浙江吉利控股集团任职资格认证实施细则
浙江吉利控股集团有限公司企业标准0002WAa20120205浙江吉利控股集团有限公司任职资格认证实施细则浙江吉利控股集团有限公司2012-02-06 发布2012-02-06 实施浙江吉利控股集团任职资格认证实施细则1目的为体现“尊重人、成就人、幸福人”的人力资源文化，提升队伍的专业化与职业化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，构建科学、合理的内部员工职业发展体系，根据《浙江吉利控股集团员工职业发展管理制度》，特制定本办法。
2原则坚持以业绩为导向，以行为为标准；坚持专业化分类评价，集团化分层管理；坚持能上能下原则；坚持公开、公平、公正原则。
3适用范围本办法适用于吉利控股集团所有专业类岗位的正式员工，不包括见习生。
4职责分工品牌公司/一级子公司人力资源部负责所属公司专业人员任职资格的初评定的组织实施，人力资源部及业务主管部门负责 P2 层级及以下人员的任职资格认证、审批、公示、申诉处理及发布，认证结果报集团人力资源部备案。
集团人力资源部负责 P3 层级及以上人员的任职资格复评组织实施，所在族群职业发展专业委员会负责 P3 层级及以上人员的任职资格认证、审批、公示及申诉处理，并聘任发布。
5等级体系集团专业任职资格等级通道共分 5 层 10 级，各个等级的专业角色定位如下：职层职级专业角色角色定位描述P5 10 创造者- 精通本行业涉及的多个专业技术、管理领域；6申报条件岗位任职资格标准包括资历与业绩标准、行为标准、知识标准、技能标准等内容，详见各族群《岗位任职资格标准体系》。
员工申报前须对照任职资格标准进行自检，填写申报表，并准备证明材料。
6.1正常申报资历与业绩标准参见下表，当岗位任职资格标准与此表冲突时，以岗位任职资格标准为准。
任职资格资历标准业绩标准职层职级学历专业工龄绩效贡献(前两年度绩效考核) 职级晋升职级初定P5 P5-10本科5 年以上低一职级工作经验18 年以上专业工作经验CPV 为B 以上，其中至少一次为 AP4 P4-93 年以上低一职级工作经验13 年以上专业工作经验- 能指导集团技术创新或管理创新以及其他重大型项目的应用发展规划与实施，能够引领行业先进技术或理念P4 9战略构建者-精通本专业多个领域的知识和技能；-能够洞悉本领域的发展方向，指导整个体系的有效运作，指导本领域内的重大、复杂的问题解决，并提出具有战略性的指导思想。
8P3 7战术构建者-精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉相关领域的知识与技能-能独立主持所承担的多个专业模块或专题工作的规划、组织与实施，对于本领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
6P2 5战术推动者-具有本专业某一领域良好的知识和技能；-能独立、熟练、成功地完成某一专业模块工作或专题工作。
4P1 3目标执行者-具有本专业的基础知识和基本技能；-能独立完成基础工作或在他人指导下完成部分专业工作。
21P4-83 年以上低一职级工作经验10 年以上专业工作经验P3 P3-72 年以上低一职级工作经验7 年以上专业工作经验CPV 为B 以上P3-62 年以上低一职级工作经验5 年以上专业工作经验P2 P2-51 年以上低一职级工作经验3 年以上专业工作经验P2-41 年以上低一职级工作经验2 年以上专业工作经验P1 P1-3 见习期满试用期满试用期/见习期考核合格补充说明：学历必须以毕业并取得证书为准，在读学历不能计入申报资格；专业工龄指的是与申报岗位相关的工作工龄，本族群的岗位工龄都算专业工龄。
专业工龄计算以申报截止日期为准，采取取整的方式（如 3 年半算作 3 年）。
“学历”与“专业工龄”可转换，以本科学历为基准，换算标准为：基准学历学历加减工龄本科高中/中专+4 年大专+2 年本科0 年硕士-1 年博士-4 年注：汽车工程学院、GM1000 等吉利认可的学历视为同等学历6.2破格申报条件破格申报主要指通过员工的突出业绩，突破其在资历（学历、工龄）上的限制条件。
具备下列条件之一，方可破格申报，且同一条件在任职资格破格申报中限用一次。
6.2.1破格申报 P3-6 职级及以下，需满足下列条件之一前两年内，获得过系统先进、集团先进工作者或同等称号；6.2.2破格申报 P3-7 职级，需满足下列条件之一县级市（或区）级以上重点业务项目主要参与人，在解决关键性业务问题中起主要骨干作用，并取得明显的经济或社会效益；专业技术工作贡献突出，获区以上劳动模范、先进工作者或同等称号；6.2.3破格申报 P4-8 职级，需满足下列条件之一前三年内，获得过书福奖地级市级以上重点业务项目主要参与人，在解决关键性业务问题中起主要骨干作用，并取得明显的经济或社会效益；专业技术工作贡献突出，获市（地级市）级以上劳动模范、先进工作者或同等称号。
