上市选择案例5-4：潍柴动力换股解决吸收合并问题
潍柴并购案例分析
潍柴动力并购湘火炬潍柴动力股份有限公司成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司，公司由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域。
一.并购前双方概况。
1.湘火炬是一家以汽车整车和零部件为核心业务、跨地区、跨国境的大型上市公司。
2004年因当时的大股东新疆德隆资金链断裂引发危机，由中国华融资产管理公司受政府委托接管德隆股权，代位行使第一大股东的职权。
因此，需要尽快找到合适的新股东接替托管。
2.潍柴动力是中国大功率高速柴油机的主要制造商之一。
2005年8月2日潍柴动力与山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司以及龙口市金龙电器有限公司共同出资组建潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称潍柴投资）。
当时，潍柴投资成为湘火炬的第三任大股东，成功控股湘火炬。
2006年潍柴动力全面收购潍柴投资其他股东的所有股份，潍柴投资成为潍柴动力的全资子公司。
二. 并购方案1.潍柴投资。
并购前，潍柴动力通过其全资子公司潍柴投资持有湘火炬28.12% 的股份，是湘火炬的实际控制人。
如果潍柴投资选择换股，将导致交叉持股。
因 此，潍柴投资所持有的湘火炬股票不参加换股，也不行使现金选择权。
并购完成 后，注销潍柴投资原有法人资格，其全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力。
2. 株洲国资。
并购前，株洲国资持有湘火炬7.95%股份，是湘火炬的第二大 非流通股股东。
株洲国资在承诺放弃行使现金选择权，并向全体流通股股东每 10股送出0.35股的对价后，将所剩余股份按照3.53： 1的换股比例换成潍柴动 力新发行的A 股。
3. 流通股股东。
并购前，流通股股东占其总股本的63.93%。
流通股股东可以 其所持有的湘火炬股票按5.05元/股的价格全部或部分行使现金选择权。
并胸 方案实施时，首先，由第三方向行使现金选择权的股东受让湘火炬股份，并支付 现金对价。
然后，第三方连同未行使现金选择权的流通股股东在获得株洲国资的 送股对价后，将所持股份与潍柴动力发行的A 股进行交换。
新潍柴内幕(连载)之 命系重组
一年多里，我就像走在钢丝绳上，任何一根断了都可能导致潍柴的命运发生180°的转变。
”谭旭光神情严肃地说道。
中国重汽与潍柴分家的一个直接后果是，潍柴失去了一个年订单量达3万台且仍在快速增长的重要客户，这一数字占其全部发动机销量的35%。
危机激发了谭旭光的斗志，也进一步显露了潍柴在市场中的价值。
在“父子”分家的消息爆出一个月内，谭旭光就与福田、德国博世、奥地利AVL集团签署了战略联盟协议，潍柴联合后两者为福田供应重卡发动机新品。
为了避免未来客户流失，潍柴首先采取的策略是不给予陕西重汽价格上的优惠，并主动降低产品的毛利率以留住行业内客户。
很快，潍柴的长期战略合作伙伴迅速扩展为一汽、重庆红岩、北方奔驰、安徽华菱、江淮汽车等等。
2006年1－6月，潍柴发动机销量达8.3万台，同比增长21%。
到2006年底实现销售额 240亿元，毛利润15亿元。
各项指标创历年新高。
但在谭旭光看来，在脚下的所有钢丝绳中，对湘火炬的重组，更准确地说，对湘火炬所控股的核心资产进行整合是最细、最险的一根。
他深知，与中国重汽分家之后，潍柴再无退路。
从潍柴厂、潍柴动力，到潍柴动力投资（以下简称潍坊投资），再到湘火炬、陕西重汽等，如果这个链条断了，潍柴的面前将是一片无底深渊。
整个2006年一年，他只在潍坊呆了51天。
乘飞机来回奔波于北京、重庆、西安、长沙、香港、上海，为了说服投资者和政府主管部门，谭旭光前后路演就达200多场。
