某公司薪酬管理培训教材PPT(共 36张)
合集下载
某公司绩效考核和薪酬管理培训教材(PPT 38页)
工资等级上调原则
实行“分部门分层级归属”的原 则，根据综合考核结果，排名后10% 的员工进入降低1个工资等级的人员 名单，经厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议后，做出工资等级降 低决策
实行“分部门分层级归属”的原则， 根据综合考核结果，排名前30%的员工 可进入到上升1个工资等级的候选人名 单，经厂长、副厂长和直接上级进行综 合评议后，做出工资调整的决策
问题解决能力 专业技能 创新能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复 作顺畅的能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果 、高效地做出明确决定的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力
考核结果分析
沟通
完善考核 薪酬晋升 培训需求
表
决策
分析
工作改进建议
通过
未通过
审批
通过
考核表 未通过
薪酬晋升 员工培训
方案
计划
审核
执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划
工作改进
员工考核体系根据岗位特点划分为两类： 一、管理人员和职能人员考核体系 ； 二、一线操作员工考核体系。考核体系所包含的内容如下
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理 1、考核基本用语 2、考核的意义 3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案 1、考核的组织分工和流程 2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案 管理
绩效考核基本用语
薪酬管理培训课件教材
3
• 从历史看薪酬概念 导论
• 薪酬的3个方面及其管理的三个子系统 • 薪酬管理的问题分类
问题1：如何将战略与薪酬联系在一起考虑？
• 1，为什么要将战略与薪酬联系在一起？
• 2，理解人力资源战略：两种看法 • 3，战略薪酬问题有哪些？
5
问题 2：基本薪酬的支付基础选 • 1 ，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效 • （1)基于职位价值的操作要点：职位评价 择 • （2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力如 何评价？能力如何与薪酬联系在一起？ • （3)绩效工资在基本薪酬中的运用：绩效加薪 • 2，各自的优缺点 • 3，各自的适用范围 • 讨论：您的工资选对了支付的基础吗？
9
问题6：如何奖励？
• 1，高层奖励方法：基于战略的奖励，如平衡 记分卡，股权奖励等等； • 2，部门奖励：复杂。基于战略、流程和问题 解决的综合体。主要的方法：部门记分卡；团 队的收益分享计划；成本节省计划； • 3，个人奖励：基于职位效率。主要方法：计 件工资率；分红。 • 4，特殊人员的奖励计划：销售人员；高层管 理人员计划；科研人员奖励。
20
什么是薪酬？
• 不同时期的含义：变化的和不变的。 • 变化的：内容不断拓宽。Wage –salarycompensation-total rewards. • 不变的：劳动所得。不劳动者不得食。Labor income。 • 三个角度：社会；企业和个人。 • 货币报酬和非货币报酬。
21
工资问题的基本框架
10
一个案例：某某公司的团队奖 励计划
• • • • • • • • 公司背景 主要目标 1，销售部门的目标： 传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市 场上的领导者之间的距离； 2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生 产成本； 3，研发部门的目标： 提高传统产品的稳定性； 开发更高性能的产品；
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
薪酬管理培训课件PPT(共 69张)
5、不属于工资范畴但属于报酬范畴的收入：
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、 住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳 动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生 育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳 动报酬性的收入。 （与劳动合同法中的赔付核算相关联）
一 、企业工资制度类型
工资制度类型
付薪依据
从属类型
工作工资制 所担任的职务/岗位 （1）职务工资制
的重要程度
（2）岗位工资制
能力工资制
员工的工作能力与潜 （1）技术等级工资制资
绩效工资制 工作业绩
（1）计件工资制 （2）销售提成工资制 （3）效益工资制
结构/组合工 资制
第二节 薪酬设计的基本程序
第一步：明确企业酬薪政策及目标 企业战略决定和揭示企业的目的和目
标，是指导企业组织行为的决策准则。 第二步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。 第三步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，为确保 工资的公平性奠定基础。
第二节 薪酬设计的基本程序
