案例-项目干系人构成情况

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项目干系人分析

识别方法与技巧
01
组织结构图
通过组织结构图识别项目涉及的部门和职位，了解各职位的职责和相互关系。
会议交流
02
03
文档审查
通过与项目相关人员进行会议交流，了解他们的角色、职责和期望。
查阅项目相关文档，如合同、协议、计划等，以确定项目的干系人。
确定干系人期望与需求
与干系人进行沟通
01
通过与干系人进行面对面的沟通，了解他们对项目的期望和需
总结词：复杂多样
详细描述：大型基础设施项目涉及众多的利益相关者，包括政府、承包商、供应商、社区和居民等。这些利益相关者的需求和期望各不相同，因此需要进行细致的干系人分析，以确保项目的顺利实施。
案例二：软件开发项目的干系人分析
总结词：动态变化
详细描述：软件开发项目通常涉及多个团队和部门，每个团队和部门都有自己的目标和期望。此外，随着项目进展，干系人的需求和期望也会发生变化。因此，需要进行持续的干系人分析，以确保项目能够满足各方的需求。
项目干系人的参与和贡献有助于实现项目的目标。通过与干系人合作，可以获得他们的专业知识和资源，提高项目的质量和效率。
满足利益诉求
项目干系人的利益诉求各不相同，通过与他们沟通和协商，可以满足他们的需求和期望，从而获得他们的满意和支持。
项目干系人的参与阶段
规划阶段
在项目规划阶段，需要识别项目干系人，评估他们的利益诉求和影响程度，制定相应的管理策略。
案例三：国际合作项目的干系人管理
总结词
跨文化沟通
详细描述
国际合作项目涉及不同国家和地区的利益相关者，这些利益相关者具有不同的文化背景和沟通习惯。因此，需要进行深入的干系人分析，以确保项目能够顺利沟通和协调各方

项目干系人分析图

内部
项目经理，财务负责人，行政负责人，采购，公关（项目组成员），投资人等
外部
客户、竞争对手、政府、供应商、社会公众、装修公司、房东及其他干预群体
项目干系人层次图：
1、从组织、市场、项目三个层次识别项目干系人
内容
类别
项目干系人
与组织相关
项目经理，财务负责人，行政负责人，采购、宣传、设计装修人员，其他团队成员等
与市场相关
客户、竞争对手、政府、供应商、社会公众、其他干预群体
与项目相关
项目组成员、装修公司、政府、投资人、房东等
2、按照内外部识别项目干系人
内容
类别
干系人

项目干系人案例分析

某省教育厅办公自动化系统项目项目干系人的识别某省教育厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，决定公开招标采购办公自动化系统。

项目干系人结构图办公自动化系统就其技术来讲本身并不复杂，关键就在于业务需求及项目实施的协调了。

从项目干系人结构图也可以看出，项目涉及到的干系人也比较多。

甲方的项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人、信息中心的项目负责人。

干系人管理案例

干系人管理案例
干系人管理案例：
案例背景：
某公司计划推出一款新的智能手表，该手表具有多种功能，包括健康监测、智能提醒等。

为了确保该产品的成功推出，公司需要对其干系人进行有效的管理。

干系人包括内部员工、供应商、客户、政府机构等与项目有关的各方。

管理策略：
1. 识别干系人：公司首先需要识别出所有与项目有关的干系人，包括内部员工、供应商、客户、政府机构等。

2. 分析干系人：对每个干系人进行分析，了解其利益诉求、影响力等，以便制定相应的管理策略。

3. 制定管理计划：根据干系人的分析结果，制定相应的管理计划，包括沟通计划、利益协调计划等。

4. 实施管理计划：根据实际情况，对干系人进行有效的管理，确保项目顺利进行。

案例分析：
在上述案例中，公司需要对其干系人进行有效的管理。

对于内部员工，需要充分沟通，确保员工了解项目的目标、计划等；对于供应商，需要确保供应商能够按时提供高质量的产品；对于客户，需要了解客户需求，确保产品能够满足客户需求；对于政府机构，需要遵守相关法律法规，确保项目合法合规。

