绩效管理运作思路与方案
绩效管理策划书设计3篇
绩效管理策划书设计3篇篇一《绩效管理策划书设计》一、背景与目标1. 明确员工工作目标和职责，促进工作效率和质量的提升。
2. 客观公正地评价员工工作表现，为激励和奖惩提供依据。
3. 帮助员工提升个人能力，实现个人与企业的共同成长。
二、绩效管理原则1. 明确性原则：绩效指标和标准清晰明确，让员工清楚知道工作要求。
2. 客观性原则：评价依据客观事实，减少主观因素影响。
3. 公正性原则：对所有员工一视同仁，确保公平公正。
4. 激励性原则：通过合理的激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
5. 发展性原则：关注员工个人成长，为员工提供发展机会和建议。
三、绩效评估内容1. 工作业绩：主要包括工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面。
2. 工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等。
3. 工作态度：如责任心、敬业精神、主动性等。
四、绩效评估方法1. 目标管理法：与员工共同制定明确的工作目标，定期进行评估。
2. 360 度评估法：由上级、同事、下属和本人对员工进行全方位评价。
3. 关键绩效指标法（KPI）：确定关键绩效指标，衡量员工工作表现。
五、绩效评估流程1. 设定绩效目标：员工与上级共同确定个人绩效目标。
2. 绩效跟踪与辅导：上级对员工工作进行跟踪和指导。
3. 绩效评估：按照预定方法进行评估。
4. 绩效反馈：上级与员工进行面对面沟通，反馈评估结果和改进建议。
5. 绩效申诉：员工对评估结果有异议可提出申诉。
六、绩效结果应用1. 薪酬调整：与绩效挂钩，体现绩效差异。
2. 晋升与调岗：作为重要参考依据。
3. 培训与发展：确定员工培训需求和发展方向。
4. 奖励与惩罚：对优秀员工进行奖励，对绩效不佳者进行相应处理。
七、绩效管理实施计划1. 制定详细的实施时间表，明确各阶段工作任务和责任人。
2. 对员工和管理者进行绩效管理培训，确保其理解和掌握相关流程和方法。
3. 定期对绩效管理体系进行评估和改进，以适应企业发展和员工需求。
绩效管理体系建设和运行思路
绩效管理体系建设及其运行思路杏黄斋翁【按】在民营企业工作多年，深感绩效管理是企业成功的第一要素。
企业的发展与成长以企业的绩效来体现。
如果一家企业不想放任自流，就必须有完善系统的绩效考核。
但是，在绩效考核的实际运行中，通常只有5%左右的管理者和员工满意，绩效考核因此被列为中国企业管理的第一大难题。
绩效考核是一把很难操弄的双刃剑，决不是凭一张考核表就可以搞定的。
这不只是因为在整个考核过程中存在许多难以操作、难以控制的干扰因素。
更是因为，绩效是在诸多资源的共同作用下由管理者和执行者合作做出来的。
作为激励机制中的重要手段之一，绩效考核可以发挥重要的促进作用，也可因为实施不当产生严重的副作用。
既然绩效不是考评出来的，如果把绩效考核当成绩效管理，势必事与愿违，导致90%以上人们的不满意，结果将比不考核更糟。
为此，我们应该强调的是绩效管理而不是“绩效考核”或绩效考评。
以下结合本人实践体会就绩效管理体系建设及其运行思路简述如下，供企业管理者参考。
1．建立绩效目标体系分解目标、量化目标。
按照从总目标到分解、量化目标的思路出发，制订相关工作的目标计划和绩效测评标准。
2.建立和不断完善绩效管理过程体系2.1优化流程，简化标准，形成规范优化流程，形成规范。
据实描绘现运行的业务流程，分析、改造和简化旧流程，制订满足有效流程需要的规章制度。
与此同时，按照有效流程的必须要求，以岗位责任制为核心内容、以专业制造体系文件相关规定为准绳，分别制定操作标准体系。
2.2培训能力，规范操作，形成习惯（1）培训能力，规范操作针对有效流程需求和操作标准体系，组织业务技能培训，实现操作规范化目标。
（2）实现“三化（规范化制度化和习惯化）”结合“优化流程，形成规范”和“培训能力，规范操作”，形成规范化、制度化，并使之习惯化（职业化）。
2.3 运行绩效管理体系,按照PDCA法则，实现理想绩效目标P．根据目标制订部门、岗位绩效计划（1）根据公司制定的总体规划和年度综合管理方案要求制订部门五年计划和年度计划。
绩效管理实施方案（通用12篇）
绩效管理实施方案（通用12篇）绩效管理实施方案篇1为认真贯彻落实自治区人民政府《关于印发政府绩效管理试点工作实施方案的通知》(新政办发〔20xx〕173号)精神，全面做好政府绩效管理试点工作，结合实际，特制定本方案。
一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕推进新疆跨越式发展和长治久安两大战略任务，以改善行政管理、增强政府执行力和公信力为核心，积极探索开展政府绩效管理的有效途径和方式方法，构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，进一步规范行政管理，提高行政效能，倡行“新疆效率”和“新疆精神”，优化发展环境，努力建设服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府，为把我县建设“五中心、两基地、一名城”，率先实现“三化”目标提供服务保障。