6.2.4破格申报 P4-9 职级，需满足下列条件之一主持省级以上重点业务项目课题，在解决关键性业务问题中起核心作用，并取得巨大的经济或社会效益，经品牌公司/一级子公司或集团经营管理委员会书面认可；专业技术工作贡献突出，获省、部委级劳动模范、先进工作者或同等称号。
6.2.5破格申报 P5-10 职级，需满足下列条件之一主持国家级重点业务项目课题，在解决关键性业务问题中起核心作用，并取得巨大的经济或社会效益，经集团经营管理委员会书面认可；获国家或省、部有突出贡献的中青年专家，国家劳动模范或同等称号。
7认证形式任职资格认证形式包括：任职资格认定、任职资格评定。
7.1任职资格认定任职资格认定适用于见习期满合格的应届生招聘人员、试用期满合格的社招入职员工（除管理者之外）、申报 P1 职级的三类员工。
7.1.1应届生招聘人员的任职资格认定应届生招聘人员在本企业见习期满，且考评结果达到规定等级，符合申报岗位专业要求，根据学历不同，可直接认定相应任职资格等级，如下表：学历认定等级大学专科P1-2大学本科P1-3硕士研究生P2-4博士研究生P3-67.1.2社会招聘入职人员的任职资格认定P2 层级及以下员工由所属品牌公司/一级子公司人力资源部协调业务部门根据试用期评价结果及专业表现，直接认定任职资格等级；P3 及以上员工由所属品牌公司/一级子公司人力资源部协调业务部门根据试用期评价结果及专业表现，出具任职资格认定意见，报集团人力资源部备案。
7.2任职资格评定任职资格评定实施流程包括：员工申报、资格审查、知识考核、综合评价会、结果公示、申诉处理、结果发布等环节。
具体流程详见下图：7.2.1员工申报发布申报与评定通知过资格审核申报材料备案通过组织批阅试卷初评会评价结果P3及以上评价结果P2及以下资料归档专业任职资格聘任评定结果发布组织知识考核上级主管意见员工申报未通职业发展专业委员会集团人力资源部所属公司人力资源部所属部门员工专业任职资格评定实施流程评定结果公示及员工申诉处理评定结果公示及员工申诉处理复评会员工对照岗位任职资格标准进行自检，填写申报表（附件一：《职业资格评价认证申报表》），并提报上级主管，完成申报表中的“主管评分”与“主管其他评价意见”等内容，提交相应人力资源部门，同时准备相关证据，形成汇报 PPT。
7.2.2资格审查由所属公司人力资源部对申报人员的申报资格进行审核，审核内容主要包括品德、资历、绩效等的合规性与真实性。
一旦发现申报不符合规范或者未达申报条件者，要求修改并重新申报。
对于破格申报者，审核其是否满足破格条件。
一旦发现提供虚假信息，取消当年申报资格，并在两年内不得参与晋级申报和干部选拔。
7.2.3知识考核员工完成任职资格申报后，须参加统一组织的必备专业知识考试。
考试内容由各族群职业发展专业委员根据职位序列特点和职级需要而编制。
最终根据考试成绩划分为 S、A、B、C、D 五个等级，其中考试等级为 C 等及以下人员，原则上不能参评P3 层级及以上任职资格等级。
申报 P4 层级及以上人员，根据岗位族群实际特性，确定是否参加知识考核环节。
7.2.4综合评价会综合评价会分为初评会和复评会两种。
由品牌公司/一级子公司对所辖申报人员进行初评定，并确定 P2 层级及以下人员的任职资格等级；对于初评定为 P3 层级及以上人员，提报集团人力资源部，由集团人力资源部组织召开复评会，确定最终任职资格等级。
7.2.5评定结果发布品牌公司/一级子公司人力资源部负责 P2 层级及以下人员任职资格认证结果公示、申诉受理及结果发布。
集团人力资源部负责 P3 层级及以上人员任职资格认证结果公示、申诉受理及聘任。
任职资格评价结果公示时间为 5 个工作日，申报者若有异议，可在公示期内向任职资格评价组织单位提出申诉（附件三：《吉利控股集团职业资格认证结果申诉表》），并由相关受理单位在 5 个工作日内向员工回复申诉处理意见。
8评价流程任职资格综合评价会是综合评定员工任职资格等级的主要方式。
员工提供本人专业技能、行为规范、经验与成果鉴定等方面真实有效的证据，形成 PPT 材料，由专业委员会成员在评价会上现场打分，集体鉴定，并形成最终意见。
（详见附件二：《职业资格认证评价定级表》）。
8.1评价会评委组成：评价会组织单位成员说明初评会品牌公司/一级子公司人力资源部主评人：品牌公司/一级子公司专业族群业务分管副总经理或其授权人成员：所在族群职业发展专业委员会成员，包括业务主管部门和人力资源部门领导评委会人数应不少于3 人，如人数为双数，主评人算双票。
复评会集团人力资源部主评人：所在族群职业发展专业委员会领导小组组长或其授权人成员：所在族群职业发展专业委员会领导小组成员，包括业务主管部门和人力资源部门领导。
