丰田管理模式TPS技法-
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS 管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年7 月开始在1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000 辆Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000 辆，销售额将增加20％。
新的Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3 的市场份额，价格平均为＄18500 ，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
TPS丰田生产方式的主要构成要素
TPS丰田生产方式的主要构成要素丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是一种以精益生产和质量管理为基础的生产方式，具有极高的效率和质量控制能力。
其主要构成要素包括以下几个方面：1. 丰田生产方式的核心思想是精益生产（Lean Production），即通过消除浪费来提高生产效率和产品质量。
TPS强调通过减少人力、物料、时间和能源的浪费，以实现更高的生产能力和客户满意度。
这包括通过流程改进、提高绩效指标、优化布局和提高员工参与度等措施来实现。
2.人员流动（人力灵活性）是TPS的重要特征之一、在丰田生产方式中，员工被要求具有多种技能，可以灵活地在不同的岗位间流动，以适应生产需求的变化。
这种人力灵活性使得丰田能够在生产过程中进行更好的资源调配和需求适应。
3. 在丰田生产方式中，质量管理是一个非常重要的要素。
TPS通过建立和遵循严格的品质标准，强调质量的一致性和持续改进。
TPS采用了各种质量管理工具和技术，如统计过程控制（SPC）、质量圈（QC）和持续改进（Kaizen）等，以确保产品及其生产过程的高质量。
4.丰田生产方式还强调对供应链的管理。
在TPS中，供应商被视为合作伙伴，与丰田共同推动整个供应链的效率和质量。
通过与供应商密切合作，丰田能够确保及时供货、降低库存和实现更高的生产效率。
5.标准化是丰田生产方式不可或缺的一部分。
TPS鼓励制定和遵循标准工作流程和操作规程，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
标准化使得每个环节的工作都能够按照规范进行，减少了错误和浪费。
6.持续改进是丰田生产方式的核心原则之一、TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的过程中，通过发现问题、制定解决方案、执行改进计划并反馈结果的循环来不断改进生产过程和产品质量。
7.丰田生产方式还强调通过尊重员工和提高员工参与度来推动生产效率和质量的提高。
TPS注重培养员工的技能和能力，通过培训、激励和自主决策的机会来提高员工的责任感和投入度。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式(2)
额外成本）
〖现金流恶化〗
弱化企业体质 无管理
产生“生产过剩的浪费”的原因
为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异 不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高 认为停止生产线是〘罪恶〙的想法 很多不必要的操作工 机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大） 其它
・量产试制的实施（品质确认、对策） ・作业性的改善 ・标准作业书的制成
（５）：生产活动改善
・TPS：物流改善 ・TPS：作业改善 ・TPS：现场活性化
管理监督者 STＡFF
自主研究会活动、生产部门会议
①・现场5S ②・QC活动 ③・改善提案
作业者 作业者
④・小改善 ⑤・多能工化 ⑥・技能认定
STＡFF 作业者 作业者 作业者
二、生产现场的日常管理
追求彻底的可视化
管理的原单位
机制－设臵－素养 日常业务对策，建立目视化的管理工具
日常管理（5W1H） 理改 善 管
变化和循环的形态 （动态）
变化点的管理
早会 （知〃治〃值的交流）
异常管理
对策〃改善〃提高
①作业管理
•出怠状况 •合理配臵 •培训（多能工化）
⑨5S管理
•定量化 •清扫检查及其它
现场的5S
现场的5S＝4S＋1S
SEIRI
现场管理的基本
SEITON
整理
保留必要的东西 扔掉不必要的东西
整顿
SHITSUKE
习惯
为了能够迅速取得 必要的东西，明确 标示放臵场所
清洁
经常维持没有 污垢的状态
养成日常遵守和执 行已经决定好的事 情的习惯
清扫
详解丰田精益生产管理模式
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时31分 24秒下 午3时31分15:31:2420.12.7
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.720.12.715:3115:31:2415:31:24Dec- 20
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年12月7日 星期一 3时31分24秒 Monday, December 07, 2020
53311－12570
基准数
５
仓库 加工数
22-A-66
材料 500
BL-8
生产线
TR-12
ＴＴＭＣ
③工程间引取看板
工程间的部品引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
前工程
成形 511
工程间引取 品番 90153－11020 品名 502N前门保险缸 色 ３Ｐ１ 収容数 １
后工程
总装 221
④外注部品引取看板
E
F
DEF加工生产线
原料
6－5 看板的使用规则
ＴＴＭＣ
1. 产品要100％合格。 2. 只有看板取下后，才准许后工序到前工序
去取。 3. 没有看板，不准生产和搬运。 4. 看板一定要和现物放置在一起。 5. 看板所示数目要和实际数量对上。 6. 看板要小心使用，不得丢失。
7. 改善
ＴＴＭＣ
7－1 生产率向上和劳动强度提高
5－2 标准作业的目标
ＴＴＭＣ
1. 通过排除了无效动作的有效率 的劳动实现较高的生产率。
2. 实现与适时生产有关的各工序 间的同步化（生产线的平衡）。
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程通过以下几个方面介绍丰田生产方式中消除浪费的过程：1.自动化生产线：丰田采用了自动化生产线，可以大大减少人力投入并提高生产效率。
在传统的生产方式中，工人需要手动完成许多重复的任务，浪费了大量的时间和精力。
而在丰田的生产线上，通过机器人和自动化设备的使用，可以将这些重复任务自动化，让工人可以将更多的时间和精力放在更有价值的工作上。
2. 精益生产：丰田生产方式中的精益生产理念是消除浪费的核心原则。
精益生产的目标是通过优化生产过程，最大限度地减少浪费，提高生产效率和质量。
丰田引入了许多精益生产的方法和工具，如Just-in-Time（ JIT）生产，通过及时制造减少库存和废品；流程改进，通过优化工艺流程，减少不必要的运输、等待和运动；员工参与，鼓励员工提出改进意见并参与问题解决等。
通过这些手段，丰田能够消除许多不必要的浪费，并实现生产过程的持续改进。
3.质量控制：丰田生产方式中非常重视质量控制，以确保产品的质量达到最高标准。
无论是在原材料采购、生产过程中的质量把控和检验，还是在产品出厂前的全面检查和测试，丰田都严格遵循质量控制的标准。
这有助于减少产品的缺陷和退货率，避免了不必要的浪费。
4.供应链管理：丰田非常注重供应链管理，以确保原材料的及时供应，并减少库存和运输的浪费。
通过与供应商的紧密合作和信息共享，丰田可以更好地了解市场需求，并根据需求调整生产计划。
这种敏捷的供应链管理可以减少库存积压和过度生产的浪费。
5. 持续改进：丰田生产方式中的持续改进是消除浪费的关键。
丰田鼓励每个员工都积极参与到问题解决和改进过程中，通过改善生产过程和工作环境来消除浪费。
