从内控五大因素谈海尔的发展 15 陈智
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析
COSO视角下对海尔集团内部控制的分析作者：何杰来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第06期摘要：改革开放以来，我国的经济飞速发展，家电行业的竞争日益激烈，家电企业如雨后春笋般涌现出来，新兴企业不断取代“僵尸企业”。
在这种情况下，如何保障企业综合竞争力和可持续发展，在多变的环境中立于不败之地，是每个企业面临的问题。
企业内部控制的合理有效是企业正常经营的根本，优良的内部控制制度能有效提高企业对风险的防范能力。
海尔集团成立于84年，在短短数年中发展迅速并名列中国家电企业前茅。
分析海尔如何合理建设内部控制体系，有利于其它家电企业参考与借鉴，进而推动整个行业的的发展。
关键词：内部控制海尔集团家电行业一、研究背景与研究意义随着改革开放的不断深化，我国已深入参与到国际分工中，市场经济全面发展，加上我国加入世界贸易组织之后，经济已走向全球化。
恰是因为中国的公司所面临的经济形势日益严峻，经济危害因素不断增长。
公司原有的危害识别意识已经无法抵挡当前的各种风险，这些风险也逐步受到公司重视。
内控作为防范危害的最基本的方式，受到了空前的重视。
家电行业在近些年成长异常迅速，并且成长远景非常可观。
在众多的企业中，当属海尔集团最为耀眼，在短短的几十年发展中，创造了可观的利润。
本文选取海尔集团为研究对象，一个重要的原因是考虑到海尔集团是上市公司，结合我国企业现状，越来越多的企业选择上市增进知名度，而海尔是其中最具代表性的企业之一，因而对它的内控分析将对我国家电行业的探索有着极强的意义。
二、研究方法本文采用案例分析法、文献检索法，应用数据分析、理论与实践相结合分析的途径来对海尔集团这一家电企业的内控情况进行具体研究。
三、内部控制的主要内容1.内部控制五要素。
内控五要素分别为控制环境、控制活动、风险评估、内部监控和信息与沟通。
控制环境是指主体内部的文化、价值观、经营方式和治理理念。
风险评估是指辨别和分析完成任务的相关风险，提出对策加以控制，包括风险辨别和分析两个部分。
海尔集团企业战略管理
海尔产业
海尔广告.flv
海尔产品门类
家电
电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、 电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、
电热水器、小家电、电视、吸尘器、吸排油 烟机、洗碗机、干燥消毒柜
通讯 移动电话、电话机 产品
机电 洗衣机电机、空调电机
其他 模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体 厨房、整体卫浴
海尔集团内部条件分析 ◆海尔简介 ◆海尔产业 ◆企业文化
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继 续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、 速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人 单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存 下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需 求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自 己的世界名牌！
第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个 十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个 十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
一、海尔理念
发展战略创新的四个阶段
1、名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经 验，为今后的发展奠定坚实的基 础，总结出一套可移植的管理模式。
环保宣传标语、5S宣传标语。2021年3 月2日 上午8时 53分21 .3.221. 3.2
安全管理第一条，遵章守法预防早。2 021年3 月2日 星期二 上午8时 53分24 秒08:5 3:2421. 3.2
青岛海尔股份有限公司内部控制
海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才 的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形 成人单合一的双赢文化。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不 变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工 价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念 基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神， 海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自 主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的 创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁 定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以 开放的视野，有效整合、运用各方资源。
不安全因素。定期对资金进行全面盘点、对账、复审，确保资金安全。并通过推
行对账信息化系统，采取银行日对账、周对账等措施，有效控制银行未达，提高 资金周转效率；通过内部单位推进同步入账，减少期末未达，降低账务管理成本。
加强重大投资管理，防范决策风险。公司重大投资的内部控制遵循合法、 审慎、安全、有效的原则，控制投资风险、注重投资效益。《公司章程》、 《董事会议事规则》、对重大投资的权限与程序做了相应的规定，重大投资
企业组织结构
董事长秘书 独立董事
董事长 副董事长
监事会主席
监事 职工监事 财务负责人
董事 总经理
副总经理
推进本部 商流推进本部 物流推进本部 电冰箱产 冷柜产品 产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部
资金流入本部
信息产品本部
技术装备本部
商用空调产品本部
国际化战略阶段
名牌战略阶段
多元化战略阶段
海尔集团宣布进入 第五个发展阶段： 网络化战略阶段 2012年12月 全球化品牌战略阶段
海尔集团内部控制分析
在中国经济增长放缓的大背景下，处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战：产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨要在薄如刀片的利润空间下生存发展，制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的制造为王（生产出来不愁卖）、渠道为王（只要掌握渠道，就掌握了主动权），转变成如今的现金利润为王（只有获取现金形式的利润，企业才能真正具备强大的抗风险能力）。
然而，提升营运资金效率和效益的道理或许不难明白，要真正做到却绝非易事。
过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。
但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势，尤其是在2008年金融危机爆发后，不少看上去很红火的企业，因为现金流出了问题，突然就不行了。
海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性，并经过多年的摸索与实践，逐步贯彻落实现金利润战略，集团利润从2007年的18.3亿元人民币增长到2013年的108亿元人民币，利润增长4.9倍，年均复合增长率达到34%。
