日本丰田公司生产管理模式(TPS)研究
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
什么是精益生产管理TPS
高质量和低消耗的生产方式。
1 3精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显着的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。
因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。
市场环境发生变化後，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。
1 4美国对精益生产的研究石油危机以後，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程後，终於意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落後於日本，而落後的关键又在於日本采用了全新的生产方式丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，於1995年，出版了《改造世界的机器）（"The Machine that changed the World'）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
1 5世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。
首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行"准时化（JIT）'生产，加强企业间的协作┅┅。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田公司生产方式总结
toyota Production System TPS ，即丰田生产方式TPS,总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法(Team Work) 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益管理培训教材第一盘内容提要一、5S是一流企业的标志5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志二、剖析我们企业员工最大的缺点·做事随意，没有规矩！·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准四、5S精益管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化二、5S精益管理个我们带来什么·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖·孕育文化，培养素质第二盘内容提要三、企业如何自我照镜子企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
TPS丰田管理方式
“一大基础” 一大基础”
TP S 的 理 论 框 架
围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列 围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列 TPS 独特的改善技法，比如“看板化生产” 标准作业” 独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业” 平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放， 和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放， TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法 要求工人在更细的细节上实现这种技法， TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提 出了“改善（Kaizen）和持续改善”的基础理念， 出了“改善（Kaizen）和持续改善”的基础理念，以 把看得见的浪费最大程度地消灭， 把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪 费也最大程度地消灭。可以说没有改善就没有TPS TPS。 费也最大程度地消灭。可以说没有改善就没有TPS。
TP S 的 理 论 框 架
这里的改善是指这样的含义： 这里的改善是指这样的含义： 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。 ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。 在工作、操作方法、质量、 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方 式上要不断地改进与提高。 式上要不断地改进与提高。 消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价 ②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价 值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、 值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬 加工中的某些活动，多余的动作， 运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品 的返工等)都浪费。 的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力 不断消除。 不断消除。 持续改善(Continuous ③持续改善(Continuous Improvement)
正是在这种性善说的基础上， 丰田公司通过完善细致的企业教 育活动，以创意提案制度、QC圈 活动等形式，最大限度地调动起 员工的主观能动性和创造性，在 帮助员工实现其自身价值的同时， 使公司得到持续的发展和提高。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
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第三章 国内汽车生产管理模式
15
以人为本、持续改善的实质
人——行为的主体
价值取向 （出发点）
员工受到尊重
运用的方法 （过程）
提高 通过培养，不断地
员工的
思考力、执行力、创造力
（打造用正确的方法办正确的事的团队）
（生产信息）
・必要的「件」 ・必要的「时间」 ・只订必要的「量」
只取必要的量
后工序
总装线
取件看板 12
精益管理模式
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、 设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的 价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理的一大任务——消除浪费（时间、搬运、流 水、成本等） 精益管理的思想： 由顾客确定产品价值结构 变“成批移动”为“单件流动” 生产由顾客拉动
20世纪90年代初，引进日本汽车技术并再次引进TPS，生产能力有了显著提高，随后沈阳 金杯与丰田签署协议全面引进TPS，可惜金杯最终没有全面实施TPS，自然也没有取得预期效 果
2002年一汽公司花费一个多月时间到日本丰田学习精益生产，2003年日本专家在一汽公司 巡视时说“我知道你们每个人心里都想说什么，那就是‘打倒日本鬼子’。我希望你们打倒 我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习”。他在巡视 的管理当场提出了26个关于丰田TPS的问题。这让在场的国人倍受打击
xjtu
日本丰田公 司生产管理 模式（TPS）
