7职能层级战略规划2
中小企业总经理的组织架构和职能划分
中小企业总经理的组织架构和职能划分中小企业在现代经济中扮演着重要的角色，而总经理作为企业的决策者和执行者，更是承担着重要的职责。
在中小企业中，总经理的组织架构和职能划分是决定企业发展的关键因素之一。
本文将探讨中小企业总经理的组织架构和职能划分，并分析其对企业运营的影响。
一、组织架构中小企业总经理的组织架构可以按照以下几个维度进行划分。
1. 职能划分：根据企业的具体情况和发展需求，总经理可设立不同的职能部门，如市场营销部、人力资源部、财务部等。
这些部门负责各自领域的工作，总经理则负责协调和监督各部门的运作。
2. 决策层级：中小企业总经理组织架构可以分为单层和多层结构。
在单层结构中，总经理直接管理各个职能部门，决策权高度集中。
而在多层结构中，总经理设立高管团队，将一些职能和决策权下放给部门经理，以提高决策效率。
3. 矩阵化架构：矩阵化组织架构是一种将职能和项目两个维度相结合的组织形式。
总经理可以将企业按照业务领域或项目性质进行划分，形成多个项目组或业务组。
总经理在该模式下不仅需要统筹整个企业的运营，还需要协调各个项目组之间的协作和资源分配。
二、职能划分中小企业总经理在组织架构中扮演着核心角色，其职能划分直接影响企业的发展和运营。
1. 战略规划：总经理负责制定企业的发展战略和规划，明确企业的发展目标和方向。
该职能需要总经理具备良好的战略思维和决策能力，以应对市场的变化和竞争的挑战。
2. 组织管理：总经理需要负责企业的组织管理，包括人员安排、部门协调、制度建设等。
通过有效的组织管理，总经理可以实现企业资源的优化配置，提高工作效率和整体运营水平。
3. 市场营销：总经理在市场营销方面扮演着重要的角色，需要定期分析市场环境和竞争对手，制定有效的营销策略，推动产品销售和品牌推广。
总经理还需要与供应商、客户等外部利益相关方保持良好的关系，以促进企业的发展。
4. 财务管理：总经理需要关注企业的财务状况，制定财务目标和预算，确保企业资金的合理运作和利润的最大化。
岗位指责的层级划分和并行管理
岗位指责的层级划分和并行管理岗位指责是指在组织中工作职责的界定和分配。
岗位指责的层级划分和并行管理是一种有效的组织管理方式，可以提高工作效率和团队合作能力。
本文将从不同角度探讨岗位指责的层级划分和并行管理。
一、岗位指责的层级划分和职能分工岗位指责的层级划分是指将组织中的工作任务按照不同的层级进行分配和划分。
通常情况下，高层管理人员负责领导决策和战略规划，中层管理人员负责具体的业务执行和团队管理，基层员工则执行具体的操作任务。
通过层级划分，可以使各层级的员工明确自己的职责和权责，从而提高工作效率。
二、岗位指责的并行管理和团队合作岗位指责的并行管理是指在组织中，不同的岗位之间存在相互依赖和合作的关系。
在实施并行管理时，组织可以将一项工作任务分解为不同的子任务，并分配给不同的岗位进行并行处理。
通过并行管理，可以充分发挥团队成员的专长和能力，提高工作效率和质量。
三、岗位指责的层级划分与权责的匹配在划分岗位指责的层级时，需要确保岗位的权责与职位的层级相匹配。
即高层岗位应该有更高的决策权和管理权，而基层岗位则主要负责具体的操作和执行。
如果权责不匹配，可能会造成管理决策和执行层面的混乱，影响工作效率和组织发展。
四、岗位指责的并行管理与团队建设在实施岗位指责的并行管理时，需要注重团队建设。
团队成员之间需要相互合作、相互协调，形成有序的工作流程。
团队建设可以通过制定明确的工作目标、建立有效的沟通渠道、提供培训和发展机会等方式来实现。
五、岗位指责的层级划分与绩效评估岗位指责的层级划分对绩效评估具有重要影响。
不同层级的岗位有着不同的职责和工作要求，因此绩效评估的标准也会有所不同。
通过合理的绩效评估，可以激励员工积极主动地履行自己的职责，提高工作效率。
六、岗位指责的并行管理与沟通协调岗位指责的并行管理需要进行良好的沟通和协调。
不同岗位之间需要进行信息的交流和共享，及时解决工作中的问题和困难。
通过有效的沟通协调，可以减少工作冲突和误解，提高工作效率和团队的凝聚力。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划流程图是指为了实现组织长期目标而制定的一系列步骤和决策的可视化图表。
它能够帮助组织明确战略目标、分析环境、制定战略方向、确定关键任务和资源分配等。
下面是一个典型的战略规划流程图的标准格式：1. 确定组织使命和愿景：- 使命：组织的核心目标和存在意义。
- 愿景：组织的长远目标和期望的未来状态。