具体来说，海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标：库存和应收账款，并由此确定了零库存、零应收的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。
然而，海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性？对于像海尔这样规模和体量的制造企业，完全有能力将营运资金的压力（库存和应收的压力）转嫁给价值链的其他参与方，如上游供应商、下游经销商。
现实中不少企业就采取了这种方式。
但是，海尔意识到通过这种手段所实现的零库存、零应收是不可持续的，从长远来看，不仅损害海尔的发展，也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。
因此，海尔进一步提出既要实现海尔自身的零库存、零应收，也要帮助价值链其他参与方缓解营运资金压力，共同实现有机增长。
各方共赢的营运资金管理零库存、零应收并非海尔首创。
研究海尔：OEC管理法PPT课件
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对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现 场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产 作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条 主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日 清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我 日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理， 并将清理结果每天记入日清管理台帐。
（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小 册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核 人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人， 并规定第一道工序不出废品
（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将 责任人、检查人明确显示出来。
（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么， 按什么标准干，如何获得优秀标准。
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2、日清控制体系
（1）日事日毕：当天发生的问题，当 天解决。
（2）日清日高：要求职工坚持每天提 高1%，70天工作水平可提高一倍。
（3）日清方法：自清，职能管理部门 现场复审，自检、互检、专检。
（4）复审中发现的问题，随时纠偏， 连续发现不了问题，必须提高目标值。
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海尔OEC管理的内容
• 一个基本思想：全面管理控制 • 二个基本方法：目标分解；日清 • 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 • 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 • 四项闭路循环：PDCA • 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 • 六个帐表形式：三本帐；三个表 • 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 • 九个落实要素：5W3H1S • :where；when；what；who；why；how；how much； • how much cost ；safety
案例讨论海尔的组织变革
• 正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对 其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞 争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专 业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合 时宜了。
• 为此，这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结 构为企业注入新的活力。今年5月份开始，海尔按各类产 品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈 利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。如今， 两个月过去了，重组风暴没有停息，反而呈愈演愈烈之 势。
进出口公司只负责集团各产品的市场开拓产品本部负责海外项目管理设立海外推进本部下设商务部财务部综合管理部和项目部统一负责集团海外市场营销网络建立海外投资和海外项目管理并设有海外营销中心和设计中心各部门之间条块分割独辖一方滋生官僚主义作风运用市场链制度以客户需求为起点采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来并与部门及员工利益相挂钩鼓励内部竞争和创新活动海尔集团组织流程改造设计特点员工表现流程设计技术应用组织结构设计最重要的在于调动人的积极性海尔集团通过建立员工的负债经营制度效评估确定下来企业文化中心为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励组织结构设计最重要的在于调动人的积极性
1984
1992
1996
1997
2000 2007
专业化 职能式
多元化 职能式
浅析我国家电企业的内部操纵
目录浅析我国家电企业的内部操纵重庆工商大学会计学(ACCA方向)专业 2020级一班罗璇指导教师黄辉摘要：最近几年来，我国电器行业由于独特的行业性质，经营活动的好坏与企业内部操纵的强弱息息相关，一些由于内部操纵失效而致使公司经营失败案列引发了对增强内部操纵的讨论。
本文从内部操纵审计的概念及其风险的来源入手，简述了家电企业的内部操纵的特点及行业特点.分析当前我国家电企业内部操纵审计中存在的要紧问题，结合海尔集团内部操纵成功的案例与凌达公司内部操纵失败的案例对照，就如何增强中国家电行业的内部操纵问题提出了自己的观点,即第一公司应付内部环境具有风险意识,做出准确的风险评估及时侦查出风险.第二,公司应具有完善的组织结构,严格的质量操纵体系和人力资源操纵体系,健康的企业文化建设等.最后,企业应维持信息沟通流畅,监督活动严格取得执行关键词：；；标准方法;内控五要素Abstract: Recent years,due to the unique nature of China's electronics industry. the business activities is closely related to the strength of the enterprise’s internal control, some bad company management and internal control failure triggered discussion on strengthening the internal control activities. The paper begins with the concept of internal control audit and its sources of risk, and describes the household appliance enterprise’s internal control features and characteristics of the industry. Then analyzed the main problems existing