二、基本原则(一)坚持兼收并蓄、改革创新，牵头抓总、分工负责，稳步推进、分步实施，统筹兼顾、突出重点的原则;(二)坚持公开、公正、公平和群众公认的原则;(三)坚持定性考评与定量考评相结合;坚持奖优、治庸、罚劣;坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合，持续改进工作的原则。
三、总体目标通过开展政府绩效管理试点工作，建立横向到边、纵向到点的政府绩效管理基本框架，初步形成绩效管理工作的领导体制、工作机制，建立完善政府绩效管理制度，构建政府整体绩效管理体系，积累绩效管理经验，推动政府行政效能提升，促进经济社会跨越式发展。
四、绩效管理范围各乡镇人民政府，县政府各委、办、局，直属事业单位，区州驻县单位、金融机构和乡镇、县政府部门单位、区州驻县单位、金融机构所属科室、站所(队)及其在职公务员、事业编制工作人员。
五、绩效管理内容(一)完善绩效管理体系1.完善“四级”绩效管理体系。
“一级”绩效管理，即：县人民政府自我管理考核，由县人民政府制定副县长管理考核办法，并抓好组织实施;“二级”绩效管理，即：县人民政府对乡镇人民政府和县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构管理考核，其中，乡镇年度绩效考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县督查室负责;县政府所属部门单位、区州驻县单位、金融机构年度考核管理办法和考评细则的制定和组织实施由县监察局负责。
绩效考核方案思路（大全5篇）
绩效考核方案思路（大全5篇）第一篇：绩效考核方案思路(原创)我做绩效考核方案的流程一、我做绩效考核方案的流程，大致如下：研究分析企业目标及财报——〉2.圈出kpi指标并进行关联度验算——〉3.设计含风险值的企业kpi考核指标并分解到各分公司及业务部门，并再次进行关联度验算——〉4.设计非业务部门kpi考核指标，并对其与企业kpi考核指标的关联度验算或评估——〉5.设计提升和保障企业kpi考核指标的措施及方案（如创新赢利模式和优化业务模式等等），并把目录编入方案加以说明——〉6.设计考核流程，包括新的工作（业务）流程——〉7.完成方案初稿，与企业决策团队沟通并完成评估,决定实施方案和进程——〉8.组织企业员工进行心态内训——〉9.组织各分公司及各部门核心员（中层扩大）讨论部门kpi考核指标，并视必要进行修订——〉10.设计各项配套流程和报表，列入方案附件，最好能iso化——〉11.制做企业文件，发布方案、实施时间、变更程序等文件，并以企业名义发布——〉12.安排企业各级全体员工大会宣导方案，邀请企业最高领导参加——〉13.派出辅导人员对各部门实施前、实施中、阶段后进行辅导二、几点说明1.你必须对设计的方案的每一个细节都吃得很透，对每一个说法都能道出为什么；2.你将会获得来自各方面的意见，对于这些意见你要仔细评估和判断，不一定采纳，但必须重视。
来自领导和企业骨干员工的意见要尤其重视，如果你不同意他们的意见，你一定要说服他们，若他保留意见，至少要他们与方案保持一致；3.你必须体现出你的专业、责任、沟通等人格方面的魅力，并对企业各方面的专业人员给予尊重，这对你推广方案是有利的；4.在整个过程中，你对企业的理解和了解决定了你的方案是否可行，而行业内和行业外的相关知识则会决定你的思路及方法是否具有创意。
换句话说，你在企业内外的经验积累和认知水平决定了你设计方案的水平；5.绩效考核方案的设计涵盖范围可视自身的能力而设定，这里介绍的流程涵盖范围较广，大致可视为企业的运营方案；6.有关kpi指标的确定也不尽一样，我的做法是只考核可以量化的关键指标，这主要是考到操作上的成本性、简易性等因素而做出的取舍；7.一些步骤可以调整其先后次序，有的也可同时开展。
公司绩效管理方案(通用7篇)
公司绩效管理方案（通用7篇）公司绩效管理方案1每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。
为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。
公司绩效管理实施方案范本（2篇）
公司绩效管理实施方案范本如下：一、目标设定公司绩效管理的主要目标是实现员工个人目标与公司整体目标的对齐，促进员工积极性、创造性及贡献度的提升，从而提高整体组织绩效。
具体而言，公司将通过绩效管理实施方案，建立明确的员工绩效评估指标和评估体系，促进员工个人成长与公司业绩的协同增长。
二、绩效评估指标公司将绩效评估指标分为硬性指标和软性指标两个方面。
硬性指标包括员工的销售额、产出量、项目完成情况等直接可量化的数据；软性指标则包括员工的团队合作能力、领导才能、创新意识等难以量化但同样重要的因素。