潍柴要重组湘火炬的核心资产，首先要过股权分置改革一关。
出乎业界意料的是，这一关潍柴走了一年之久，而谭旭光也再次显露了他临危不乱的本事。
按照收购湘火炬时的承诺，潍柴在竞购成功后发布《收购报告书》的当日起90天内，向证交所提交股改方案。
2005年11月8日，原新疆德隆等三家企业持有的湘火炬股权过户给潍柴动力（潍坊）投资。
第二天，潍柴就公布了湘火炬的股改方案：湘火炬的流通股东每10股可获送0.3股和3份不可交易的认沽权利。
上市公司吸收合并案例
上市公司吸收合并案例吸收合并是指一家公司通过收购或合并其他公司的股权或资产，从而扩大自己的规模、增加市场份额或实现战略目标。
下面是一些上市公司吸收合并的案例，从不同角度进行介绍。
1. 案例一，谷歌收购Motorola Mobility.在2011年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购Motorola Mobility，这是谷歌迈出的重要一步，进一步扩大了其在智能手机市场的影响力。
通过收购Motorola Mobility，谷歌获得了其在移动设备领域的专利和技术，进一步巩固了谷歌在移动互联网领域的地位。
2. 案例二，阿里巴巴收购雅虎中国。
在2005年，阿里巴巴以10亿美元的价格收购了雅虎中国，这是阿里巴巴扩大自己在中国市场份额的重要一步。
通过收购雅虎中国，阿里巴巴获得了其在电子商务领域的品牌影响力和用户资源，进一步巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的领导地位。
3. 案例三，迪士尼收购21世纪福克斯。
在2019年，迪士尼以713亿美元的价格收购了21世纪福克斯的大部分资产，这是迪士尼历史上最大规模的收购案例之一。
通过收购21世纪福克斯，迪士尼获得了其在娱乐产业的内容制作和发行能力，进一步巩固了迪士尼在全球娱乐市场的领导地位。
4. 案例四，亚马逊收购全食超市。
在2017年，亚马逊以137亿美元的价格收购了全食超市，这是亚马逊进军实体零售市场的重要一步。
通过收购全食超市，亚马逊获得了其在食品零售领域的实体门店和供应链网络，进一步拓展了亚马逊的业务范围。
这些案例展示了上市公司吸收合并的不同情景和目的。
吸收合并可以帮助公司扩大市场份额、增加竞争力、获取新的技术或专利、实现战略目标等。
然而，吸收合并也面临一些挑战，如整合难度、文化冲突、法律合规等。
因此，公司在进行吸收合并时需要进行充分的尽职调查和风险评估，以确保合并能够取得预期的效果。
私募股权投资退出案例
私募股权投资退出案例2009年12月09日私募股权(PE)投资退出方式（一）首次公开上市退出1、境外设立离岸控股公司境外直接上市2、境内股份制公司境外直接上市3、境内公司境外借壳间接上市4、境内设立股份制公司在境内主板上市5、境内公司境内A股借壳间接上市６．境内境外合并上市（二）、股权转让退出（三）、回购退出（四）、清盘退出私募股权（PE）投资退出案例IPO退出2007年前11个月，我国共有92起创投支持的IPO退出，其中本土创投为51起，占IPO退出的55.4%。
一些本土创投还进入了集中收获季节，如深圳创新投通过三诺电子、N怡亚通、N远望谷、N西材、科陆电子等众多案例的上市获得了高额回报。
案例一：李宁有限公司李宁公司的上市历程可分为四个阶段：第一阶段（1997.8-2001）－－整合李宁公司的上市谋划肇始于1997年，当时李宁在全国各地开办有十几家企业，彼此间互相参股，结构混乱。
在资本运作专家的设计下，李宁将北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业中，初步实现集团结构的明晰。
1997年8月，上海李宁成立，注册资本为500,000元人民币。
成立当时，公司主要由李宁家族所成立的两家公司－－上海宁晟和上海力发所控制。