研究
目录页
CONTENTS PAGE
01 TPS系统简介 02 丰田生产管理模式 03 国内汽车生产管理模式 04 在比较中进步
过渡页
TRANSITION PAGE
01 TPS系统简介 02 丰田生产管理模式 03 国内汽车生产管理模式 04 在比较中进步
管理方面
缺乏自己的技术平台，前瞻性的技术研发尤为薄弱
缺乏优秀的技术团队，汽车造型跟不上主流风格
竞争层面技术价格优势逐渐丧失
服务层面缺乏“一条路服务”意识
生产链方面落后，存在诸多问题
第三章 国内汽车生产管理模式
21
学习经历
1978年，长春一汽派出代表团到日本丰田公司学习，回厂后在生产线上搞试点，建TPS样 板线。
我们需要学习的： ① 理顺管理与经营的关系：用管理控制经营，而不是经营控制管理 ② 明确管理销售和成本的关系：价格不是企业能左右的，那么就只有降低成本 ③ 认清可视化管理方式的优点：强调现场的管理以及及时的管理 ④ 学习以我为主的管理方式：从自身管理，约束中层干部并带动员工 ⑤ 尊重人性、持续改善管理方法：尊重员工、激发员工积极性、改善工作和生活条件 ⑥ 高层领导管理思路需要逐步调整：管理依靠实际的行动、更多的分析、挖掘问题的背后，制定
Kaizen改善 GenchiGenbutsu
现地现物
Respect尊重 Teamwork团队合作
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。
挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 速果断地统一意见，并全力付诸实施
现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者
公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养
尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
在世界汽车工业竞争如此激烈的情形下，让丰田企业脱颖而出是……
第一章 TPS系统简介
6
为什么要研究TPS
为什么是丰田？ 丰田管理带来的是什么？ 为何从未被超越？ 中国汽车产业如何发展？
第一章 TPS系统简介
7
过渡页
TRANSITION PAGE
01 TPS系统简介 02 丰丰田田生生产产管管理理模模式式 03 国内汽车生产管理模式 04 在比较中进步
TPS简介
1）大家都很困惑 TPS是什么 它给丰田带来了什么
为什么要研究TPS？
第一章 TPS系统简介
4
什么是TPS
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由 日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代 的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、 生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产 管理技术与方法体系。
丰田将其独到的管理模式带到了全世界，造就 了世界闻名的零库存生产
第二章 丰田生产管理模式
9
TPS系统
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
一个目标——低成本、高效率、高质量的进行生产、最大限度地使顾客满意 两个支柱——1.准时生产（JIT,Just In Time：始终以市场为龙头，对必要的产品在必要的
尽管长城公司在国内发展较为成熟，却依然与丰田公司有着巨大的 差距。与丰田公司对比，找出我国汽车公司在生产经营管理上的不 足是非常重要的。
第三章 国内汽车生产管理模式
20
长城公司自身缺点分析
生产方面：
强调低成本的同时希望通过低价格来抗衡外国车辆的高质量，品牌高端 之路异常艰难
尚未脱离汽车设计方面的劣势，设计水平偏低，模仿行为严重
事务的发展——行为的结果
有改善的意愿
（自主、自发、运用智慧）
持续不断的改善行为
（个体的问题解决）
企业方针和目标的实现
（组织团队的问题解决）
实现的结果 （目的）
铸就（能获取最大成果的）组织
公司永久的繁荣
将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
第二章 丰田生产管理模式
16
丰田之路
THE TOYOTA WAY 丰田之路
第三章 国内汽车生产管理模式
22
一直被模仿
丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带 回本国后却未得到意想的效果。
日本的尼桑和本田同样实行TPS，却也未达到丰田的标准，而丰田却将其独特的管理模式逮到 了全世界。
自1978年开始，我国“一汽”不断到日本丰田公司学习，虚心求教，不断进行实践总结，直 到现在我国汽车企业学丰田并没有实质性的进展，市场丢了，技术却没有换回来。
Challenge挑战
全体员工共同追求 的是:
1、不满足于现状， 追求更高的附加值， 并为此而发挥智慧； 2、尊重所有的关系 户，将员工的自身 发展与企业的成果 联系起来。
Continuous Improvement 智慧与改善
Respect for People
尊重人性
第三章 国内汽车生产管理模式
丰田式生产管理系统成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
第一章 TPS系统简介
5
TPS给丰田带来了什么
丰田汽车公司自2008年开始逐渐取代通用汽车 公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田在中国的汽车销售品牌中销售量排名前列， 2014年8月达73141量，占总量的5%。
丰田汽车产量1997年达1亿辆，2012年达2亿辆， 生产速度明显加快。
17
汽车近两年销量对比
第三章 国内汽车生产管理模式
18
过渡页
TRANSITION PAGE
01 TPS系统简介 02 丰田生产管理模式 03 国内汽车生产管理模式 04 在比较中进步
以长城公司为例
长城公司介绍： 是中国规模最大的民营汽车制造企业 是中国规模最大的民营汽车制造企业 连续入选中国企业500强,中国机械500强,中国民营企业上市 公司十强,河北省民营企业百强之首, 在 19 家同行业上市公司 综合得分排名中排在第二位
时间生产必要的数量 2.带人字边的自动化：人员与机械设备的有机配合行为，生产线上产生质量、 数量、品种上的问题机械设备自动停机，任何人发现故障问题都有权立即停 止生产线，主动排除故障、解决问题 一大基础——改善：从局部到整体的改善、消除一切工作过程中的浪费、连续改善巩固提高
第二章 丰田生产管理模式
10
——白宝伦
中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质 仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量。
第四章 在比较中进步
25
从基础开始
推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。 JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证 丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代 管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动 依托的原理与方法。
第二章 丰田生产管理模式
13
精益管理——优化仓储作业
以客户需求为中心，将需要的东西，在需要 的时候，手里只拿需要的量，按照标明部件 交付时间和数量的卡片交付部件，目前不需 要的部件，手头既没有也不生产
因素
优化前
优化后
部分处于闲置状态，仓具 充分发挥作用，仓具损
仓储工具
损坏率偏高
坏率低
信息传递 缺少途径，传递失真，不 系统全面掌握，传递准
TPS产生的背景
1953年日本丰田公司副总裁大野耐一创造了TPS生产制度 20世纪后半期汽车市场向市场需求多样化发展，如何有效组织多品种小批量生产成为新的问题 1973石油危机爆发导致汽车成本急剧上升，汽车市场大受冲击，生产严重过剩 丰田公司经受住石油危机的考验，仍然迅速发展，引起世界关注 在TPS两大支柱下，也造就了世界闻名的零库存生产