从此再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会在市场上败得这样惨呢？原来，胜家公司在成功后，对胜家传统产品过分依赖，片面固守以往“质量是企业的生命”、“品质是无声的推销员”等观念，而忽略了世界大市场的变化，直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品，而此时，其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品。
10个失败的营销案例警示
2011/4·思考特别策划蚁力神：出师“搞死”俩名人蚁力神，由叶茂中策划营销方案，笑星赵本山出任广告主演，一句“谁用谁知道”，使蚁力神迅速地占领了市场，成为2004年度知名度最高的保健品。
消费者并不知道的是，蚁力神内含的成分，不一定像其宣传的那样“健康”。
日前，美国食品与药品管理局发出警告说，蚁力神品牌产品及ACTRA-RX 含有“伟哥”成分，消费者在不知情的情况下服用，可能会产生不良反应。
目前的最新消息是：“蚁力神”在美国已被禁售，而蚁力神公司竭力否认，称该产品从来没有卖到过美国（可是其网页上却称产品行销美国等地），在美国被查禁的产品，是假冒产品。
无论事实如何，蚁力神出了这样的事情，不但对其销售产生了影响，更对始作俑者赵本山和策划奇才叶茂中这两位名人带来一定的负面效应。
金龙鱼：到底1∶1∶几？2004年初，金龙鱼打出“1∶1∶1”的健康油概念，并引述中国粮油学会副会长李志伟的发言，称“单品类油脂对健康有不良影响”，此举被认为是直接针对以“花生油压榨专家”自居的鲁花。
但是令金龙鱼万万没有想到的，鲁花竟然在最短的时间中以迅雷不及掩耳之势予以反击，首先以粮油学会名义发文称：李志伟的发言，被别有用心的厂商所利用，并且，到目前为止市场上还没有任何食用油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例。
该文一出，立刻引起了媒体的轩然大波，最终，金龙鱼只好将广告词改称“0．27∶1∶1”。
金龙鱼在营销中，由于缺乏战略上的规划和战术组合，谋求通过一句口号站稳市场的简单做法，注定了其失败的必然，成为今年最失败的营销案例之一。
新兴医院：民营不等于免担医德伴随着全国至少20多家卫星电视台和更多其他媒体铺天盖地的广告，中国人对国内专治不孕不育症的的北京新兴医院，几乎人人耳熟能详了。
但是，近日有媒体揭出这背后的骗局：它的“包治百病”是骗人的，号称“中医世家”的“送子观音”不过是只学过西医的北京某企业医院的医生；“医术通天”则是让患者一直吃药，直到患者吃不起了，医院就以“患者放弃治疗”为由推卸责任。
电子商务10大失败案例
电子商务10年十大失败案例 电子商务 年十大失败案例
四、 (1998-2001) 曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮?戈德堡 Whoopi Goldberg投资的这家网站，打算取代信用卡 的地位，经营网络货币。在这里购买一定数量的网络 货币，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是 商家的礼品卡（gift card），但是，礼品卡是看得见 摸得着的，而且，也不是由第三方发行的??人们为什 么要舍弃信用卡，而使用网络货币呢？ 这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年 8月，它与竞争对手一起关门大吉。
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五、 (1997-2001) 1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的 16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌 到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。 它的故事与差不多。在广告、营销 和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。
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七、 (1999-2000) 与一样，这家网站也证明，名人的支持长 期来说没什么价值。 在橄榄球明星John Elway、迈克尔?乔丹、冰球明星 Wayne Gretzky 以及6500万美元的支持下，MVP从事 网上体育用品销售。1999年创办的MVP网站，几个月 后就与CBS签署了为期四年、总值8500万美元的“广 告时间换MVP股权”的协议。一年后，由于MVP未能 如约支付每年1000万美元，CBS废除了协议，MVP不 久就倒闭了，域名现由CBS旗下的 掌 握。
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三、 (1998-2001) 网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包）， 保证一小时内送货到门??免收送货费。 免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展 到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包 口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费： 至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月 公司关门，1100名员工失业。 它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共 筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美 元的促销合同。
十大营销失利案例分析
十大营销失利案例分析2002年中国市场上显现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的戒备意义。
这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是〝流着牛奶与蜜的迦南地〞。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：〝爱立信和索尼强强联手、互有所长。
这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的进展中将处于独一无二的领导地位。
〞然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。
倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想成效。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现专门糟糕。
２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。
相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信如何了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的要紧缘故。
在手机差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。
而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严峻滞后。
以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都差不多推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不惊奇。
史上最糟糕的十大商业决策
史上最糟糕的十大商业决策作者：许财翼来源：《大科技·百科新说》2016年第08期谈到曾经的失误，人们往往都是事后诸葛亮。
近几十年来，面对重大商业抉择，有谁能保证百分之分地决策正确？于是商海沉浮，几家欢喜几家愁，让我们看看曾经关键但却失误的糟糕决策，数一数那些风流人物和公司，对今天或许会有新的启发。
美国在线与时代华纳合并早期的互联网还属于拨号上网，那时美国在线（AOL）已经是最知名的网络品牌，相当于今天谷歌在网络上的地位。
人们只要上网，几乎必上美国在线。
当时另一家传媒巨头是美国时代华纳，主营传统传媒业务，旗下有时代杂志、体育画报、财富杂志、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟影业公司等具有全球影响力的媒体。
1999年，时代华纳与美国在线的两位总裁会晤，两人不谋而合都希望向对方所在领域扩张，于是决定合并。
经过磋商，2000年1月10日两家公司正式宣布合并，并购金额高达3500亿美元，是当时世界上最大的并购案。
理想虽美好，但现实很残酷。
并购案余温未消，网络泡沫就破裂了。
网络类股票暴跌，互联网业务无人问津，美国在线营收锐减。
更糟糕的是，拨号上网时代在终结，高速上网时代逐渐开启，这进一步削减了美国在线的营收。
结果合并之后，两家巨头公司无一受益，投资者更是赔了血本，股票价值缩水约1000亿美元。
不得已，2009年时代华纳与美国在线分拆，使美国在线单独运营。
柯达搁置数码技术美国柯达公司成立于1880年，发展到20世纪70年代末，已经占据了电影市场90%的份额和相机市场85%份额，雇佣人数超过6万人。
可以说，在过去的100多年里，柯达就是照相的代名词。
1974年，柯达工程师研究电荷耦合元件的半导体器件（CCD，又称图像传感器）怎样把光学信号转化为电子信号。
一年后，成功研制出世界上第一台数码相机，虽然比较粗糙，但能拍摄10万像素的数码照片。
柯达高层分成了两派，一派敏锐地觉察到这种相机会引起摄影业革命、商机无限，支持继续投资研发；但另一派太保守，担心数码业务冲击胶片市场的既得利益。
世界上因领导层次失误逐渐落寞的著名企业的原因
世界上因领导层次失误逐渐落寞的著名企业的原因近年来，世界各地的商业界发生了许多令人震惊的公司破产和倒闭事件。
许多一度声名显赫的企业因为领导层的失误而逐渐失去竞争力并最终落寞。
领导层的重要性在企业成功与否中起到了举足轻重的作用。
本文将以一些世界上因领导层失误而逐渐落寞的著名企业为例，探讨造成这些公司衰落的原因。
一、IBM（国际商业机器公司）IBM在上个世纪的70年代和80年代是美国科技行业中的巨人，然而，由于领导层的失误，它逐渐迈向衰落的边缘。
首先，IBM高层忽视了计算机市场的迅猛发展和个人电脑的潜力，而过分依赖巨型机和主机市场。
另外，IBM管理层犯下了产品开发速度慢、决策缓慢的错误，并且错失了很多市场机遇。
这些失误导致了IBM在行业竞争中的地位日益下滑。
二、诺基亚诺基亚曾是全球手机市场的领导者，然而，由于领导层在智能手机革命中的失误，该公司逐渐迎来了衰落。
诺基亚在智能手机的发展方面犯下了多个失误。
首先，他们没有意识到苹果iPhone对整个手机市场的影响力，没有及时调整自己的产品策略。
其次，诺基亚过于依赖Symbian操作系统，而没有及时跟上Android和iOS的竞争步伐。
最后，他们在产品设计和用户体验方面的缺失也导致了消费者对诺基亚产品的不满意，这也加速了公司的衰退。
三、施乐施乐公司曾经是打印和复印机市场的领导者，然而，公司的领导层失误导致了其逐渐的衰落。
首先，施乐管理层忽视了数字化技术对于打印行业的冲击，没有及时进行转型升级，而是继续依赖传统业务。
此外，公司在研发新产品方面的投入不足，导致产品更新迭代缓慢，无法满足市场的需求。
最后，施乐公司的领导层也面临着内部腐败和管理不善的问题，这进一步削弱了公司的竞争力。
四、摩托罗拉摩托罗拉曾经在移动通信领域占有重要地位，但领导层的失误导致了公司逐渐的落寞。
首先，摩托罗拉在智能手机市场上的定位模糊，既无法满足高端消费者的需求，也无法以低价产品占领市场。
其次，摩托罗拉的产品创新不足，缺乏引领潮流的设计和技术，导致消费者对其产品失去兴趣。
全球营销失败案例
全球营销失败案例营销是企业促进产品销售和品牌推广的重要手段，然而，并不是所有的营销都能够取得成功。
以下是全球范围内的一些著名的营销失败案例，它们的教训对于其他企业来说是极为宝贵的。
1.汽车巨头大众的“DAS AUTO”宣传口号大众是全球知名的汽车制造商，然而他们的“DAS AUTO”宣传口号却遭到了批评和嘲讽。
该口号的意思是“这就是汽车”，试图传达大众汽车是汽车的终极象征。
然而，该口号过于自负，并且不体现大众汽车的实际价值，因此并未取得预期的成功。
这一失败案例提醒企业，营销宣传必须要符合产品和品牌的实际情况，过于自负或夸大宣传很容易引起消费者的不满和嘲笑。
2.百事可乐的“新一代”包装设计百事可乐是全球领先的碳酸饮料品牌，他们在2010年推出了全新的包装设计，“新一代”。
然而，这一设计却引起了消费者的不满，他们认为新包装设计无法识别出百事可乐的特点和品牌形象。
消费者对该设计的批评和抵制导致了百事可乐在销售方面遭受了损失。
这一案例表明，在进行包装设计时，必须要考虑到消费者的需求和品牌形象，否则很容易引起不满和抵制。
3.麦当劳的“我喜欢”广告活动麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，他们在2012年推出了“我喜欢”广告活动。
然而，这一活动却引起了法国人的不满和抵制。
法国消费者认为这一活动是对法国文化的不尊重，因为法国人不喜欢直接说“I love”（我爱）而倾向于使用“J'aime”（我喜欢）来表达喜欢的程度。