丰田采用了Kaizen（改善）和PDCA（计划、执行、检查、行动）循环等工具和方法来推动持续改进的文化，并建立了反馈机制，以便及时发现和解决问题。
通过这些措施和方法，丰田生产方式不断消除各个环节的浪费，提高了生产效率和产品质量，从而获得了丰厚的经济效益和竞争优势。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
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二、看板管理
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
看板种类：
1．工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既 使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零） 的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表。
二、看板管理
4．外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的 回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。
5．临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所 使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划 内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。
二、看板管理
看板的使用方法
1．工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移 动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用 的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数 量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也 不会产生过量的存储。
2．信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时 就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。 没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。
二、看板管理
3．工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取 下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板 所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板， 集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。
TPS技法
一、七大浪费
1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时 间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括： 材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴 别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工 厂信誉的下降。
二、看板管理
4．外协看板 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进 货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板 类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最 后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也 推行JIT生产方式。
一、七大浪费
7．等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事 可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备 工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很 忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无 事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原 因。
4．搬运的浪费 从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作 都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费， 由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良 后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对 搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬 运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际 上并没有排除搬运本身的浪费。
一、七大浪费
5．库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多， 将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、 能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于 断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。 如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这 些库存浪费。
2．信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形 工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量 减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示 开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示 配送。
3．工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。 下表为典型的工序间看板，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的 是号码为Ａ232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。
2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和 过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的 作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还 增加了管理的工时。
一、七大浪费
3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交 换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、 弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体 力上的不必要消耗。