2. 进行外部环境分析：- 政治因素：政府政策、法律法规等。
- 经济因素：经济增长、通货膨胀等。
- 社会因素：人口结构、文化价值观等。
- 技术因素：科技发展、创新能力等。
- 竞争环境：竞争对手、市场份额等。
3. 进行内部资源分析：- 人力资源：员工数量、技能水平等。
- 财务资源：资金、资产等。
- 物质资源：设备、原材料等。
- 知识资源：专利、技术等。
- 组织结构：职能划分、决策层级等。
4. 确定战略目标和优先级：- 长期目标：组织在未来几年内希望达到的具体结果。
- 短期目标：为了实现长期目标而设定的具体里程碑。
5. 制定战略方向：- 市场定位：确定目标市场和目标客户群体。
- 产品/服务策略：确定组织的核心产品或服务。
- 渠道策略：确定产品销售和分销渠道。
- 品牌策略：确定品牌定位和传播方式。
6. 确定关键任务和绩效指标：- 关键任务：为了实现战略目标而必须完成的具体任务。
- 绩效指标：衡量任务完成情况和组织绩效的具体指标。
7. 制定实施计划和时间表：- 实施计划：具体规划战略执行的步骤和行动计划。
- 时间表：明确每个步骤和行动计划的时间节点。
8. 监测和评估战略执行效果：- 监测：定期收集和分析与战略执行相关的数据和信息。
- 评估：根据数据和信息评估战略执行效果的好坏。
9. 调整和优化战略执行：- 根据评估结果，及时调整战略执行计划。
- 优化组织资源配置和管理方式。
10. 定期进行战略规划的复审和更新：- 根据外部环境和内部资源的变化，及时复审和更新战略规划。
通过以上标准格式的战略规划流程图，组织可以清晰地了解自身的使命和愿景，分析外部环境和内部资源，制定战略目标和方向，确定关键任务和绩效指标，制定实施计划和时间表，并不断监测、评估、调整和优化战略执行。
集团公司组织架构层级
集团公司组织架构层级集团公司的组织架构层级通常包括以下八个层级：1.第一层级：董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略规划、重大决策和监督公司管理层的工作。
2.第二层级：高级管理层高级管理层是公司日常运营和管理的核心，包括总裁、副总裁和其他高级职位。
他们负责执行董事会的决策，并协调和监督公司各个业务部门的工作。
3.第三层级：部门管理层部门管理层负责管理公司的各个业务部门，例如财务、人力资源、市场营销、产品研发等。
他们负责制定部门的战略和计划，并监督部门的日常运营。
4.第四层级：项目团队项目团队是公司执行具体任务和项目的基层单位，通常由跨部门的成员组成，以实现特定目标。
项目团队负责人负责协调团队成员的工作，并向部门管理层报告工作进展。
5.第五层级：业务单元业务单元是公司组织架构的第五层级，通常包括各个子公司或事业部。
它们负责执行公司的战略和计划，并拥有一定的自主权和决策权。
业务单元负责人向部门管理层或高级管理层报告工作进展。
6.第六层级：地区或分支机构地区或分支机构是公司组织架构的第六层级，通常负责管理公司在特定地区的业务活动。
它们可能包括分公司、办事处或其他形式的组织结构。
地区或分支机构负责人向业务单元负责人报告工作进展。
7.第七层级：中层管理人员中层管理人员是公司组织架构的第七层级，通常担任部门经理或团队负责人等职位。
他们负责协调和管理基层员工的工作，并向上级管理层报告工作进展。
8.第八层级：基层员工基层员工是公司组织架构的最后一层，他们负责执行公司的日常运营和具体任务。
基层员工可能包括技术人员、销售人员、行政人员等职位，根据公司的业务需求而定。
以上是集团公司组织架构的八个典型层级，但具体组织架构的设计可能因公司规模、业务类型和管理风格等因素而有所不同。
这些层级共同构成了公司的组织架构，并为公司实现战略目标提供了有效的管理和沟通机制。
管理制度体系建设的三个层级
管理制度体系建设的三个层级引言在现代社会中，组织和企业需要建立健全的管理制度体系来保障内部运作的规范和高效。
管理制度体系的建设是一个长期而复杂的过程，需要在不同的层级上进行规划和落实。
本文将介绍管理制度体系建设的三个层级，并探讨在每个层级上需要关注的要点。
第一层级：战略层级战略层级是管理制度体系建设的最高层级，它涉及组织的整体发展方向和目标。
在战略层级上，管理制度应关注以下要点：1.制定组织的愿景和使命：组织应明确自己的长远愿景和核心使命，为建设管理制度体系提供明确的方向。
2.设定战略目标：根据组织的愿景和使命，确定具体的战略目标，这些目标应该是可衡量和具有挑战性的。
3.制定战略计划：将战略目标转化为具体的行动计划，包括资源分配、时间表和责任分工等。