在实施管理计划时，公司可以采用多种方式与干系人进行沟通，例如会议、邮件等。

同时，公司需要定期评估管理计划的实施效果，并根据实际情况进行调整。

通过有效的干系人管理，公司可以确保项目的顺利进行，提高产品的成功率。

同时，公司也可以建立良好的声誉和口碑，为未来的发展奠定基础。

项目干系人管理的实践与案例分析

社交网络分析法
通过设计问卷，收集项目干系人的相关信息，对数据进行统计分析，评估其影响力。
运用社交网络分析工具，分析项目干系人之间的关系网络，识别关键干系人及其影响力。
评估结果分析与应对策略
影响力等级划分
根据评估结果，将项目干系人划分为高、中、低三个等级，针对不同等级制定相应的管理策略。
识别过程中的挑战与解决方案
信息不全
在项目初期，可能难以获取完整的干系人信息。解决方案包括加强沟通、扩大信息收集范围、持续更新干系人信息等。
干系人变动
项目过程中，干系人可能会发生变化。解决方案包括定期评估干系人状态、及时调整干系人管理策略、与新的干系人建立联系等。
利益冲突
不同干系人之间可能存在利益冲突。解决方案包括明确各自利益诉求、寻求共同利益点、建立协商机制等。
未来发展趋势及挑战预测
1 2 3
多元化和全球化趋势
随着企业国际化程度的提高，项目干系人将更加多元化和全球化，需要更加注重跨文化沟通和协作。
数字化和智能化发展
随着数字化和智能化技术的广泛应用，项目干系人管理将更加便捷和高效，但同时也面临着数据安全和隐私保护等挑战。
变革和创新压力
在快速变化的市场环境中，企业需要不断创新和变革以适应市场需求，项目干系人管理也需要更加灵活和敏捷。
不断学习和创新
关注行业动态和最佳实践，不断学习和创新项目干系人管理的方法和工具，提高管理效率和质量。
THANK YOU
感谢聆听
重要性
项目干系人管理对于项目的成功至关重要。它能够确保项目团队与干系人之间的有效沟通，协调各方利益，减少冲突，提高项目成功率。
项目干系人分类及特点

干系人分析（转）

⼲系⼈分析（转）不少刚从技术⼈员提升成为项⽬经理的员⼯经常⾯对项⽬中⽆穷⽆尽的沟通和注意事项感到筋疲⼒尽，以前也有同事对我说,“⽼⼤，我是不是不太适合项⽬经理这个岗位，现在感觉还不如做开发⼈员的时候开⼼。

”我当时除了勉励他，教他⼀些项⽬管理的⽅法，⽀持他并给你提供更好的资源，也为他做了⼀些项⽬上针对性的分析，现在看来，初次当上项⽬经理的同事，即使经过项⽬经理的简单培训，仍然对项⽬管理抓不住重点。

今天第⼀课，项⽬⼲系⼈分析，是所有项⽬经理的必修之道，好⽐练功，这是基础中的基础，马步站桩虽然不及拳脚好看，可这是夯实你项⽬成功最重要的⼀步，⽽且在整个项⽬管理过程中，还要经常回顾和分析，就好像陈⽒太极⼤师陈王廷，每天还坚持站桩。