评委会人数应不少于5 人，如人数为双数，主评人算双票。
评价内容包括专业行为能力、内部贡献、其他加分内容。
对于申报 P1、P2 等级人员，内部贡献维度评价为加分内容，对于 P3 及以上人员，内部贡献维度评价为必备项。
各维度评价内容详见下表：评价内容分值备注说明P1、P2 级行为能力100 分必备项（100 分）内部贡献10 分加分项（20 分）其他加分内容10 分P3 级及以上行为能力90 分必备项（100 分）内部贡献10 分其他加分内容10 分加分项（10 分）8.2.1行为能力评价行为能力指胜任相应职级的岗位所需达到的能力要求与行为表现，重点通过评价会根据岗位任职资格行为标准进行对标评价。
评价单位：所在族群职业发展专业委员会8.2.2内部贡献评价加分讲师评价讲师评价指员工在前一任职资格期间担任过集团内部讲师，在内部进行经验、知识的分享，按照授课课时和课程质量两个维度进行综合评价计分，最高为 5 分。
（卓越 5 分；优秀 4 分；良好 3 分；一般 2 分；较差 1 分；未进行过知识分享 0 分）评价单位：所属公司人力资源部导师评价导师评价指在前一任职资格期间担任过集团导师，指导内部其他员工，为他人的发展提供相关建议，最高为 5 分。
吉利公司简介
世界向东吉利有你---------吉利集团2012年校园招聘暨GM1000熊猫计划招聘亲爱的同学们：你们好！非常高兴看到你们即将满载硕果走向社会，吉利集团一直秉承尊重知识、尊重人才、“以人为本”的用人理念，我们希望更多有理想、有抱负的莘莘学子加盟吉利，从一开始就在吉利的土壤生长，长成吉利的“人才森林”，与吉利一起创造辉煌！一、公司简介浙江吉利控股集团，成立于1986年，1997年进入轿车领域，现资产总值超过340亿元，总部位于中国杭州，公司在香港上市（0175），并在上海、济南、兰州、成都、宁波、台州、慈溪、湘潭等地建有汽车整车、动力总成及零部件制造基地，2009年6月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚DSI公司，2010年8月成功与福特交割全球豪华轿车品牌沃尔沃，目前已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
到2015年，吉利汽车将在五大技术平台、15个整车产品平台上衍生出满足各国法规和消费习惯的40余款车型；将拥有10余款发动机和全系列手动、自动的变速器；将在海内外建成快乐人生吉利相伴15个生产基地，实现产销200万辆的目标。
吉利汽车现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，海外建有近200个销售服务网点；在浙江杭州、临海建有吉利汽车研究院，每年可以推出4-6款全新车型和机型。
目前，吉利拥有各种专利3200多项，其中发明专利300多项，国际专利30多项，被认定为国家级“企业技术中心”、“博士后工作站”和“高新技术企业”。
“吉利战略转型的技术体系创新工程建设”荣获2009年度国家科技进步奖二等奖。
集团投资数亿元建立的北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院、浙江汽车工程学院等高等院校，为中国汽车工业和社会输送了宝贵人才。
秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，浙江吉利控股集团将继续走“人才与创新”的道路，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美丽追求而奋斗！具体公司信息请查阅吉利的官方网站：快乐人生吉利相伴二、“GM1000”熊猫计划简介世界向东，是汽车产业发展不可阻挡的历史潮流。
吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系
浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。
吉利汽车集团外派技术人员管理办法
浙江吉利控股集团有限公司企业标准浙江吉利控股集团有限公司外派技术人员管理办法浙江吉利控股集团有限公司2008-05-16发布 2008-05-16实施浙江吉利控股集团有限公司外派技术人员管理办法1 目的1.为规范和加强对吉利外派技术人员的管理，提高在海外生产的吉利车的品质，提升吉利海外品牌形象特制定本办法。
2 分类外派技术人员分为两类：A类：为解决吉利出口车在海外生产、组装过程中的技术、质量问题而派遣的人员。
其中包括短期技术援助人员和常驻人员，短期技术人员派驻周期一般情况下少于１个月根据工作需要可适当延长，常驻人员派驻周期为６个月，半年一轮换。