4.确定绩效评估指标：为了评估战略的有效性和组织的绩效，需要建立一套科学合理的绩效评估指标体系。
第二层级：组织层级组织层级是管理制度体系建设的中间层级，它涉及到组织的各个方面和流程。
在组织层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计和优化组织结构：组织应该建立一个合理的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，确保信息的畅通和决策的高效。
2.制定规章制度：为了规范员工的行为和组织的运作，需要制定一系列的规章制度，包括人事管理、财务管理、绩效管理等方面。
3.建立沟通机制：为了促进信息的共享和团队的协作，需要建立一个有效的沟通机制，包括定期会议、内部网站、邮件等。
4.培养和发展人才：组织应该注重人才的培养和发展，建立完善的培训计划和晋升机制，激励员工持续学习和提升。
第三层级：操作层级操作层级是管理制度体系建设的基础层级，它涉及到具体的工作流程和操作规范。
在操作层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计工作流程：为了提高工作效率和质量，需要设计清晰的工作流程，并将其文档化和标准化，确保每个环节的顺序和质量。
2.建立操作规范：为了提高工作的一致性和可操作性，需要定义操作规范，包括操作流程、输入输出的规范等。
公司战略规划管理办法
XX股份有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条为加强XX股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划对公司及其所属企业重大经营活动的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司战略方针与目标的贯彻和落实，依据《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》和《国有资产监督管理委员会监管企业发展战略和规划管理暂行办法》，制定本办法。
第二条本办法所指战略规划是指公司根据国家和省市的经济发展及相关规划、产业政策，在深入分析内外部环境和自身条件的状况及其变化的基础上，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的战略方向、发展目标以及相应的实施方案。
第三条本办法所称所属企业是指由公司全资、控股的投资企业。
第四条本办法适用于公司及其所属企业。
第二章战略规划管理的内容和原则第五条战略规划管理的内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态管理过程,包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。
（一）战略规划制定阶段是公司决策机构依据公司战略总体目标组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的发展战略和规划方案的过程。
公司的战略发展规划方案由公司各职能部门及各所属企业协同配合、上下结合，根据公司的发展战略和规划方案框架，经过反复研讨、征求意见和修改完善形成；必要时可邀请中介机构和外部专家予以协助。
（二）战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种资源，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程，包括战略分解、战略调整、实施保障三个环节。
（三）战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。
第六条战略规划管理的原则（一）贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则。
（二）符合国家、省市、公司发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力。
（三）谋划全局、着眼长远、注重落实，发挥战略统领作用。
职能层战略和保障措施
职能层战略和保障措施职能层战略是指在一个组织中，不同部门、不同职能之间的整体战略规划和协调。
而保障措施则是为了保障职能层的顺利运行而采取的措施。
首先，职能层战略的制定需要考虑组织整体战略目标，并与之相协调。
职能层战略应该明确不同职能部门的责任和角色，确保各个部门能够相互配合、协同合作。