第四步：薪酬调查 薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬
三、薪酬与报酬
6、正常工作时间工资
正常工作时间工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了 正常劳动，用人单位依法应当支付的劳动报酬。正常工作 时间工资不包括下列各项：（1）延长工作时间工資（2） 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环 境条件下的津贴；（3）法律、法规和国家规定的劳动者 福利待遇等。
衡性原则）
薪酬设计的基本原则
公平原则
竞争原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 資資資 结水价 构平值 多领取 元先向
薪酬管理培训教材(PPT 39张)
人力资源管理体系中的薪酬管理
什么是薪酬管理？
是指企业在经营战略和发展规划的指
导下，综合考虑内外部各种因素的影
响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构
和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
薪酬管理的目标
合法性
公平性 有效性
公
平
性
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
公平性
内部公平性
绩效报酬
效率目标(有效性）
• 提高员工个人绩效：员工满意度、员工 作效率、员工忠诚度、员工出勤率、员 流失率等； • 提高工作（部门、团队）绩效：促进产 和服务质量；取悦消费者 • 提高企业绩效：控制劳动成本；提高人 成本收益比；实现组织对人才获取等
薪酬管理中的若干重要决策
三大核心决策： 薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确
补贴－生活 津贴－工作性质
可变薪酬
含义：薪酬系统中与绩效挂钩的部分，也 被称为浮动薪酬或奖金。 目的：绩效 可变薪酬 特点：强激励性
可变薪酬分类
短期可变薪酬 长期可变薪酬
间接薪酬
主要指员工福利与服务，与基本薪酬相比有以下特点：
一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式
福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；
员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要 力薪酬体系。
三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及
薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以
竞争性。
整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬形式决策。 特殊群体薪酬决策。
《薪酬管理》培训课件.ppt
[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (1/2)
➢ 美国麦当劳公司创建于二十世纪五十年代，是世界 最大的经营快餐食品的联营公司。
➢ 设计一个公平的薪酬系统对任何一家公司来说都不 是一件简单的工作。对于服务型公司来说，就更为 困难。
➢ 麦当劳公司的经营中一个深入人心的准则：质量、 服务、干净。
[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (2/2)
间接报酬：保险/保健计划、住房 资助、员工服务及特 权、带薪休假及其他福利
二、薪酬的内涵及构成
(一)薪酬的基本含义
➢ 指在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所 获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。 从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也 即员工的价值。
（二）薪酬的构成 薪酬 = 基本薪酬 + 可变薪酬 + 间接薪酬
保障性薪酬 +
业绩性薪酬
➢ 保持薪酬的竞争力 ➢ 学历淡出
➢ 薪酬悖论
与全球业绩关联
经验更重要 员工加薪 员工辞职
§1 薪酬的内涵、构成及功能
一、报酬与薪酬的关系
报酬：劳动者为组织付出的劳动与时间的回报。
薪酬：在存在雇用关系的前提下，员工从雇主 那里所获得的各种形式的经济收入及有 形的服务和福利。
1963年-1972年：营业额增长率 主观评价 营业额、服务、质量考核
2、合理的薪酬可以满足人பைடு நூலகம்生存与发展等多种需要，不 断提高人民的生活水平。
3、合理的薪酬分配制度是稳定社会的因素，否则会引发 社会动荡，带来诸多社会不稳定，影响经济建设，为 此政府要加强宏观调控，不能任由市场起作用。
§2 薪酬管理的含义、内容及过程
一、薪酬管理的含义
薪酬管理，是指组织以员工为之所提供的服务为基 础，来确定它们的报酬水平、结构及形式的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济3 收入。
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
4
薪酬管理
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬体系的构成
2
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付 给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来 说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本 薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