⽽这个⼲系⼈分析在教科书上说得太理论化，今天我就⽤实例来说说⼲系⼈分析应该怎么做。

项⽬⼲系⼈，软考中参考书籍上有解释：项⽬⼲系⼈⼜称为项⽬相关利益者，是指积极参与、或其利益会受到或完成情况影响的个⼈或组织。

项⽬⼲系⼈对项⽬的⽬的和结果施加影响。

项⽬管理团队必须识别项⽬⼲系⼈，确定他们的需求和期望，尽最⼤可能地管理与需求相关的影响，以获得项⽬的成功。

上⾯是书⾯解释，实际过程我举个活⽣⽣的例⼦：某公司A的系统集成项⽬，客户信息中⼼主任与该公司的关系很好，⽽这家公司A通过努⼒也顺利的中标，并开始组建项⽬⼩组，分配资源，准备实施，公司派了⼀位技术经验丰富的⼯程师⼩张作为本项⽬的项⽬经理，因为这个项⽬需要同时与客户、软件⼚家、硬件⼚家、公司技术⽀持⼈员（不属于此项⽬⼩组）进⾏沟通，按公司项⽬管理规定，⼩张⾸先拿出了《项⽬章程》，按以前其它项⽬的模板照猫画虎完成了，在⼲系⼈分析时，只是简单的罗列了相关的客户⽅成员信息、⼚家信息、和⼩组成员及技术⽀持⼈员信息，简单的说，就是只做了个通讯录。

各位可能会说，这样就很不错了啊，我们来看看这个项⽬章程中的⼲系⼈这⼀节的截图⼤家看到了，就算是个通迅录，也还缺少相应⼈员的邮箱，问个对⽅的邮箱不是难事，可这个项⽬经理⼩张可能忽略了，最重要的是，他没有做相应的⼲系⼈利益分析。

最新项目干系人有哪些

项目干系人有哪些？（1）发起人：是以现金或者实物形式为项目提供资金来源的一个人或一群人；（2）客户：即项目最终成果的需求者和使用者；（3）项目经理：是由上级组织授权或委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人；（4）项目团队：是由项目经理、项目管理团队以及其他负责实施项目但并不参与管理工作的项目团队成员组成，为实现项目的共同目标而相互依赖、协同合作的群体；（5）项目管理办公室；（6）职能经理：指在企业的行政等各职能领域担任管理角色的人；（7）商业合伙人：指以合同的形式提供项目所必须的组件或服务的外部公司；（8）与项目有利益关系的其他组织或个人：其他项目干系人主要包括政府有关部门、新闻媒体、竞争对手、合作伙伴和社区公众等。

项目工作分解结构的定义和作用。

项目的工作分解结构（WBS）就是在项目范围界定之中给出的项目工作范围的描述文件，这一项目管理文件对于项目工作范围进行全面的描述，项目工作分解结构还可以进一步使用项目工作分解结构字典进行更为全面而详细的说明。

作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

第四课建设法治中国1．为什么要实行法治？(1)法治能够为人们提供良好的生活秩序，让人们能够建立起一个基本、稳定、持续的生活预期。

(2)法治保障人们在社会各个领域依法享有广泛的权利和自由，使人们安全、有尊严地生活。

(3)法治是现代政治文明的核心，是发展市场经济、实现强国富民的基本保障，是解决社会矛盾、维护社会稳定、实现社会正义的有效方式。

(4)走法治道路是实现中华民族伟大复兴的必然选择。

2．法治的要求是什么？(1)法治要求实行良法之治。

良法应当反映最广大人民群众的意志和利益，反映社会的发展规律，程序正当，符合公平正义要求，维护个人的基本权利，促进人与社会的共同发展，最大程度地维护社会秩序、增进人民福祉。

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项目干系人构成情况1、项目的发起人项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。

项目发起人有时指首先实际命令执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。

一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。

发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。

2、项目／程序管理小组这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。

小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。

他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。

该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。

3、项目经理项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。

在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

4、项目小组项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。

任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。

小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。

需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5、客户客户是项目交付成果的使用者。

项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。

为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。

项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。

通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。

6、其他的与项目有利益关系的组织或个人一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。

项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。

项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

找对项目干系人, 项目才能顺利成功从2005年初考取PMI的PMP(国际项目管理师)后, 在辅导单位内负责项目的同仁时, 已能以PMI较有结构性的思维模式去分析及解说现有项目的进展或停滞的主要原因, 由于能引经据典(PMBOK中的教材), 同仁们对于被指正的地方也较能理解及吸收, 对单位中项目工作的推展确实帮助不小。