三、评估体系建立公司将建立绩效评估体系，从绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等方面全方位评价员工的表现。
公司将采用360度评估、绩效考核、年度评级等方式，确保评价客观公正、全面合理。
四、奖惩机制建立公司将建立奖惩机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如晋升、加薪、荣誉奖励等；对绩效不佳的员工采取适当的激励措施，如培训、改进计划等，以达到激励和约束相结合的效果。
五、持续改进公司将定期对绩效管理实施方案进行评估和调整，不断优化体系，确保其与公司业务发展和员工需求的对接。
同时，公司将通过定期的员工满意度调查和绩效回顾会议等方式，不断地改进和完善绩效管理实施方案。
六、总体目标绩效管理实施方案的最终目的是实现公司整体绩效的提升，实现员工、公司与客户之间的共赢局面。
公司将不断加强绩效管理的实施力度，为公司发展和员工个人成长提供强有力的支持和保障。
公司绩效管理实施方案范本（2）为牢固树立、落实科学发展观和正确的政绩观，客观公正地评价政府围绕发展，履行职责的工作实绩和成效，提高行政效能。
根据自治县人政府《___开展政府绩效管理工作的实施意见》(峨边府函〔____〕___号)文件精神，结合我乡实际，制定本实施方案。
一、指导思想绩效管理工作要以“___”重要思想为指导，以科学发展观为导向，以正确的政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高人民政府及其相关部门管理能力和服务水平为目标，发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，降低行政成本，逐步建立起客观真实反映发展、履行职责的工作实绩和成效的管理机制，推进我乡各项社会、经济事业的跨越发展。
绩效管理的指标设计及运作思路
很多企业也面临着这样的尴尬现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。
一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。
问题的关键和企业的困惑在于：我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系。
量化的成果衡量指标有缺陷传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手，通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。
但现在经营环境日益严苛，仅靠量化过去绩效的层面已不能足于协助企业提升竞争力。
对一个组织而言，顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。
所以，近来企业在运用绩效管理机制方面，大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效，这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病，同时也引领企业关注企业的成长和未来，它是一个发展而非机械的系统。
但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用，都是以“成果为基础”的评价方式，这还远远不够。
因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”，其工作能力、学习能力和工作态度，也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。
如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标，去衡量员工的行为表现的话，会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。
绩效是行为和结果的综合体既然绩效的实现离不开行为的过程，为何企业没有重视行为指标的设计呢？首先的原因是行为指标不易具体化与量化，而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、学习开发等员工个人权益紧密相关，如评价只能依据定性的判别，不定会加剧企业内人际关系的矛盾，激发经营危机。
因此，大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现；其次与企业文化构建有关。
很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明，所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群，犹如盲人摸象，不知所以。
绩效管理方案(五篇)
绩效管理方案(五篇)绩效管理方案篇1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。