B类：受外方邀请为其解决某项特定任务，以及为完成吉利相关单位出口的生产线、设备的调试而派遣的人员。
3 适用范围本办法适用于浙江吉利控股集团内与海外事业部业务相关的汽车研发、制造、出口等业务的公司和机构。
4 外派技术人员的选派办法及条件4.1吉利集团海外事业部根据实际需求及海外客户的要求编制各外派技术人员的需求计划及行程安排表，征求制造公司意见后，提前一个月提交《外派技术人员调派申请单》（附件），制造公司根据申请要求在公司内部公开竞选推荐合格的外派人员候选人，集团海外事业部经过对人员的资格审查确定选派人员的名单。
确定选派人员名单后各制造公司要加强外派人员的培训和储备工作。
4.2选派人员的资质条件：被选派的技术人员应有较强的责任心，具有过硬的专业技术，动手能力强，能熟练处理解决生产过程中的技术质量问题；普通话较标准，有基本的语言、文字表达能力和较强的沟通能力；电脑操作较熟练。
5 外派技术人员的工作职能职责5.1 A类外派技术人员的工作职责及权限5.1.1参与每批订单KD车身及散件的验收工作，查验车身及包装质量，清点零部件数量，与海外工厂代表及吉利国际驻外商务代表共同签署《索赔件单》；及时将验收中发现的问题及索赔信息反馈给海外事业部及制造公司领导。
5.1.2对生产过程中出现的工废、料废有判断权及处理、解决的责任。
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理，将绩效考核结果与个人所得直接挂钩，提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者●分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
●相关部门经理相互打分，重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同，评分的权重有所区别。
●下级参与考核，重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（K ey Performance Item，简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面，详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：五、考评等级根据综合得分，对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下：S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级80——89 D 级79以下六、考核奖金1 、经理月收入=基本工资+月度奖金2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段，集团经营指标系数暂定为“1 ”七、考核程序1、组织：集团人力资源部统一组织，并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
2、考核表：部门经理绩效考核依《部门经理月度绩效考核表》进行。
3、申诉：部门经理对考核结果有不同意见时，可申诉，由集团CEO裁决。
4、汇总：各分管副总裁（总监）需于每月3日前，将《部门经理月度绩效考核表》送交人力资源部，以便按时计算工资。
本方案经有效批准后立即实施。
人力资源部吉利集团管理总部部门经理月度考评表（下属对领导考评）在相应的方框内打“O”被考评者___________ 考评月份_________________吉利集团管理总部部门经理月度考评标准（同级互评）在相应的方框内打“√”被考评者____________ 考评者____________ 考评月份_________各部门业务关系表说明：同级对其他部门经理的考评，由业务关联部门进行，无关联部门不作考评。
吉利汽车员工考核制度模板
吉利汽车员工考核制度一、总则1.1 为了建立科学、合理、有效的员工考核体系，激励员工积极向上，提高员工工作效率和工作质量，根据国家法律法规和公司相关规定，制定本考核制度。
1.2 本考核制度适用于吉利汽车公司全体员工。
1.3 考核原则：公平、公正、公开、竞争、激励。
二、考核指标2.1 考核指标分为三大类：工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标。
2.1.1 工作业绩指标：包括完成任务指标、业务收入、成本控制、产品质量等方面。
2.1.2 工作能力指标：包括专业技能、学习能力、团队协作、管理能力等方面。
2.1.3 工作态度指标：包括职业道德、责任心、积极性、出勤率等方面。