第二阶段（2001年－2002年12月）－－改组2001年，上海李宁原计划由有限责任公司改组为股份有限公司。
由于中国公司法要求股份有限公司必须有五名以上发起股东，因此上海李宁部分实际控制人相互转让股权，将上海李宁股东数目增加到6名。
但由于获得私人资本的投资并预期到境外上市，上海李宁最终未能改组成股份有限公司，而采取以下步骤改组为全外资企业：1、2002年10月，为筹备私人股本投资及将上海李宁改组为中国全外资企业，李宁家族、李宁合伙人及主要高管、两家战略股东在海外注册成立RealSports公司。
2、2002年10月29日，RealSports与上海李宁股东达成协议，同意向上海李宁当时之股东收购上海李宁发行的全部股本，代价为600万美元。
【案例】上市公司吸收合并超经典案例及详细分析
【案例】上市公司吸收合并超经典案例及详细分析【1：简练流畅的案例分析】正文：公司吸收合并是企业在市场竞争中常见的一种战略手段，有效整合资源，优化产业布局，提升市场竞争力。
本文将详细分析一起上市公司吸收合并的经典案例，并对其进行深入剖析。
一：案例介绍本案例涉及A公司与B公司之间的吸收合并。
A公司是一家知名上市公司，主营业务为电子产品制造和销售。
B公司是一家专注于软件开发的中小型企业。
本次合并旨在利用A公司在电子产品制造方面的优势和B公司在软件开发方面的突出能力，实现协同效应，提高综合竞争力。
二：合并方案分析1. 引起合并的背景本次合并的背景是市场竞争激烈，A公司面临着市场份额下滑和盈利能力不足的问题，而B公司在市场份额方面相对较小，但在技术研发和产品创新方面具备独特优势。
2. 合并的战略目标通过合并，A公司希望借助B公司的技术力量，进一步提升产品的研发能力和创新能力，增加市场份额，实现业务增长和盈利能力的提升。
3. 合并方式和交易结构本次合并采取股权交换的方式，即A公司通过发行股票的方式，以股权交换的形式将B公司纳入其股东结构，完成合并。
4. 风险控制与合规性在合并过程中，需充分考虑合并所可能带来的风险，并进行风险评估和控制。
同时，合并过程需严格遵守相关法律法规和监管要求，确保合并过程的合规性。
三：合并效果与评价1. 资源整合与效益提升通过合并，A公司成功整合了B公司的技术人员和研发团队，进一步提升了产品的竞争力和创新能力，推动了公司的业务增长和盈利能力的提升。
2. 市场份额扩大和区域布局优化合并后，A公司在软件开发领域的能力得到了进一步加强，扩大了市场份额，优化了区域布局，提升了公司的市场竞争力。
3. 风险与挑战合并过程中，可能面临的风险包括文化融合、员工流失等问题。
同时，合并后的运营管理和协同效应也是需要解决的挑战。
结尾：1. 本文档涉及附件：详细合并协议、各方声明文件等。
2. 本文所涉及的法律名词及注释：股权交换、合规性等。
【税会实务】上市公司吸收合并的案例探讨
【税会实务】上市公司吸收合并的案例探讨由韦斯顿（J.F.Weston）提出的协同效应（synergy）理论认为，公司兼并对整个社会有益，它主要通过协同效应在效率方得以改进。
当前，我国非上市公司对上市公司的收购普遍采用支付现金购买股权的方式，而上市公司对非上司的收购普遍采用置换股权的方式。
换股、定向发股、吸收合并、新设合并等投行技巧，成为我国资本市场中较常见的资本运作方式，这也是当前国内部分产业由自由竞争阶段向垄断阶段发展的必然要求。
一、相关定义公司合并：两个以上的公司按照法定程序变为一个公司的行为。
表现形式有两种：一是吸收合并；二是新设合并。
包括，以现金购买资产式兼并、以现金购买股票式兼并、以股票购买资产式兼并和以股票交换股票式兼并等几种方式。
新设合并：公司与一个或一个以上的企业合并成立一个新公司，原合并各方解散，取消原法人资格。
吸收合并：即兼并，一个公司主体接纳一个或一个以上企业加入本公司，加入方解散并取消原法人资格，接纳方存续。
二、案例先前，我国证券市场中操作的案例主要为上市公司对非上市公司的收购，如：新潮实业通过山东新牟股份有限公司股东定向增发新股的吸收合并、青岛双星吸收合并青岛华星、亚盛集团吸收合并龙喜股份。