例如，在一个跨国公司中，营销部门的战略目标可能是开拓国外市场，而生产部门的战略目标则是提高生产效率，职能层需要协调这些目标，使之相互支持，确保整个组织的战略目标能够顺利实现。
其次，职能层战略还需要考虑资源的合理配置。
不同部门可能需要不同的资源支持，职能层需要根据各个部门的需求，合理调配资源，确保资源能够最优化地利用。
例如，在一个大型制造企业中，市场部门可能需要大量的市场调研和市场推广资源，而研发部门则需要大量的研发资源，职能层需要合理分配这些资源，以支持各个部门的工作。
另外，职能层战略还需要考虑风险管理。
在组织运营过程中，难免会面临各种风险，职能层需要制定相应的策略来应对这些风险。
例如，在一个金融机构中，职能层需要制定风险管理策略，包括制定风险防范措施、建立风险管理体系等，以降低风险对组织的影响。
就保障措施而言，首先，职能层应确保组织内部的信息流畅和沟通顺畅。
在组织中，不同部门、不同层级之间需要进行信息共享和沟通，职能层需要建立和维护一个良好的信息共享和沟通的机制，以便及时地了解各个部门的情况和问题，并及时采取相应的措施。
其次，职能层应积极创造和维护一个良好的工作环境和氛围。
一个良好的工作环境和氛围可以增强员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
职能层应该关注员工的需求和福利，提供必要的支持和保障，为员工提供一个能够全身心投入工作的环境。
最后，职能层应建立和完善相应的绩效评估和激励机制。
绩效评估可以帮助职能层及时了解各个部门的绩效表现，以便及时调整和优化资源的配置。
激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展与组织目标的实现。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织制定长期目标和实施相应战略的过程。
为了更好地理解和实施战略规划，制作一份清晰的流程图是非常有必要的。
下面是一个标准格式的战略规划流程图，以帮助你更好地理解和应用战略规划。
1. 识别组织的使命和愿景- 使命：组织的核心目标和宗旨，描述组织存在的意义。
- 愿景：组织未来的愿景和目标，描述组织希望达到的状态。
2. 分析外部环境- 宏观环境：政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析。
- 行业竞争环境：竞争对手、供应商、顾客和替代品的分析。
3. 分析内部资源和能力- 组织结构：组织的层级结构和职能划分。
- 人力资源：员工的能力、技能和经验。
- 财务资源：资金、资产和财务状况。
- 技术资源：技术设备、专利和知识产权。
4. 制定战略目标- 确定战略目标：基于使命、愿景和环境分析，制定具体、可衡量、可实现的战略目标。
- 确定关键绩效指标：用于衡量战略目标的达成情况。
5. 制定战略方案- 选择战略方向：基于外部环境和内部资源的分析，选择适合组织的战略方向，如市场扩张、产品创新、成本领先等。
- 制定战略行动计划：确定实施战略所需的具体行动步骤和时间表。
6. 实施战略- 分配资源：将资源分配给不同的战略项目或部门。
- 监控进展：定期监测战略实施的进展情况，确保按计划执行。
7. 评估和调整- 评估战略绩效：根据关键绩效指标，评估战略的绩效和成效。
- 调整战略：根据评估结果，及时调整战略方案和行动计划。
8. 沟通和执行- 向内部和外部相关方沟通战略目标和计划。
- 鼓励员工参与和支持战略实施。
以上是一个标准格式的战略规划流程图。
在实际应用中，根据组织的特定情况和需求，可能会有一些调整和变化。
但总体来说，这个流程图提供了一个良好的指导框架，帮助组织制定和实施战略规划，以实现长期的成功和可持续发展。
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• 研发阶段的内容
（1）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供 应链管理体系。
（2）培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段 物流管理理念的创新。
（3）推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台; （4）适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联
盟.
