TPS-丰田管理模式
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS 管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年7 月开始在1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000 辆Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000 辆，销售额将增加20％。
新的Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3 的市场份额，价格平均为＄18500 ，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
tps丰田管理模式课件
集成生产系统
TPS构建了一个高效的集成生产系统，使不同生产环节之间紧密协作，避免浪 费和提高生产效率。
消除浪费
TPS致力于消除七种浪费，包括物料过剩、生产阻塞、运输延误等，以提高资源利用率和降低成本。
改进的文化
TPS倡导一种持续改进的文化，在日常生产中鼓励员工提出改进意见并实施， 以不断追求卓越。
KAIZEN实施原则
TPS中的改进过程遵循KAIZEN原则，即周期性改善、跨职能合作和精益思维。
Jidoka自动化
Jidoka是TPS的重要概念，旨在通过自动化和智能设备，确保产品质量和生产 过程的可控性。
Takt时间管理
Takt时间管理是TPS中的一项重要技术，通过合理安排生产节奏，使生产线保持稳定。
TPS丰田管理模式课件
TPS丰田管理模式是一种客户导向、集成生产系统和持续改进的管理方法，通 过消除浪费提高效率和质量。
模式的起源和发展
TPS丰田管理模式起源于20世纪40年代，逐渐发展成为丰田汽车生产的核心方 法，帮助丰田取得巨大成功。
客户导向
TPS将客户需求放在首位，通过全员参与、持续改进和追求卓越，不断提高产 品质量和客户满意度。
详细讲解丰田精益生产管理模式
（条件）
平准化生产
节拍时间
后工程引取
ＴＴＭＣ
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详解丰田精益生产管理模式
01
02
03
标准化作业是丰田精益生产管理 模式中的基础工作，它通过制定 标准化的操作规程和作业程序， 提高生产效率和产品质量。
标准化作业不仅包括操作规程的 制定，还包括对操作人员进行培 训和考核，确保他们能够按照标 准程序进行操作。
标准化作业的目的是实现生产的 稳定性和可靠性，提高生产效率 和产品质量，降低成本。
环境可持续发展
随着社会对环境问题的关注度不断提高，丰田精益生产管理模式将 更加注重环境可持续发展，减少对环境的负面影响。
供应链协同
未来，丰田精益生产管理模式将更加注重供应链的协同管理，实现 与供应商的紧密合作和共赢。
THANKS
感谢观看
01
准时制生产是一种以需定产的生产方式，通过合理规划生产流 程和减少浪费，实现高效的生产和物流运作。
02
在丰田的准时制生产中，每个生产环节都紧密相连，形成一个
连续的生产流，避免了生产过剩和库存积压的问题。
准时制生产有助于降低库存成本、提高生产效率和产品质量，
03
增强企业的竞争力。
自动化
自动化是丰田精益生产管理模式的重 要组成部分，通过引入先进的生产设 备和工艺，提高生产效率和产品质量。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重消除浪费，提高生产效率。通过采用单件流、自动化、准时制等生产方式，优化生产 流程，降低生产成本，提高生产效率，从而提升企业竞争力。
案例三：提升产品质量
总结词
通过持续改进和全员参与，提升产品质量，增强客户满意度 。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重质量第一的原则，通过全员参与 和持续改进，不断提升产品质量。通过采用质量控制方法和 全员质量管理，增强员工的质量意识，提高产品的可靠性和 稳定性，从而增强客户满意度。
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。
它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。
丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。
它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。
精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。
丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。
丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：1. 生产制造：丰田通过TPS的原则和工具，如精益生产、质量管理、流程优化等，实现了高效的生产制造，提高产品质量和交货速度。