上年，TCL通讯通过与母公司TCL集团换股，以被母公司吸收合并的方式退市，而TCL集团将吸收合并TCL通讯并通过IPO实现整体上市。
近期，百联模式——第一百货吸收合并华联商厦的具体方案。
针对此案例我们作以分析：华联商厦全体非流通股股东将其持有的股份按非流通股折股比例换成第一百货的非流通股份，折股比例为1：1.273；华联商厦全体流通股股东将其持有的股份按照流通股折股比例换成第一百货的流通股份，流通股折股比例为1：1.114.华联商厦的全部资产、负债及权益并入第一百货，华联商厦现有的法人资格因合并而注销，合并后存续公司将更名为上海百联（集团）股份有限公司。
方案特点：1、以上海百联（集团）股份有限公司“集约化、专业化、再融资”的发展战略制定本合并方案；以为上海百联（集团）股份有限公司为主体的资产整合注入和再融资奠定基础。
企业并购理论与案例分析
2、九江钢铁厂核心价值分析：符合产业政策的布局，可 以通过实施符合国家产业政策的技改来扩大规模而不 受限制，具有壳资源优势。九钢经历破产异地搬迁后， 已经成为一家纯粹的民营企业，其产权边界清晰、权 责关系明确；动力机制合理,反应机制灵活,对市场的 适应能力强。并且没有人员、历史债务、社会负担等 包袱，完全以经济效益为中心组织生产经营。对萍钢 而言，九钢具有较高的利用价值，即其壳资源、现有 一定生产能力、区域优势以及当地政府对萍钢介入的 强势支持，这样就能有效防范并购后企业运营中可能 发生的资金风险。
案例2：萍钢并购九钢案例
3、并购方式的选择：萍钢在并购上选择了“购买兼参股 式并购”的途径。即原九钢估价6个亿，萍钢出资3.9亿 元购买九钢65%的绝对控股权，并全面接管经营，原九 钢管理股东管全部退出，九钢原股东以35%的股权只参 股分红。
4、并购效益测算：萍钢并购九钢且使之达到100万吨的产 能后，可实现销售收入25.29亿元，利润总额1.72亿元， 净利润1.28亿元，较萍钢2006年预算数据分别高出72 元和61元。而且九钢的赢利水平，如果发挥出来，相当 可观。九钢今后可作为萍钢的出口材生产基地以及进行 新产品开发，盈利还将进一步增加；此外，并购后萍钢 进口矿的采购成本还将大幅度下降，因此，未来九钢将 会是一家盈利能力强、投资回报高的优势企业。
制造业跨国并购的转型升级效应研究——基于潍柴动力案例分析
第42卷第3期2024年03月对外经贸实务PRACTICE IN FOREIGN ECONOMIC RELATIONS AND TRADEV ol.42No.3M a r.2024ECONOMICRELATIONFPRACTICE REIGN制造业作为国民经济的支柱性产业，是社会经济高品质发展的基石。
为了适应新发展格局的需要，国家相关部委出台了一系列制造业转型升级规划。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》从顶层设计层面强调了制造业创新在我国现代化发展中的重要地位，明确指出构建现代化产业体系是实现实体经济转型升级的首要目标。
面对这一发展机遇，我国制造业企业积极创新，推动企业转型升级。
汽车产业是制造业的重要组成部分。
在第四次工业革命及产业转型升级的推动下，跨产业技术融合已经成为发展趋势，汽车行业正与人工智能、5G 技术和新能源等领域展开深度合作。
在此背景下，汽车行业迎来了前所未有的发展机遇，同时对企业综合能力也提出了更为严峻的挑战。
为提升核心竞争力，许多企业选择跨国并购策略，以获取所需的各种核心资源并实现产业价值链的跃迁。
通过跨国并购，汽车制造企业能够直接吸取发达国家的先进生产技术和优秀管理经验，同时有利于行业整合和产品线扩展，成为汽车企业借助外生力量实现弯道超车、推动转型升级的优质路径。
一、文献综述与理论框架（一）文献综述1.跨国并购对转型升级的影响机制通过对现有文献的梳理，关于跨国并购如何影响企业转型升级，国内外学者主要提出了三种作用机制。
