丰田TPS的管理方法与精髓
丰田管理的精髓是什么
丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。
不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。
当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。
他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。
后来发现，一项项的管理工具，建置容易。
但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。
公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。
后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。
第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。
《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
”举一个数字，就能知道追求极致的力量。
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。
在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。
研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。
在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
TPS精益生产从入门到精通
TPS精益生产从入门到精通TPS（Toyota Production System）是一种由丰田汽车公司所发展的生产管理体系，也被称为精益生产。
它的核心理念是通过最大限度地减少浪费来提高效率和质量。
TPS的原则之一是追求连续流动。
这意味着在制造产品时要避免生产过程中的停滞和等待。
通过优化流程和减少库存，可以实现连续流动，从而减少了不必要的等待时间和物料浪费。
另一个重要的原则是及时制造。
这意味着只在顾客需求到来时才进行生产，尽量避免过度生产和库存积压。
这可以通过提高供应链的灵活性和可视化生产过程来实现。
TPS还强调标准化工作方法和持续改进。
通过制定和遵守标准工作程序，可以提高工作效率和一致性。
同时，TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过找出问题并提出解决方案来不断优化生产流程。
为了实现这些原则，TPS使用了多种工具和技术。
以下是一些常见的工具和技术：1. 价值流图：用于识别整个生产过程中的价值流和非价值流，并帮助找出改进的机会。
2. Kaizen活动：通过小规模的改进项目来不断优化生产过程。
这些改进可以是改善工作环境、减少浪费、提高质量等。
3. Jidoka：该概念旨在将质量问题早期发现，并在生产过程中停下来解决问题，确保不良品不会进入下一个环节。
4. 5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律来改进工作环境和工作效率。
精通TPS需要时间和实践。
开始学习TPS的第一步是了解其核心原则和基本概念。
接下来，可以尝试应用一些常见的工具和技术来改善生产过程。
通过不断地实践和反思，可以进一步深化对TPS的理解和应用。
总结起来，TPS（精益生产）是一种通过减少浪费、追求连续流动、及时制造和持续改进来提高效率和质量的生产管理体系。
通过学习和应用TPS的原则和工具，可以逐步提升对TPS的理解和应用能力。
实践了很多年，丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）已经成为许多企业追求精益生产的范本。
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
1)企业的目标应该有长期目标，永续经营比短期财务目标更加重要。
不能看到短期利润率而忽视长期盈利能力和生存能力，必须牺牲短期利益而追求长远利益，这样企业才能生存长久；2）管理决策的关注点（focus)应该是顾客（包含外部和内部顾客）与社会。
企业必须使顾客满意才能生存，必须符合社会和相关方的期望，要满足法律法规要求，要不断提高社会责任形象；评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力；4）要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
1)重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程（one flow一个流）。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零（七大浪费）。
2)建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题（SMED快速换模）。
3)使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键（改善Kaizen)。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩(pull system)。
1)在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。
材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则(just-in-time)。
2)使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。
原则4：生产均衡化(balance)。
使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。
1)杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要(7种浪费）。
2)尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化（生产节拍Takt Time），以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止的做法。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
TPS（全面质量管理）
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
TPS管理
TPS ，即丰田生产方式是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
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1．员工该如何工作
● 例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个 工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座 椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这 个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通 过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人 在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正， 防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设 备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方） 被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
1．员工该如何工作
● 以TMM（Toyota Motor Manufacturing ，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座 椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输 入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰 富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老 工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业 现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不 稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先 安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和 高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出 现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵 守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。1Fra bibliotek员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在 逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表 现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解 市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国 市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。
2．员工如何沟通和连接
● 丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业 中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必 然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的 解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。 一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解 决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也 必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着 不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等， 通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
1．员工该如何工作
● 值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下 的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法 则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过 相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且 比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流 程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找 解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出 没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工 作，并通过学习将之完善。