这一失误使得麦当劳在法国市场上的形象遭受了损害，并导致了销售额的下降。
这一案例表明，在进入不同国家市场时，必须要理解当地文化和习惯，避免类似的文化冲突。
4.纽约大都会博物馆的全球广告纽约大都会博物馆，作为全球知名的艺术和历史博物馆，希望通过全球广告来吸引更多的游客。
然而，他们的全球广告却引起了许多国家和地区的不满和抗议。
广告中使用了一幅巴西木偶面具与一个非洲女神的图像并列的画面，这被认为是对巴西和非洲文化的不尊重和嘲笑。
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案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。
一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。
青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。
毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。
汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。
主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。
踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。
通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。
1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。
当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。
在汉罗的领导下，公司发展很快。
1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。
而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。
百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。
20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。
很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。
百思木材公司也不例外。
除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。
在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。
此后，公司又进行了多次合并。
到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。
通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。
百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。
由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达l7亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个开始。
为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。
此外，像普林斯顿·克鲁斯公司以及G R M公司，也都被百思公司购买了过来。
虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。
但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说："从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。
今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。
"百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。
1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。
所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。
汉罗预见到这种开发业的成长潜力。
因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个"家"--这就是休闲业发展的有利形势。
于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。
它首先与华德公司合作，两方各持一半股份。
华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。
在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。
l967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。
不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区(印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近l 500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩)的美国印第安纳玻利斯土地公司，也归人了百思公司的范围。
这家公司的每一个开发区内，都有一个200500英亩的人工湖，5个开发区的土地价格每笔都在2000～20000美元之间，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。
还是这一年，百思公司又购得了位于圣安基尔斯地区甘习!竺学屠公司。
汶家公司主要从事别墅和住宅的建设。
就在这一年的秋天,百思公司又开始发展两个新开发区,约值3 800万美元,其中一个是罗斯.安格拉斯湖区，有4000英亩计划用手发展住宅,另一个位于加利福尼亚的帕罗斯.盘林苏拉。
由于土地开发，特别是休闲土地的开发比其他项目更需要资金，例如用于支付修建马路、排水沟，高尔夫球场等设施就需要支付一大笔费用。
为此，在销售主些土地收到现金之前，百思公司就面临着大笔现金缺口。
到l969年，随看百思公司的快速扩张，对现金的需求就更加追切。