第一，企业通过跨国并购，优化战略资源配置，提高资源利用效率。
战略资源一般是指稀缺的关键性资源，是企业转型升级的重要条件，如核心技术、品牌形象、销售网络、市场渠道等。
Mathews （2006）认为企业可以利用资源杠杆从外部获得战略资源来实现企业转型升级，并通过吸收、转化实现外部资源内部化，不断提高企业的技术与管理水平，实现创新能力的提高和转型升级[1]。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例潍柴动力换股解决吸收合并问题
潍柴动力通过吸收合并湘火炬，不仅成功在A股市重新搭建了一个资本平台，而且解决了企业发展战略的多道难题，该投行项目是国内首例以正合方式实现“H to A”的案例，2007年获得了深圳市金融创新奖，并被项目保荐机构中信证券评为创新一等奖。
一．多层面需求难题
2005年8月29日，潍柴动力通过一家控股45%的子公司潍坊投资公司，从华融资产管理公司手中收购了 A 股上市公司湘火炬28.12%的股权。
潍柴动力收购湘火炬，看中的是湘火炬旗下的一系列汽车资产：山西重汽51%的股权、山西法土特齿轮51%的股权、株洲火花塞97.5%的股权等。
但是，收购后潍柴动力管理层面临着一个很大的困难，就是管理链条太长：潍柴动力以45%控股潍坊投资公司----潍柴投资以28.12%的持股比例控股湘火炬---湘火炬拥有陕西重汽51%的股份。
因此，为柴动力只是持有山西重汽的 6.45%（0.45×0.28×0.51）＝0.0645）的权益。
而在陕西重汽的股权结构中，湘火炬持有51%的股份，陕汽集团持有49%的股份。
如果陕西重汽提出大规模增资扩股，湘火炬的资产质量和现金流状况可能无法满足增资要求，潍柴动力就会面临失去陕西重汽控制权的危险。
要知道，湘火炬在华融接管前属于“德隆系”的资产。
而湘火炬之所以能够成为德隆遗产中的最好的资产，
就是因为管理链条较长，最低层的实体公司相对独立，德龙无法对其进行直接的资金调动或影响。
与德龙作为财务投资者不同的是，潍柴动力与低层实体公司的关联度较高。
作为产业的整合者，潍柴动力收线要做的就是去除潍坊投资、湘火炬等中间层，实现直接持有陕西重汽的目标。
但这其中也面临着一大障碍：就是湘火炬的股改问题。
在2006年的政策环境下，股份制改造是上市公司的第一大事。
不完成股改，任何资本运营都难以得到监管层的认可。
也就是说，潍柴动力作为湘火炬第一大股东，必须向流通股支付对价，以换取股份流通权。
但是，潍柴动力支付对价又面临着三个困难：
1.潍柴动力持有的湘火炬股权是通过市场竞标方式得到的，成本
较高。
大比例送股将进一步提高成本，潍柴动力的股东难以接受。
2.潍柴动力对湘火炬的持股比例较低，只有28.12%，送股余地很
小。
3.湘火炬在几年的熊市中跌幅较深，流通股东对获得对价的期望
值较高。
2006年2月，湘火炬提出了潍柴动力和向流通股东每10股送0.3股股份和3份认股权证的股改预案，但是被流通股东否决，股改陷入停顿。
除此之外，潍柴动力作为H股上市公司，还希望获得一个A 股平台。
如何设计方案，满足潍柴动力的一系列的需求，成为考
验投行人员指挥的难题。
二． 20套方案中优中选优，送溢价代替送股
潍柴动力保荐项目的负责人、中信证券投资银行总监钱伟深回忆说，为了解决一系列问题，他和团队设计了约20套方案，多数方案都因为成本、市场、股东等原因而被否决了。
最终出台的方案只是其中的一套。
该方案的具体设计如下：
首先，2006年6月30日，潍柴动力从其他股东手中收购潍坊投资公司的股权，使自己在潍坊投资公司的股权从45%增至100%。
这样，潍坊投资公司这一隔层就被取消了。
其次，潍柴动力吸收合并湘火炬。
2006年11月，潍柴动力向湘火炬流通股东提出要约, 具体内容如下：
1.发行A股，作为换取流通股东手中的湘火炬股份并注销的代价，