2. 产品开发：丰田重视客户需求和市场反馈，在产品开发过程中采用了快速原型、模块化设计和敏捷开发等方法，提高产品的竞争力和新品上市速度。
3. 质量管理：丰田坚持"一次做对，不出差错"的原则，通过严格的品质监控、检查和持续改进，保证产品和服务的高质量。
TPS管理
TPS ，即丰田生产方式是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
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忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发，
思考原则与方法
· 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查
意识淡薄，人为事故多
”目标
· 安全教育活动 · 安全改善活动
与传统的大批量生产相比，实行TPS生产只需要一 半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产 周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产 质量更高、品种更多的产品。
『问题点』 品质检测点与物流通道距离太近，线外检测时有物流车通过, 存在与车辆发生碰撞的可能。 『改善后』
『效果』 消除与车辆发生碰撞的危险，使检测人员能够安心的进行检测。
●二、基本原则：手工作业和机械作业的分离 ▼自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板 （安东）进行监视人可以离开到其它工序去工作。 ▼通过异常的再发生防止来提高生产效率。
三、自働化的重要性
●可将异常特定 ●可将异常停止 ●可将异常目视化
※把握异常的时间越短越好 掌握异常的情况越新越好
实践性、有效性、劳动生产率提高、不良品的 降低、库存量的减少生产制造时间的缩短、节省生 产空间、提高机器设备的可动率、最终达到生产成 本的减少。
三种生产方式比较
项 目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式
产品特点
设备和工装 作业分工 与作业内容 对操作工人 要求 库存水平 制造成本
完全按顾客要求
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
前提： 平准化生 产
总量均衡
平准化：就是把产品的流量波动尽可 能控制到最小程度，实现总量和品种 数量的均衡。
单位：百万辆 2003年 2004年 增减比例
丰田 678
通用 820
福特 670 680 2.0%
大众 508 520 3.0% 8
749 803 10.5% — 2.0%
120 100 80 60 40 大众 20 0
福特公司560% 福特公司560% 的增长绝大部分 来源于其金融方 丰田 面的收入。
现场管理黑箱中隐藏着大量的浪费，丰田公司将其大致分为七种类型：过量生产、
过量库存、加工的浪费、不良修正、搬运、等待、无效动作。
过量库存 等待 无效动作 过量生产 搬运 加工的浪费
修复次品
生产过剩的浪费
体会：现场管理的目的就是要减少和消除现场黑箱中的许多浪费， 把潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代 IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 · 全员改善活动
TPS追求的目标
7个“
零
”目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故
过生产浪费——超速度、量生产
制造过多、过早的浪费
滥用自动化 更换工装时间长
多余的检验
不可靠的设备
品质/工作缺陷
最大的浪费
库存浪费——资源的呆滞
万一逻辑
品质、设备
差的市场预测 工作量不均衡 过程能力不足
到处都存在浪费现象
例如工人作业的实际内容
有附加价 值的作业
C
工人的
A 浪费 操作中所有不必要的动作 浪费 A
按品种和数量均衡 一个流 多工序 一个流：指将作业场地、人员和设备（作业台） 合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制 品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一 件）。“一个流”是准时化生产的核心。为实 现“一个流”生产，必须将设备按工序进行布 置（称为水平布置），而不是按类型布置（称 为垂直布置）。
零目标
目的
现
状
思考原则与方法
· 经济批量
· 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理
零
切换 浪费
多品种
对应
7个“
零 库存 零 浪费
发现 真正
零