最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。
客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效承诺书（PBC）样例（1/3)：
PBC绩效承诺书样例（2/3)：
第2部分 组织与人员管理（所有带团队的主管都必须填写） 【说明】：设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设。如何有效地实施团队建设、 人员管理方面的内容，体现对业务目标的支撑。其中：人员管理重点是些对直接下属的培养 和发展 重点目标描述 权重 完成标准及交付件/关键里程碑 自评
2.1 公司（子公司）战略规划与解码
IBM BLM模型 领导力 战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场结果 差距 业绩 机会
创新焦点
人才
价值观
组织绩效管理关键时间节点的建议： 年初制定公司战略规划和业务目标，逐层进行目标分解。 年中进行KPI测评和工作总结，对业务目标和重点工作进行调整。 年底进行年度经营情况测评与总结，并组织制定下一年度业务目标。
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
3.2 针对不同对象的绩效管理方式
公司一二级部门主管：围绕 部门KPI及重点工作开展 以年度为绩效管理周期 月度监控进展，半年度测评和述职，刷新目标 基层主管与目标责任制员工：围绕个人PBC开展 以半年度为绩效管理周期 日常工作管理，季度进行绩效中期审视，刷新目标 操作类员工：从劳动数量、质量、态度三个维度进行管理
3.3 绩效管理过程
—日常辅导 —中期回顾 —PBC刷新 —关键事件记录
—部门目标分解 —个人设定目标 —沟通签署PBC
目标 制定
绩效 辅导
双向沟通 激发潜能
—反馈面谈 —绩效投诉 —结果应用
绩效 反馈
绩效 评价
—员工自评 —直接主管评价 —集体评议 —结果公示
绩效管理，是一个管理过程，不仅仅是绩效考核。 绩效管理，关键要做好“三个平时”：记录、辅导、评价在平时，与 日常经营管理工作要有机结合，不能做成“两张皮”。
50 8 8 5 6 4 0 6 0
-1 -2 84
评估内容2、主管述职汇报
——汇报部门重点工作的进展和完成情况
（4） 组织绩效等级划分与结果应用
1、根据部门KPI得分（绩效结果）和主管述职情况（过程），将同级 部门分为：A类团队、B类团队、C类团队
绩效结果 A B C 等级划分标准 KPI得分前20% KPI得分中间的70% KPI得分后10%
绩效管理变革试点方 案
（建议稿）
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
1.1 绩效管理的三个层次
公司战略管理
战略解码
目标分解
1.2 企业价值创造过程
客户 需求
产品 销售
研究 采购 开发 生产 流程&IT 资本&财务 人力资源管理
售后 服务
客 户 需 求
公 司 业 绩
3. 一级部门主管组织部门管理团队评审《重点工作跟踪表》后，由一 级部门主管向公司经营管理团队汇报《部门KPI和重点工作》，获 得批准后，即可向下传达。
4. 二级部门的目标分解工作依次类推，制定出《部门KPI和重点工 作》。 建议：三级部门主管和员工用“相对较轻”的PBC来确定绩效目标（见 后面个人绩效管理）。
1、个人绩效结果要强应用，可应用于职位晋升、调薪、年终奖、评优、 非物质奖励等
2、绩效结果要把干得好的和干得差的区别开来，在回报方面要敢于拉开
差距，真正体现出“奖勤罚懒”
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
4.1 绩效管理的组织保障
绩效管理委员会 外部顾问
诊断绩效管理问题 提供绩效管理方法
（1）目标制定
目的：让员工明确自己的工作方向和工作目标（不仅仅是指标），要通过充 分沟通，上下达成一致。
重点：理解目标和指标的区别；引导员工确定有挑战性的目标，而不是就具
体指标的值进行讨价还价。 难点：1）主管不清楚本部门的目标（缺少战略解码）； 2）主管不会对部门目标进行有效分解； 3）主管和员工沟通不充分，员工被动接受目标和指标或提不出有挑战 性的目标。
达标 100分
3.5 1.2 60% 15% 85% 15% 100% 80%
8%
挑战 120 分
4 1.5 50% 20% 90% 10%
90%
实际值
得分
财务 客户 内部运营 学习成长
5% （加减法项）信息安全事故 （加减法项）重大客户投诉 合计
3.6 1.1 65% 18% 95% 18% 80% 90% 11%
务目标的能力和经验的 提升需求
（2）绩效辅导
目的：主管通过及时的绩效辅导，帮助员工提升个人绩效，保证员工完成个人 目标，从而达成组织目标。 重点：主管对成熟度高的员工要掌握教练式辅导的方法，激发员工潜能。 难点：提升主管辅导下属的意识，改变主管简单粗暴的管理方式。