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7.1.2 市场营销战略
市场营销活动包括从进行市场调研、预测，分析 市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实 施和控制具体营销战略的全过程。
（1）市场营销的特征
1）以市场为动力； 2）注重环境的复杂多变性； 3）以顾客满意为战略使命； 4）围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销； 5）面向未来，注重长期目标；
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（2）营销战略的实施
1）服务市场的细分与服务定位策略; 2）服务创新与差异化策略; 3）服务营销渠道策略。
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1）服务市场的细分与服务定位策略
➢ 包括选用自行建立直销服务网络 的策略；
➢ 借用他人服务营销网络的策略； ➢ 建立营销战略联盟的策略等。
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7.1.3 人力资源战略
人力资源规划属于战略规划， 着眼于组织为未来的活动预先 准备人力，持续和系统地分析 组织在不断变化的条件下对人 力资源的需求，并开发制定出 与组织长期发展相适应的人力 资源政策的过程。
协调作用；
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引例：深圳凯利升的经营管理
深圳市凯利升第三方物流公司成立于1985年，从 单一经营外贸货物储运业务的小企业，成长为以储 运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、 合资办厂等多元化并举的中型综合企业。
与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、 资本的迅速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一 度出现经营管理决策缺乏理性、人际关系复杂化、 企业资源闲置、财务管理混乱等恶劣现象。
• 服务市场的细分与服务定位策略 是指企业按照一定的分类标志将 整个物流服务市场划分成若干个 细分的市场以后，再根据自身的 条件与外部环境、细分市场的规 模和竞争情况、以及细分市场顾 客的服务需求、偏好和特点等各 种要素，确定出企业主攻的细分 市场，并努力去开拓和占领这一 细分市场的营销策略。
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2）服务创新与差异化策略
第七章 物流职能层级战略规划
7.1 职能战略概述及内容
研发战略 市场营销战略 人力资源战略 财务战略
7.2 职能战略组织结构协调作用
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本章学习目标
掌握：“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资 的运作、信用担保融资的运作；
理解：市场营销战略、人力资源战略的战略规划； 了解：研发战略的内涵、特点，职能战略组织结构
战略营销是指用战略管理的思想和方法对市场 营销活动进行管理，它强调从战略的基本点出发， 思考和规划企业的整个营销模式。
战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经 营的整体职责，而不只是一个专门职能。也就是 说，营销战略和营销计划是整个公司总体战略制 定和规划的核心。
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7.1.2 市场营销战略
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引例：深圳凯利升的经营管理
➢ 公司对其职能组织结构进行了调整： ➢ 保留原有的办公室、财务部；撤销业务部、物业
部、基建办、行政部、综合发展部、长沙经营部， 将其相关行政职能并入办公室、财务部； ➢ 重组仓储部、联运部； ➢ 新增市场部、营销部、配送部、结算部、海运部。 各部门职责清晰、分工明确、关系协调。 ➢ 在所设部门中，根据联运部、海运部的业务特点， 对其实行承包经营、独立核算、自负盈亏。
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引例：深圳凯利升的经营管理
公司决定建立以客户为中心、以市场为导向的一 体化作业流程，明确以营销部为主统一对外，所 有与客户相关的信息、作业指令均由营销部分类 并送到内部各作业部门或反馈给客户。
采用这种运作模式，客户只需与营销部进行信息 交换，由营销部将客户的要求统一分类、分配到 各部门去协调完成。业务的进展动态、信息数据 由营销部反馈给客户，从而避免了公司多头对外、 客户无所适从的情况。在部门内部，也按作业程 序确定业务流程，一环扣一环，并要求员工熟悉 前一作业环节和后一作业环节的工作内容，随时 可以增援或补救。
✓ 服务创新是指在物流服务中 通过对服务内容、方式、质 量等方面的改进和提高，为 顾客提供有创新性的物流服 务；
✓ 差异化是指通过服务创新等 手段为顾客提供独特的服务， 从而取得竞争优势的营销策 略。
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3）服务营销渠道策略
➢ 服务营销渠道策略是指物流服 务企业在选择采用何种营销渠道 去销售现代物流服务的策略。
人力资源规划考虑的不是某个 具体的人，而是一组人员。
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（1）.人力资源的含义及目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为 适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进 行开发，提高职工队伍的整体素质，发现和培养 一大批优秀人才，进行的长远性的谋划和方略。
目标： 1）满足企业中长期发展需求的人力资源总量； 2）优化人力资源结构； 3）提高个人及职工队伍的整体素质； 4）努力把人力转化成人才。
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7.1 职能战略概述
• 职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略和竞 争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其重 点是提高企业的资源利用率，使企业的战略目标和 战略方案能够顺利的执行。
• 企业规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽 相同，基本的职能战略包括：研发战略、市场营销 战略、人才战略、财务战略等。
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（2）.人力资源规划
管理 决策 公司 业务
操作层面的管理：负责组织、领导、指挥使部门全体员工协同工作。 经营层面的决策：一是协调各部门，建设和完善管理规章制度，监 督指导直接下属等；二是制定公司的整体发展战略规划、公司年度 工作计划和整体经营管理工作，计划公司的物流操作流程等。
完善员 工的工 作职责
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7.1.1 研发战略
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和种不同的研究与开发战略。
第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型 研究与开发战略；
第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的 渗透型研究与开发战略；
第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时 的反应型研究与开发战略。
物流企业的任务包括：运输、仓储、库存、配送等各个环节，在每 个岗位上必须确保每个公司员工能够实现自己的职责，只有这样公 司的整体运营才能更加有效。因此全面完善员工的工作职责是很有 必要的。