在这一年多来所接触项目中的体验, 发现一般项目经理较常发生的问题是找的项目对象不对, 造成1.访谈对象不具代表性, 无法承诺也无法负责.2.访谈得到的需求不明确, 无从开始3.对需求方的现状、特性或期望无法掌握,4.召集的项目开发人员不称职, 无法进入状况.5.不能了解客户的客户的需求, 招致抱怨6.客户需求一再改变, 疲于奔命, 项目延误而无法结案综观上述现象, 就是因为没有正确的找到PMI中提到的项目干系人(Stakeholder), 造成事倍功半, 犹有甚者则是徒劳无功。

这也兴起我写这篇文章的动机, 因为我认为:“找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。

什么叫做项目干系人?在PMI的教科书中项目干系人的英文名称是Stakeholder, 它的定义是指「积极参与项目或受项目影响的个人或组织,他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响, 他们也可能会对项目及项目结果施加影响。

在PMBOK教科书的正式定义说明外, 我打算以下面几种方式来尝试导引大家认识什么叫” 项目干系人”, 又为什么“找对项目干系人, 项目才能顺利成功 ! ” 。

一、项目干系人是项目团队的一员吗 ?项目干系人可分为直接型的项目干系人与间接型的项目干系人, 一般而言项目团队的成员即是直接型的项目干系人, 也可说项目真正负责及执行的成员必然是项目干系人, 而且也是直接型的项目干系人; 但是不属于直接型的项目干系人, 而又能够对项目的执行产生影响, 那么,这些人可称为间接型项目干系人。

虽然PMBOK中并没有做这样的区分, 我个人认为尝试着把它区分成直接型和间接型应有助于大家对项目干系人的理解。

从项目启动前的项目构思成员, 项目启动后的项目责任主管(Sponsor),项目委员会成员、项目需求方的所有有关成员、项目经理、项目各功能组的成员及执行人员, 这些都是最基本的项目干系人成员; 如果项目牵涉到所在地方的政府单位、地方环保团体、当地居民, 那么该政府单位、环保团体或当地居民就也会成为项目干系人的成员; 另外, 项目团队成员的家人、朋友或顾问团队如果在项目过程中因为某些特定或不特定因素, 而直接或间接的影响到项目的决策, 或影响到项目的进行, 不论是正面的(加快了项目的执行及效率)或负面的(躭误项目的执行或导致项目停滞或停止), 此时, 这些项目团队成员的家人、朋友或顾问团队也可称之为项目干系人。

二、项目干系人在项目中扮演的角色由上述的说明中, 我们可以理解到在项目团队组织中的每一个角色都是项目干系人; 另外, 只要会对于项目产生影响 (不论是正面或负面)的非项目团队组织中的成员也可以是项目干系人。

整体而言, 项目干系人指的是人, 其它诸如天候、环境、文化、法律、风俗习惯等, 虽也可能因为特殊的原因(台风、豪雨、大雪、水灾、旱灾、宗教因素、所在地政策的变化, ..)对项目产生影响, 但是这一些只能列为风险管理因素而不能称之为项目干系人。

做为项目经理, 你应当知道每位项目干系人在项目中的作用,这也进入了本文中以下开始的主题。

三、项目干系人参与项目的时机项目的推动执行在不同的阶段(从启动、计划、执行、控制到收尾五大管理过程)会有不同阶段的项目干系人参与其中, 而项目经理努力找到并促成适当的项目干系人在适当时机的参与, 也较能保障项目的顺利推动和执行。