考核期内对员工目标完成情况进行跟踪 协助员工对出现的问题进行分析，并找出解决方案 协助部门负责人对员工进行绩效辅导，总结辅导经验
（3）绩效评价
目的：通过绩效评价，把做得好的和做得差的区分开来 重点： 1）理解相对评价和绝对评价的区别、作用和意义 2）理解量化、非量化与客观、主观的辩证关系 难点： 1）建立科学的评价程序来保证评价的公平公正 2）提升主管评价员工绩效的意愿和能力
根据团队测评结 果确定比例分配
Step1
初评结果 （排序）
——来源《竞争优势》麦克.波特
绩效管理，本质上就是公司价值创造和价值评价的管理，是 价值分配的前提。 组织绩效管理，就是要明确组织目标，找出短木板并协调资 源予以弥补，最终达成组织目标的管理过程。 个人绩效管理，就是为了引导和激励员工贡献于组织的战略 目标，促进个人和组织共同成长的管理过程。
ห้องสมุดไป่ตู้
制定并分解公司战略目标 监控组织绩效指标完成情况 受理绩效评估仲裁事件 制定公司级年度绩效激励方案
人力资源部
推动并督促绩效管理工作落地 备案绩效考核结果档案
各部门管理团队
承接组织绩效目标并分解部门目标 对基层员工实施绩效管理四循环 反馈绩效管理工作的改进提升点
4.2 绩效管理主体的职责与权限
PBC绩效承诺书样例（3/3)：
3
三、个人绩效管理
PBC 三个部分之间的关系
事成
业务指标KPI 支撑目标实现的关键举措
业务目标是基础
体现主管和骨干员工的 独特贡献，支持业务目 标达成
组织建设和人员管理方面 的内容，支持业务目标
人爽
组织与人员管理
达成（仅适用于主管）
长期 发展
个人发展计划
针对员工自己，为达成业
回顾个人绩效（让员工多讲）；
探讨个人发展计划；
探讨下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划。
3.4 个人绩效等级与比例建议
组织绩效分类 A类 B类 C类
员工绩效等级比例 A≤20%，B≤70%，C,D≥ 10% A≤15%，B≤70%，C,D≥ 15% A≤10%,B≤70%, C,D≥ 20%
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系
职位职级 人岗匹配
外部环境
绩效管理
个人绩效
目 标 来 源 促 进 达 成
岗位要求
薪酬管理
工资
部门薪酬包 部门奖金包 公司薪酬包 全面预算 公司奖金池 公司效益 奖金
组织绩效
目 标 来 源 促 进 达 成
股权
公司战略和目标
股权激励机制
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
Step2
集体评议
Step3
上级评审
Step4
（4）绩效反馈
目的：通过绩效结果的反馈与沟通，让员工了解改进方向，促进员 工发展。 重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化
优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。
难点：1）与绩效差的员工进行沟通；2）管理好员工的期望值
牵引销售增长和市场占有率 牵引提升合同质量和盈利 牵引降低人力费用及研发费用 牵引降低成本和盈利
财务 客户 内部运营 学习成长
重点工作
重点工作项 执行措施 责任人 衡量标准 完成时间
（2）组织绩效的管理与监控
各二级部门主管（管理团队）：例行监控三级部门主管（或员工）PBC目标进展， 组织协调资源，指导、帮助和支撑三级部门主管（或员工）达成PBC目标，以确 保完成本部门KPI和重点工作。每月例行编写《部门KPI和重点工作》进展报告， 向一级部门管理团队会议汇报。 各一级部门主管（管理团队）：例行监控各二级部门KPI和重点工作进展，组织 协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保 完成一级部门KPI和重点工作。每月例行编写《部门KPI和重点工作》进展报告， 向公司经营管理团队汇报。 总经理（公司经营管理团队）：例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织 协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作，以确保 完成公司级KPI和重点工作。每月例行编写《公司KPI和重点工作》进展报告 （《公司经营月报》），上报董事长。
2、团队绩效结果的应用范围：
决定主管个人绩效结果 决定团队成员个人绩效等级的比例
影响团队薪酬包和奖金包
目录
一、绩效管理架构 二、组织绩效管理 三、个人绩效管理 四、绩效管理机构
3.1 个人绩效管理的作用和目的
个人绩效管理（下面简称“绩效管理”）的作用： 促进个人目标承载组织目标，并保持一致 让员工明确工作目标和方向，激发员工工作热情 促进主管辅导和激励员工，共同达成组织业务目标 识别优秀员工，给予更多的发展机会和回报 识别需要改进的员工，给予指导或淘汰