现代企业管理ppt 第2章

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计划编制过程
确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化
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计划编制过程图
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
过去
③研究过去
找出规律
现在
②认清现在
未来
①确定目标
⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 ⑥制订主要计划
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第2节
组织
矩阵制组织结构
这种组织结构形式适用于设计、研制等创新 性工作较多的组织，如军工、航天工业、高科技 产业等，也可用于完成突击性、临时性任务的组 织。
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第2节
组织
主要内容
一、组织的涵义 二、组织结构的形式
三、管理层次与管理幅度
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第2节
组织
组织的含义
（1）实体组织，即名词意义上的组织，组织是一 个实体。包括三种含义：一是组织必须有明确的 目标，这是组织存在的基础与条件；二是组织必 须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；三 是组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分 工之后的后续结果。 （2）职能组织，即动词意义上的组织，是一个对 人、财、物等资源进行合理配臵的过程。
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第1节
计划
主要内容
一、计划的涵义 二、计划工作的任务
三、常用计划方法
四、计划工作的原理
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第1节 计划
计划的涵义
计划是企业内部管理中最基本的一个职能，它是指 根据组织内外的实际情况，通过科学的预测，提出在 未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的 方法。 （1）动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一 种思考程序；是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排； （2）静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与 文字化。
现代企业管理
东北石油大学 经济管理学院
王艳秋
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第2章 企业管理职能
第1节 计划
第2节 组织
第3节 领导
第4节 控制 第5节 创新
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学习目标——
知识点
掌握计划工作的任务、计划工作原理 了解计划工作方法 掌握组织的涵义 理解组织结构形式 理解领导的素质论、行为论、激励论 掌握控制的类型 了解创新的涵义
8.编制预算： 品牌推广费用预算等具体预算方案
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第1节 计划
计划工作原理
限定因素原理
许诺原理
灵活性原理 改变航道原理
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限定因素原理
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在 其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就 能实现期望的目标。 限定因素原理也称“木桶原理” ，是指在计 划工作中，越是能够了解和找到对达到所要 求目标起限制性和决定性作用的因素，就越 是能准确地、客观地选择可行的方案。
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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第2节
组织
直线型组织结构
优点：管理结构简单，命令统一，决策迅 速，责任明确，指挥灵活。 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组 织之间横向联系差。 适用范围:只适用于规模较小，技术比较简 单的企业。
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第2节
组织
职能型组织结构
按职能分工实行专业化部门划分，在上层 主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理 职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己 业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接 指挥下属。
滚动计划法
2005 年编 五年计划 2006 2007 2008 2009 2010 执行后 修订
五年计划 2007 2008 2009 2010 2011
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运筹学法
这种方法用于研究在物质条件（人、财、物）已定的条件下， 为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间 的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能 为最经济、最有效地使用人、财、物作出综合性的合理的安 排。 运筹学包括以下步骤： 1）问题化成数学模型。首先确定问题的主要变量和问题的约 束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法， 并按此方法将问题描述为数学模型。 2）规定一个目标函数。 3）确定模型中各参数的具体数值。 4）求解模型，求出使目标函数达到最优的解。 两个不足：第一，模型的应用必须满足一定的条件；第二， 最优解从管理实践来看，由于目标有多个，只能取折衷，即 “满意解”。
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第2节
组织
事业部制组织结构
总经理
事业部A
事业部B
事业
工厂A
工厂B
工厂C
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第2节
组织
事业部制组织结构
优点： ①最高层领导可集中精力考虑战略问题； ②责权利划分较明确，能调动管理人员积极性； ③通过事业部独立经营，能培养高级管理人才。 缺点： ①需要较多高素质人员来管理事业部； ②管理机构多而重复，管理人员比重大； ③分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制； ④事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难。 适用范围： 这种组织结构适用于规模较大、产品种类较多、各种 产品之间的工艺差别较大、市场条件变化较快、要求适应 性较强的大型联合企业或跨国公司。
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第2节
组织
职能型组织结构
总经理
人力资源部
研发部
生产部
财务部
销售部
劳资科
培训科
A车间
B车间
甲地区
乙地区
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第2节
组织
职能型组织结构
优点： ①各部门更具有专业化和效率； ②易于进行部门内部的沟通； ③能够减轻高层管理人员的责任和压力； 缺点： ①片面追求职能目标容易忽略全局利益； ②部门间横向沟通协调困难； ③不利于综合管理人员的培养。
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第2节
组织
直线职能型组织结构
直线一职能型组织结构是在组织内部，既设臵纵向 的直线指挥系统，又设臵横向的职能管理系统，以直线 指挥系统为主体建立的二维的管理组织。其特点是：按 照组织职能来划分部门和设臵机构，实行专业分工，以 加强专业管理；该组织结构把组织管理机构和人员分为 两类：一类是直线指挥部门和人员；另一类是参谋部门 和人员。
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许诺原理
关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺 原理上。 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项 工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间 越长，因而实现目标的可能性就越小。 计划工作期限的长短需要根据所承担任务的 多少而定，一般来说，承担者的任务越多， 计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
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3.确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥 品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计 风格； 资金：没有银行负债，闲臵资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。
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4.拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售； 外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售等 5.评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发 挥优势，扬长避短；
⑦制订派生计划
⑧制订预算
编制计划案例：娃哈哈进军童装市场 2002年
1. 机会分析与目标确定： 调查分析，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿， 占总人口的22.5％。童装的年产量却只有6亿多 件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 2.确定目标 目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装 市场龙头老大。
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6.确定方案： 与香港达利集团及上海东华大学服装学院 强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公 司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料， 高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生 产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方 式来开拓市场。
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7.拟订派生方案： 投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等 建2000家专卖店
灵活性原理
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大， 则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有 余地。灵活性要有一定的限度： （1）不能总以推迟决策的时间来确保计划的 灵活性； （2）要保证计划的效率性，即收入>支出； （3）有些情况下根本无法使计划具有灵活性。
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第1节 计划
计划工作的任务
计划内容包括“5W和1H” ： What——做什么？ Why ——为什么做？ Who ——谁去做？ Where——何地做？ When——何时做？ How ——怎样做？
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第1节 计划
常用的计划方法
滚动计划法 网络计划技术法 运筹学法
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例如，某电子公司 在2005年制定了 2006至2010年的五 年计划，采用滚动 计划法。到2006年 底，该公司的管理 者就要根据2006年 计划的实际完成情 况和客观条件的变 化，对原定的五年 计划进行必要的调 整和修订，据此编 制2007年至2011年 的五年计划，以此 类推。如图所示。
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第2节
组织
矩阵制组织结构
既有一套纵向的职能管理系统，又有另一套 为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和 纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统 一指挥原则，有多重指挥线。
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第2节
组织
矩阵制组织结构
总经理
职能部门1 产品经理A 产品经理B 产品经理C 职能部门2 职能部门3
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第2节
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第2节
组织
直线职能型组织结构
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第2节
组织
直线职能型组织结构
优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员 作参谋和助手，能够对本部门进行有效的管理，适应 了现代管理工作比较复杂且细致的特点；各部门都由 直线领导人员统一指挥和管理，满足了现代组织活动 需要统一指挥和明确责任制度的要求。 缺点：不利于发挥下级部门的工作主动性和积极性； 各部门之间相互沟通少，不能集思广益做出决策；直 线指挥部门与参谋部门之间的目标不统一，容易产生 矛盾，使上级主管的协调工作量增大，加重了上层领 导人员的负担，导致效率低下；组织的适应性较差， 因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。