三、考核流程3.1 考核周期：年度考核、半年度考核、季度考核、月度考核。
3.2 考核程序：3.2.1 各部门负责人根据公司考核制度，制定本部门考核实施细则，报人力资源部备案。
3.2.2 各部门负责人在本部门内部公布考核实施细则，组织员工进行自我评价。
3.2.3 各部门负责人根据员工自我评价、同事评价、上级评价等方面，对员工进行综合评分。
3.2.4 人力资源部对各部门的考核结果进行汇总、分析，提出考核意见。
3.2.5 公司领导对考核结果进行审批，确定最终考核结果。
3.2.6 人力资源部将最终考核结果反馈给各部门，并向员工本人进行解释说明。
四、考核结果及应用4.1 考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
4.2 考核结果与员工薪酬、晋升、培训、奖惩等方面挂钩。
4.2.1 优秀员工：给予晋升、加薪、奖金、培训等激励措施；4.2.2 良好员工：给予加薪、培训等激励措施；4.2.3 合格员工：给予警告、培训等激励措施；4.2.4 不合格员工：给予辞退、调岗等处理措施。
五、考核制度修订5.1 本考核制度每三年修订一次，根据公司发展战略和实际情况进行调整。
5.2 各部门可以根据实际情况，提出考核制度的修订意见，报人力资源部备案。
5.3 人力资源部负责收集、整理各部门的修订意见，拟定修订方案，提交公司领导审批。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
吉利员工绩效管理办法
吉利员工绩效管理办法吉利员工绩效管理办法第一章总则第一条目的为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。
第二条适用范围适用于集团所属子公司或直属各部门员工（不适用生产操作、生产支持及生产服务类人员）第三条意义 1 战略分解1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解落实；2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合;3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.2 业绩透明化1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具;2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础.3 管理系统化1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分;3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.第二章基本原则第四条坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
第五条坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价，不能量化的指标应制定评分细则。
第六条遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。
第七条坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。
1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效；2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，表现为当期绩效；3）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内在的工作动机，表现为永远的绩效。
吉利汽车 高管 (2)
董事会成员姓名职务任职日期出生年份性别安聪慧执行董事2011-12-30 1970 男安聪慧先生，自二零零三年起一直出任本公司之控权股东浙江吉利控股集团有限公司（「吉利控股」）副总裁，并已自二零一一年十二月二十九日起获委任为吉利控股总裁。
安先生现时为本集团主要营运附属公司即浙江吉润汽车有限公司及若干附属公司之董事，并自本集团采纳多品牌战略后主管「帝豪」品牌线整体营运及本集团变速器、发动机和动力传动系统的生产。
安先生在汽车工业中拥有广泛的专业知识和高级管理经验，特别是在汽车工程方面。
彼于一九九六年毕业于湖北经济管理大学，获取现代会计专科文凭后便加入吉利控股。
由一九九六年起至今，安先生曾于吉利控股担任工程总指挥及总经理等重要职务。
魏梅执行董事2011-01-17 1969 女魏梅女士（「魏女士」），自二零零九年六月起担任本公司控股股东浙江吉利控股集团有限公司（「吉利控股」）副总裁，专责吉利控股之人力资源管理事务。