换股完成后，潍柴动力将接受湘火炬的资产并承担湘火炬的负债，湘火炬不再存续；
2.每持有
3.53湘火炬股票可以换取1股潍柴动力A股股票，这一
换股比例是按照湘火炬每股价格5.8元（比最后交易日收盘价溢价14. 85%）和潍柴动力A股20.47元（比潍柴动力H 最后交易日收盘价溢价4.87%）确定的；
3.如果流通股东不愿意结束换股，可以将手中的湘火炬股份按每
股5.05元的价格换取现金。
这一方案设计的核心在于，在中国特殊的市场环境下，，新发A股的发行价和首日上市价之间一直存在较大的溢价，如果流通股
东愿意接受这一换股方案，就可以获得这一溢价。
也就是说，如果流通股东把湘火炬股票换成潍柴动力A股，就可以在二级市场上获得一块差价利润。
正是这一块利润吸引了流通股东以高比例投票支持这一方案。
而作为吸收合并方案的附属条件之一，湘火炬第二大股东株洲市国有资产投资经营公司向流通股股东每10股送0.3股对价，也同步获得了通过。
三．细节和沟通决定成败
整个方案中，很多交易细节的设计都至关重要，关系着项目的成败和风险，需要投行、研究、并购、资本市场等多条商业务线紧密合作。
比如，该方案中设有“现金认购权”条款，允许不接受换股的流通股股东换取现金，由证券商对该现金提高兑现保障。
那么，现金认购权的价格如何确定？法律是否允许该价格低于最后交易日的收盘价？对应的风险如何估算？兑现资金如何安排？选择何种时机推出？这些都需要投入大量精力进行反复研究和论证。
最后，该方案确定的现金认购价为5.05元，略低于湘火炬最后交易日的收盘价，同样开创了A股市场的先河。
由于潍柴动力属于香港H股上市公司，湘火炬属于A股上市公司，双方分别处于不同的资本市场环境。
法律环境的差异、各自利益主体的博弈导致了吸收合并方案的事实异常复杂：如两地信息披露的协调问题、两家上市公司的异议股东回购权问题、湘火炬债权人问题等等。
但这些问题在中信证券、华欧国际以及其他中介机构组织
的协调下一一得到了解决。
设计方案不仅要满足各方的利益，更关键的是要获得监管机构，尤其是证监会的认可。
由于潍柴动力项目的方案复杂，牵涉到证券发行部、上市公司监管部、“股改办”等多个部门。
因此，在与证监会沟通的过程中，如何找准部门也很重要。
2006年下半年正是股份制改造如火如荼的时期，考虑到在当时环境下股份制改造具有政策优先性，投行项目人员与证监会股改办积极沟通，最后促成由股改办牵头，举行包括发行部、上市部、法律部、首会办等多个部门参加的会议，审议并通过了该方案。
这是第一例把负责IPO和重组的发审委委员组织在一起开会的案子。
四．创新思路提升投行价值
通过一系列与机构投资者、中小流通股股东的沟通、路演、宣传，2006年12月22日，潍柴动力吸收合并湘火炬的现金选举权申报结束。
根据《中证登深圳分公司》的统计结果，仅有250股进行了申报。
2007年4月30日，潍柴动力在深交所上市，开盘价为70元/股，最高71元，收盘价为64.93元，比发行价上涨217.2%。
潍柴动力的案例对大型企业进行吸收合并和私有化操作具有借鉴作用。
钱伟深表示：“大的并购案都需要逐步去发挥，我们做几个创新项目的最大体会是，不能一上来就对客户说这个不行，以前没人做过；那个不行，法规不允许。
”
他认为，中国的监管体系也是在探索过程当中，投行项目人员要做的是根据自己的经验和理解，尽量组织多种方案进行论证和设
计，跟企业讨论，跟监管部门进行大量沟通，在现有的法律框架下，最大程度地满足客户的需求。
同时，在实施的过程中，与市场的沟通也很重要，因为创新案例需要市场理解，而且勇于创新的客户往往被机构投资者重仓持有，需要通过路演、宣传等手段保证实施。
思考题：
1.潍柴动力进行换股时都遇到哪些难题？这些难题是怎样解决
的？
2.为什么说潍柴动力在并购过程中，抓住细节和沟通是其成功的
关键呢？
3.总结一下潍柴动力在并购中，其创新的思维是什么？
4.为什么说潍柴动力的案例对大型企业进行合并和私有化操作具
有借鉴作用？这种借鉴在哪里？
5.。