于是，为了缓解了百思公司的资金紧张情况，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，这家公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，并与许多外国政府进行过进口设备的交易。
此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。
当百思公司成为控股方后,这些都转到了百司公司的名下。
这样，百思公司资金的问题就解决了。
1968年，百思公司休闲公司土地的销售额达到了9000万美元，一年以后这个数字就增加到1.65亿美元，利润也快速上升。
第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。
可见，百思公司因休闲土地的开发经公司带来的效益是显著的。
此后，公司继续进行不动产的扩张，取得12.6万英亩土地从700英亩到3.1万英亩不等。
到1970年底，百思公司休闲土地投资近1亿美元，占公司不动产净投资总额的70%截止到1972年，百思公司共卖掉了3.6亿美元的休闲土地。
但是，正当百思公司信心十足地贲向那黄金般的前景时，它却没有料到危机即将来临。
二、百思公司的难题百思公司的快速发展却遇上了它意想不到的阻碍。
一方面，越来越多的顾客对它的销售方法提出批评；另一方面，社会对生态环境越来越强烈的关心，随之而来的就是保护环境的各种政策措施，这对百思公司的业务产生了极大的阻碍。
这一切都出乎百思公司的意料之外。
事实上，这些问题都是"冰冻三尺非一日之寒"，只是公司在经营中忽视了。
百思公司在忙于拓展土地开发的时候，为了提高经营效率，公司让属下的各个分公司和销售人员享有充分的自由，以便发挥他们的最大能力而采用充分委任的经营策略。
这种做法在一定程度上的确给公司带来尽可能大的收益，但也存在很多弊端。
如经营人员总是千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块，并建设成各种用途的场所，然后再千方百计地尽快以高价推销出去，其余的事，公司就不管了。
公司对消费者是否感到满意的问题根本不关心，更不会对售后出现的各种问题(如购买者不合意等)予以负责。
而百思公司的销售人员也是如此，为了吸引消费者，扩大销售业绩，他们不惜采取各种措施来欺骗顾客。
例如，在公司内部建立联络系统，由自己人做双向广播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖，并觉得不可错失良机，应赶紧买；另外，他们还在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等。
百思公司这种错误的销售策略，虽曾使公司获益，但同时也为公司招来了不断的诉讼。
在内华达州有1件，在加利福尼亚州更高达l9件。
另外，在马里兰州，由于雇用无执照的推销员，百思公司受到处罚--3500亩的松林，停止销售90天。
为了摆平这件事，百思公司花了'6000万美元。
除此之外，由于各地的环境保护协会制造的各种舆论，还有政府通过的社会法案，加强了大众对百思公司的抵制，致使公司其他很多计划也遭到挫折。
在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。
恶劣的名声，无止境的诉讼，使得百思公司一度想摆脱这个头痛的行业。
1970年，百思公司损失l亿美元，在1971年则损失2亿美元。
不仅如此，公司的一些计划也被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，C N A的土地建筑公司则买去了百思公司在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。
百思公司内外交困，开始考虑修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。
在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。
但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，这是因为百思公司的坏印象很难在人们心中除去。
于是，百思公司呈现的销售呆滞局面很难打破，公司的利润急剧下降，1971年，百思公司利润损失达8500万美元，而来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。
但麻烦并未终止。
百思公司由吞并而获得的资金来源并不稳固。
l968年被百思公司买进的多科瓦耶公司，由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致公司损失了250万美元。
另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国国土政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2．7亿美元债权变成了流动债务，公司利益得不到保证。
l972年，由于政治原因，拉顿公司被迫卖掉了公共设施，其售价比登记时的价格低得多。
这样，百思公司急需现金的状况就更趋恶化。
百思公司负债累累，不得不以出卖其分支机构的方式，获得资金去偿还负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气。
到1973年，曾经创造了37．8亿美元业绩的相关企业，也已经消失了一大半，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。
幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。
百思还拥有70万亩的林地。
l971年公司的l8亿美元销售额中尚有44％是由非纸业产品提供的，而到l973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。
百思公司在10年辉煌之后，迎来了公司最黑暗的时期。
百思公司在1974年召开的一个研讨会上，汉罗已经认识到公司前期的经营错误，并试图从更客观和更长远的观点解决百思所遭遇到的问题。
他在会上说：一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，它将对各个公司产生很大的影响，而我们却转变得不够快。
公司意识到应该为此做点什么。
于是，在百思公司因空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练。
公司还制定严格的销售条件，限制自己的销售人员针对产品的承诺、预付款优惠的承诺等。
但是这些限制，却导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的公司继续发展。
一时间公司不仅失去了一批有经验的销售人才，而且又很难找到一批合适的销售人才加盟公司。