于二零零三年至二零零七年期间，魏女士曾在北汽福田汽车股份有限公司（「福田汽车」）担任集团人力资源总监，专注于福田汽车之人力资源管控及培训。
此前，于一九九一年至二零零二年期间，魏女士任职青岛海尔股份有限公司（「青岛海尔」）集团，历任青岛海尔电冰箱股份有限公司综合管理部及洗碗机事业部等若干职位，参与了青岛海尔的发展、多元化及全球化之转变，期间负责组织管理、运营考核、质量体系管理及人力资源事务，并曾主持海尔洗碗机及其他小家电之运营管理工作。
魏女士持有西北农林科技大学管理学博士学位以及中国海洋大学管理学硕士及该校理学学士学位。
独立非执行董2012-05-17 1975 男汪洋事汪洋先生，于二零一零年九月十五日加入本集团为非执行董事。
汪先生现时为春华资本集团（一间投资行专注与中国相关的股权投资）之合伙人。
彼曾为高盛投资公司（「高盛」）直接投资部之董事总经理。
于二零零六年至二零一零年任职高盛期间，彼专注于中国私募资本投资业务。
2011“大雁”计划
2011年吉利控股集团应届大学生培养方案---暨“大雁”计划一、培养目的：1、为吉利后备骨干力量储备新鲜血液2、为使学员能够更早的融入企业从而更快的达到岗位胜任标准3、尊重学员的个人发展方向，使其得到良好的成长与发展4、使学员融入吉利并认同吉利的企业价值观，打造形成一支高度认同吉利企业价值观，能够继承和发扬六面大旗精神的吉利新人团队；二、培养周期2011年7月-2012-7月（12个月）三、培养对象2011年吉利控股集团录用应届大学生。
四、职责分工为使本项目按照计划执行并形成闭环，集团人力资源部与各子公司人力资源中心如下分工：1. 集团人力资源部1.1 负责整个项目的主题、方案、计划、标准、表单、管理考核方式的策划与开发1.2负责整个项目的把控以及各阶段关键环节结果的跟踪与考核1.3负责第一阶段集中培训的组织与实施、师资调配、评估培训效果1.4负责开通cpc项目平台1.5负责集团总部学员记录及档案的归档2. 各子公司人力资源中心2.1负责学员信息收集、受训人员统计、签署协议2.2负责整个项目执行、项目关键环节简报、评价表上传平台2.3负责第二、第三阶段学员的实习安排及在职辅导安排并进行跟踪评估2.4负责本公司学员培训档案的收集与存档2.4积极配合集团人力资源部橄榄树计划培养过程中的工作。
五、培养模式：“三步曲”打造新一代吉利人六、考核模式：七、项目管控与展示：八、项目实施计划：九、附件：1、入职集中培训实施方案2、产线历练实施方案3、在职辅导实施方案以上为项目的方案，请领导审核！集团人力资源部 2011.6附件一入职培训方案---第一阶段打造公司新人一、培训目标1）使学员融入吉利并认同吉利的企业价值观，能够继承和发扬六面大旗精神；2）通过培训考核评估及优胜劣汰机制，进一步遴选符合吉利价值观的优秀员工；3）使学员熟悉并掌握公司成长历史、组织架构、产品结构、规章制度等相关内容，并能掌握基本工具和工作方法；4）对吉利进行品牌宣传，使其成为为企业文化的传播者；5）使学员充分感受到集团的重视和期望，以作为吉利主人翁而自豪；6）培养学员的国际化理念和全球视野，形成一支高度认同吉利企业价值观、高度职业化的“志存高远、目标坚定、自发合作、主动补位”的吉利团队；二、培训流程二、培训信息1.培训对象：2011年集团新入职应届大学生2.培训时间2011年7月10日-25日3、培训方式：培训军事训练、体现式拓展、传统面授、录像教学、相结合的培训方式，最大程度上提高培训效果。
吉利控股集团员工绩效管理制度
关于下发《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》的通知集团所属各单位：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》本办法自发布之日起实施。
特此通知。
浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。
绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。
1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上， - 2 -针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。
2组织2.1组织集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。
2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5负责对员工考核申诉的最终裁决。