41
福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出
赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值24”
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价 表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价 表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力 评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性 质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确， 也更容易让员工接受。
9
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一 等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系 等。
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
4
薪酬管理
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬体系的构成
2
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付 给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来 说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本 薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
41
福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出
赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值24”
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价 表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价 表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力 评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性 质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确， 也更容易让员工接受。
9
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一 等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系 等。
薪酬管理培训教材(PPT 40页)
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济
薪酬体系的构成
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬调查的实施步骤：
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评 价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲 线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评 价点数或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是 市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的 薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
年终奖
3、绩效加薪
4、股票奖励
股票期权（1986-2003）
企业所有者向员 工提供的一种在 一定期限内按照 约定的执行价格 购买一定数量本 公司股票的权利。
微软的薪酬构成ห้องสมุดไป่ตู้，薪金部分只处在同行业的中等水平， 很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公 司的水平。为什么却能吸引和留住大批人才呢？主要是 “持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
提供项目：职业及工作、员工管理、 婚姻及家庭、调迁及文化适应、精神 健康及心理、法律及财务等
4、带薪假
5、其他福利
微软倡导健康和平衡的工作生活状态，所 以为每位员工提供适当的旅游资助，让员 工有机会放松身心。
免费饮料和水果、无着装规范、灵活的工 作时间、公司会议、公司野餐等
二、非经济性薪酬
在股价下跌的时候依然能够有受益。与股
票期权一样，限制性股票将在发放之后的5 年内逐步转归持有人。
股票期权和限制性股票的九大差异
微软首席执行官巴尔默在解释相关改革措施时指出：
新的限制性股票计划将把员工利益和其他股东的利益联系在一起，相 比较期权奖励计划而言，限制性股票计划更稳定可靠，预测性更强。