切换时间长，
切换后不稳定 大量库存造成成本 高、周转困难，且 在哪里
”目标
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，来获取利益， （提高每名参与者的精益意识、自身素质、就业机会）使企 业能够持续生存、发展：
A、企业的经营管理的国际化接轨，需要以国际水平衡量企业经营的绩效 及成果。 例：用劳动生产率、资金周转天数、产品开发周期、产品品质水平为实 例进行比较说明 B、企业的产品开发，生产制造水平同步发展，卓越的研究开发,可使新 产品进入市场；卓越的生产活动，能保证产品立足于市场。
通用、灵活、便宜 粗略、丰富
标准化，品种单一
专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
品种多样化、系列化
柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富
懂设计制造 有较高操作技能 高 高
不需要专业技能
多技能
高 低
低 更低
产品质量
所适应的 市场时代
低
极少量需求
高
物资缺乏、供不应求
更高
买方市场
现代生产组织系统
TPS企业 挑战七零极限目标
避免在作业过程中产生不均衡的状态。
繁忙时候：前道工序为满足后道工序的负荷要求
采取方法：增加生产设备、人力及库存等
造成了浪费！
必须消除工序间生产不平衡的状态！
实现均衡化生产！
实现“一个流”生产的要点：
1、单件流动；2、按加工顺序排列设备；3、按节拍进行生产，生产并不 是越快越好，应按准时化需求生产；4、站立式走动作业；5、培养多能 工；6、使用小型、便宜的设备；7、“U”型布置生产线；8、作业标准化。
动作
B 无附加价值的作业 但在目前的作业条件是不 得不做的 C 有附加价值的作业 根据不同的作业内容给产品 带来附加价值的作业
工
作 B
无附加价值的作业
各种各样的浪费
提高成本
等待的浪费
搬 运 的 浪 费 ×× 的浪费 动作的浪费 加工的浪费
过量生产的浪费
怎样消除浪费?
就要进行改善
改善的基础： 5s
进气 小装 罩盖小 装1 罩盖小 装2
刘德华 关之琳
古天乐
张学友 黄晓明 周润发
多技能员工
第二阶段: (50%) 按标准作业指导书 进行工序操作 第三阶段: (75%) 独立进行工序操作 第四阶段: (100%) 完成本工序并 正确指导别人
第一阶段: ( 25% ) 在老师的指导下 完成工序作业
TPS 的内容：心、技、体
TPS-丰田管理模式
数字化科学管理模式应用 动力总成部 吴景龙 2009年3月10日
企业除了要具有竞争力的价格，品质还必须在新 的市场经济环境和有限的人力资源条件下，以更短的 时间，适时的送达客户或消费者少量多样的产品
1、人力资源 2、产品开发周期 3、生产过程的在制品库存量 4、工厂占用空间 5、成品库存 6、产品质量 大量节省人力1/2 缩短1/2或2/3 可减至1/10 减至1/2 减至1/4 提高3倍
· 标准化作业
问题
降低 成本
看不到真正的问题
“地下工厂”浪费 严重，似乎无法发 现、无法消除
零目标 零 不良
目的 质量 保证
现
状
思考原则与方法
· 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动
7个“
零 故障 零 停滞
生产 效率
零
低级错误频发， 不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火” 故障频繁发生， 多 顾客投诉多，
不降低成本就无法提高利润
目的：降低成本，提高利润
我要赚成本的 20%，卖你 120元，买不 买随你！
售价 120元
利润 20元
TPS试题
黑店！ 没有一 点还价 的余地。
OK!卖了！虽 然只卖100元， 但还是要赚20 元，所以成本 要降到80元。
我只出100 元，不然 不买！
售价降了一 些，还可以 赚一些。
售价 110元
利润10元
售价100元， 我买了！
售价 100元
利润 20元
成本 100元
成本 100元
成本 80元
售价主义
利润主义 利润=售价-成本 需求≤供给
售价=成本+利润 需求>供给
成本=售价-利润 需求≤供给
TPS
成本主义
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2003年汽车销量 2004年汽车销量 福特 大众 丰田 通用
”目标
· 效率管理 · 生产布局改善
· 自主研究活动
· 质量改善工具运用
加班加点与待工待料一样
· TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
缩短 交货期
交货期长、延迟交货多
· 同步化、均衡化
加班加点、赶工赶料
· 设备小型化、专用化
零目标
零 事故
目的
安全 保证
7个“
效果：
零
通用 福特
2003年利润
2004年利润
单位：亿美元 2003年 2003年 2004年 2004年 增减比例
丰田 106 119 11%
通用 26
— 6.1% 560% —16.7% 7