四、五大管理过程中对照参与的项目成员及类别PMI将项目管理分为五大管理过程五大管理过程虽按顺序由启动、计划编制、实施执行、控制到收尾, 但在控制过程中也可能因为资源变化、期望改变、结果不同于预期等等其它因素导致计划变更而回到计划编制过程或回到实施执行过程, 此时项目经理就必须注意哪些项目干系人必须再被要求参与了 !项目干系人主要可分为以下几类:1.业主(Owner):创造了对该项目的需要的人2.项目发起人(Sponsor):执行组织内部的个人或团体,他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源?项目发起人通常制定项目章程(Project Charter), 由此发起项目?发起人可能是一个内部客户,也可能是外部机构3.项目经理、项目成员、执行组织、高级管理层、功能部门经理、工会4.顾客:使用项目产品的个人或组织5.承包商(Contractors)、供货商(Suppliers)和卖主(Vendors)6.项目成员的家人或朋友7.其它(通常是外部的)--- 例如管理部门、媒体、游说活动团体、特殊利益团体(SIG)现在依项目的五个管理过程和项目成员类别的对应, 我们整理一张表(附表二)做为参考: (项目过程:各过程中应参与的项目成员及类别)1.启动过程:业主(Owner), 项目发起人, 主办者2.计划编制过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队)、高级管理层、功能部门经理, 必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商3.实施, 执行过程:项目经理、项目委员会成员、执行组织(需求单位负责人或指派之代表、项目规划团队, 设计、开发、施工、测试、质量保证‥等单位成员)、高级管理层、功能部门经理, 必要的内部顾问团队或外部解决方案供货商4.控制过程:项目经理、项目委员会成员、需求单位指派之代表、项目执行团队指派之代表,质量控制单位代表, 成本控制单位代表5.收尾过程:项目经理、项目发起人或主办者、项目委员会成员、需求单位负责人或指派之收尾代表、文檔建置及归档管理人员五、找对项目干系人是项目成功的关键要素从项目的检视角度而言, 必须由上而下(Top-Down)才能综揽全局, 不致挂一漏万; 对项目的执行面而言, 则必须由下而上(Bottom-Up), 依五大管理过程及九大知识领域结构性的思惟模式, 确保按部就班开展工作, 避免眼高手低, 无法落实而流为空谈。

事实上在找对项目干系人之前, 项目经理先得确认项目的发起人或主要赞助人(Sponsor), 接着将项目范围厘清, 试着去找出与项目有关的所有职能或功能单位, 知道了在哪里可以找到项目干系人, 才能从项目的检视角度及执行角度去找对项目干系人。

项目经理在项目的不同过程中找对项目干系人这一段即是本文要强调的重点。

例如在项目需求初期, 找到能正确提供项目的目标或明确的项目需求规格的人, 就可以避免走弯路, 确保项目朝向正确的方向进展, 可节省非常大的成本和时间; 相反的, 因为初期没有找到对的「项目干系人」, 很可能造成方向错误、目标模糊、时间延误, 到了项目的中、后期才来修正调整, 此时项目修正的代价(时间、人力、金钱等成本)相对较高, 项目的时程可能会延误, 而对项目人员士气影响的无形成本更难以估计。

在项目组织中, 愈高阶的项目干系人对全案的影响愈大, 甚至可定夺项目的存续与否; 而每一个功能或业务面核心关键的项目干系人则对项目成败及执行时程起着关键的作用。

一开始找对项目干系人代表着你有一个好的开始, 而在项目展开后的每一个阶段找对项目干系人, 不仅可确保项目正确展开、正确执行, 也代表着项目经理人对整个项目范畴、项目计划及组织掌握精准, 确实及专业经验丰富。

项目干系人分析的“四步法”(上)摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系人分析的思路、步骤和方法：首先要形成一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、无遗漏地识别出项目干系人，然后从干系人的重要性和支持度两个维度进行分析，最后提炼出了干系人分析坐标格这一分析工具，并得出干系人全景视图供所有项目管理活动应用。

关键词：项目干系人、干系人分析、干系人分析坐标格、干系人全景视图0导入案例某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。