如今微软已经进入稳步 发展阶段
限制性股票
上市公司按照预先确定的条件授予 激励对象一定数量的本公司股票， 激励对象只有在工作年限或业绩目 标符合股权激励计划规定条件的， 才可出售限制性股票并从中获益。
2003年7月9日，微软公司宣布员工的薪酬 制度进行重大改革，运行了17年的股票期 权奖励制度宣告取消，微软将从9月份开始 向54000名员工发放限制性股票，这样员工
微软创始人
比尔·盖茨（Bill Gates），全名威 廉·亨利·盖茨（William Henry Gates， 1955年10月28日－），美国微软公司 的董事长。他与保罗·艾伦一起创建了 微软公司，曾任微软CEO和首席软件 设计师，并持有公司超过8%的普通股， 也是公司最大的个人股东。1995年到 2007年的《福布斯》全球亿万富翁排 行榜中，比尔·盖茨连续13年蝉联世界 首富。2008年6月27日正式退出微软 公司，并把580亿美元个人财产尽数捐 到比尔与美琳达·盖茨基金会 ，2011年， 比尔·盖茨以560亿美元资产列福布斯 全球富豪榜第2位。
优势：
转变原因
股市低迷促使微软转变 激励机制
企业发展阶段的转变使微软需 要更加务实的激励方法
美国股市熊市来临，大量公 司期权的行权价高于股价
股票期权不但不能调动 员工的积极性，反而导 致一些业务骨干跳槽和 员工士气低落
创业之初资金匮乏，迫 切需要一种不必立即支 付大量现金，却能有效 的激励员工的长期激励 机制
2. 形式多样的培训机会
技术节
卓越软 件培训 部
外在薪酬
1. 个性化的工作环境
2.工作任意小时
微软的“工作任意小时”没有从早上九点到下午五点的传 统繁文琐节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软 “家庭式办公”观点的一个表现。虽然微软在大多数情况下没 有对工作小时数的设定，但是每个员工心里始终绷着一根弦： 对自己工作的把握，使得员工在状态最佳的时候工作，提高了 工作效率。
内在薪酬
1. 别具一格的晋升机会机制
微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推 到管理者岗位。
这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别 具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者， 时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为 公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的 管理阶层。
企业文化
顶尖人才 建设性的争锋 时刻处于战争状况 机动而有效率的企业组织架构 合格的主管和明智的管理模式 比尔盖茨是公司的灵魂 自我批判和学习系统 以提高生产力为目标的开销方式
一、经济性薪酬
直接薪酬
1、基本工资
2、奖金
年终奖的形式，每年根据员工的级别和绩效 评分来决定最终奖金。
但对员工来说，限制性股票与股票期权一样都是风险与机会并存，利 益多少取决于相关股价的表现。
美国西部薪酬战略公司首席执行官沃德称：
如果公司股价上涨超过了一定价位，期 权持有者就能比限制性股票持有人获得
改革前后举例
如一家公司给一名雇员1万股股票期权，执行价格为每股 30美元，期限为5年；另一位雇员则获得3500股限制性股票， 规定5年后才能出售。5年后，如果该公司股票价格升至60美元， 股票期权持有人执行所有的期权后将获得30万美元的税前收入， 而另一位雇员通过出售限制性股票将获得21万美元的税前收入。 如果股价5年后跌至15美元，股权将不值得执行，而持有限制 性股票的人通过出售股票将获得5.25万美元的税前收入。如果5 年后公司股票仍为30美元，股权持有人执行股权将会分文不赚， 而持有限制性股票的人将获得10.5万美元的税前收入。
间接薪酬
1、五险一金
公司按照国家和地方政府的规定为员工 办理各项社会保险关系，缴纳社会保险费， 住房公积金等相关手续。公司在员工结婚、 生育、生病住院，亲属逝世等特殊情况下向 员工赠送礼品或慰问品。
2、健康保障
3、员工协助
邀请受过专业训练的咨询团队，协助员 工处理工作困扰或是家庭及心理问题。
柳杨青 焦青 张雪 胡鑫宇 曾子祎
查找资料 4 7 8 8 11
PPT制作
13 12 12 9
演讲 16
总计 20 20 20 20 20
微软公司简介
微软（Microsoft)公司是世界PC(Personal Computer，个人计算机)机软件开发的先导， 由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，总 部设在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，
邻近西雅图）。目前是全球最大的电脑软件 提供商。微软公司现有雇员6.4万人，2005 年营业额368亿美元。 其主要产品为 Windows操作系统、Internet Explorer网页 浏览器及Microsoft Office办公软件套件。 1999年推出了MSN Messenger网络即时信 息客户程序，2001年推出Xbox游戏机，参 与游戏终端机市场竞争。
3、绩效加薪
4、股票奖励
股票期权（1986-2003）
企业所有者向员 工提供的一种在 一定期限内按照 约定的执行价格 购买一定数量本 公司股票的权利。
微软的薪酬构成ห้องสมุดไป่ตู้，薪金部分只处在同行业的中等水平， 很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公 司的水平。为什么却能吸引和留住大批人才呢？主要是 “持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
提供项目：职业及工作、员工管理、 婚姻及家庭、调迁及文化适应、精神 健康及心理、法律及财务等
4、带薪假
5、其他福利
微软倡导健康和平衡的工作生活状态，所 以为每位员工提供适当的旅游资助，让员 工有机会放松身心。
免费饮料和水果、无着装规范、灵活的工 作时间、公司会议、公司野餐等
二、非经济性薪酬
在股价下跌的时候依然能够有受益。与股
票期权一样，限制性股票将在发放之后的5 年内逐步转归持有人。
股票期权和限制性股票的九大差异
微软首席执行官巴尔默在解释相关改革措施时指出：
新的限制性股票计划将把员工利益和其他股东的利益联系在一起，相 比较期权奖励计划而言，限制性股票计划更稳定可靠，预测性更强。
如今微软已经进入稳步 发展阶段
限制性股票
上市公司按照预先确定的条件授予 激励对象一定数量的本公司股票， 激励对象只有在工作年限或业绩目 标符合股权激励计划规定条件的， 才可出售限制性股票并从中获益。
2003年7月9日，微软公司宣布员工的薪酬 制度进行重大改革，运行了17年的股票期 权奖励制度宣告取消，微软将从9月份开始 向54000名员工发放限制性股票，这样员工
微软创始人
比尔·盖茨（Bill Gates），全名威 廉·亨利·盖茨（William Henry Gates， 1955年10月28日－），美国微软公司 的董事长。他与保罗·艾伦一起创建了 微软公司，曾任微软CEO和首席软件 设计师，并持有公司超过8%的普通股， 也是公司最大的个人股东。1995年到 2007年的《福布斯》全球亿万富翁排 行榜中，比尔·盖茨连续13年蝉联世界 首富。2008年6月27日正式退出微软 公司，并把580亿美元个人财产尽数捐 到比尔与美琳达·盖茨基金会 ，2011年， 比尔·盖茨以560亿美元资产列福布斯 全球富豪榜第2位。
优势：
转变原因
股市低迷促使微软转变 激励机制
企业发展阶段的转变使微软需 要更加务实的激励方法
美国股市熊市来临，大量公 司期权的行权价高于股价
股票期权不但不能调动 员工的积极性，反而导 致一些业务骨干跳槽和 员工士气低落
创业之初资金匮乏，迫 切需要一种不必立即支 付大量现金，却能有效 的激励员工的长期激励 机制
2. 形式多样的培训机会
技术节
卓越软 件培训 部
外在薪酬
1. 个性化的工作环境
2.工作任意小时
微软的“工作任意小时”没有从早上九点到下午五点的传 统繁文琐节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软 “家庭式办公”观点的一个表现。虽然微软在大多数情况下没 有对工作小时数的设定，但是每个员工心里始终绷着一根弦： 对自己工作的把握，使得员工在状态最佳的时候工作，提高了 工作效率。
内在薪酬
1. 别具一格的晋升机会机制
微软公司的一个独到之处就是把技术过硬的技术人员推 到管理者岗位。
这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别 具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者， 时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为 公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的 管理阶层。
企业文化
顶尖人才 建设性的争锋 时刻处于战争状况 机动而有效率的企业组织架构 合格的主管和明智的管理模式 比尔盖茨是公司的灵魂 自我批判和学习系统 以提高生产力为目标的开销方式
一、经济性薪酬
直接薪酬
1、基本工资
2、奖金
年终奖的形式，每年根据员工的级别和绩效 评分来决定最终奖金。
但对员工来说，限制性股票与股票期权一样都是风险与机会并存，利 益多少取决于相关股价的表现。
美国西部薪酬战略公司首席执行官沃德称：
如果公司股价上涨超过了一定价位，期 权持有者就能比限制性股票持有人获得
改革前后举例
如一家公司给一名雇员1万股股票期权，执行价格为每股 30美元，期限为5年；另一位雇员则获得3500股限制性股票， 规定5年后才能出售。5年后，如果该公司股票价格升至60美元， 股票期权持有人执行所有的期权后将获得30万美元的税前收入， 而另一位雇员通过出售限制性股票将获得21万美元的税前收入。 如果股价5年后跌至15美元，股权将不值得执行，而持有限制 性股票的人通过出售股票将获得5.25万美元的税前收入。如果5 年后公司股票仍为30美元，股权持有人执行股权将会分文不赚， 而持有限制性股票的人将获得10.5万美元的税前收入。
间接薪酬
1、五险一金
公司按照国家和地方政府的规定为员工 办理各项社会保险关系，缴纳社会保险费， 住房公积金等相关手续。公司在员工结婚、 生育、生病住院，亲属逝世等特殊情况下向 员工赠送礼品或慰问品。
2、健康保障
3、员工协助
邀请受过专业训练的咨询团队，协助员 工处理工作困扰或是家庭及心理问题。
柳杨青 焦青 张雪 胡鑫宇 曾子祎
查找资料 4 7 8 8 11
PPT制作
13 12 12 9
演讲 16
总计 20 20 20 20 20
微软公司简介
微软（Microsoft)公司是世界PC(Personal Computer，个人计算机)机软件开发的先导， 由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，总 部设在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，
邻近西雅图）。目前是全球最大的电脑软件 提供商。微软公司现有雇员6.4万人，2005 年营业额368亿美元。 其主要产品为 Windows操作系统、Internet Explorer网页 浏览器及Microsoft Office办公软件套件。 1999年推出了MSN Messenger网络即时信 息客户程序，2001年推出Xbox游戏机，参 与游戏终端机市场竞争。