in the internal control of household appliances companies. Compared successful cases in the haiergroup with failure case in Lingda company. This paper put forward its own viewpoints on how to strengthen the Chinese household appliances industry’s internal control problems. that is, firstly, company should have rick awareness about internal environment, making an accurate assessment of risk. secondly, the company should have perfect organizational structure, strict quality control system and excellent human resources control system and healthy enterprise culture construction, , enterprises should keep information communication smooth and implement a sound supervision.. Keywords:internal accounting control; home appliance; standards measures;five elements of internal control一、引言我国财政部连同审计署等五部门于2020年6月发布了《内部操纵大体标准》（以下简称《大体标准》），这标志着我国企业的内部操纵已经慢慢进入正轨，由此内部操纵审计也进入各公司治理层和社会学者的眼球。
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从内控五大因素谈海尔的发展
会计1133 陈智110801303315
如果要问在众多的中国品牌之中哪一个最具有价值，可能大多数人的回答都是“海尔”。
随着改革开放所带来的社会发展，海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，已经逐步走出了国门，跻身世界级品牌行列，而它的影响力也正随着全球市场的扩张正在快速上升。
海尔的策略有两个，一是在国际市场创出品牌，把先进的技术向海外输出；再就是把未来企业管理的方向定位于自主管理。
由此，海尔真正实现了中国造从单纯制造到创造的跨越。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：
第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。
第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。
第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。
在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。
海尔的成功有很多因素，其中少不了内部控制的作用。
有效的内部控制至少应当包括以下五项基本要素：
1、内部环境。
内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是
实施内部控制的基础。
内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。
海尔格言：海尔理念——海尔只有创业，没有守业；海尔精神——敬业报国，追求卓越；海尔作风——迅速反应，马上行动；海尔管理模式——日事日毕，日清日高；海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；海尔用工制度——三工并存，动态转换。
三工：优秀员工，合格员工，试用员工。
三者之比为4/5/1 海尔市场观念“市场唯一不变的法则，就是永运在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；海尔质量观念—高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔国际战略—先难后易；海尔资本运营—东方亮了，再亮西方；海尔售后服务——用户永远是对的；海尔发展方向—创中国的世界名牌；所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。
它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。
2、风险评估。
风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不
确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。
风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
3、控制活动。
控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控
制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。
控制活动结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
4、信息与沟通。
信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，
并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。
信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。
2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔10多年来的企业国际化道路形成的丰富的理论和实践经验，其国际化理念形成、市场进入战略、本土化战略和企业四大核心竞争力的保持。
对中国企业国际化发展有多方面的启示和借鉴作用。
树立员工的质量观念,生产过硬的产品是根本.海尔在"播种阶段"就是靠优质这张"王牌"获得了海外消费者的认同,为创立品牌打下了坚实的基础.其次,组织变革和企业发展同步,建立能适应外部市场剧烈变化的内部组织结构.为实现国际化经营,一个健全的信息化网络必不可少。
海尔目前在海外的工厂,分销网点都是和青岛海尔总部连网的,总部能及时地了解到他们诸如产量,质量,销量等方面运行情况。
一个可靠的信息网络一方面可以方便了解世界各地的制造商和分销商出现的问题并施加控制,另一方面还有助于快速地把握市场。
要做"世界级品牌"而不是"世界级工厂"。
分析海尔走向世界的'三步曲"会发现,海尔始终以创"世界级品牌"为战略目标,利用品牌作为国际竞争力的载体。
中国企业要做强和做大,最终还是绕不过从"世界级工厂"到"世界级品牌"这道门槛。
然而,中国企业要真正参与国际竞争,打造自己"世界级品牌"势在必行。
技术进步和创新是企业的生命技术进步和创新是海尔制胜国际市场的法宝之一。
5、内部监督。
监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与
评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。
监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。
企业内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要内容。
健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。
现在全球的公司均己意识到内部控制的重要性。
众多国外成功的跨国公司的经营经验表明，完善的内部控制制度通过C0S0框架五个组成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施，可以增强企业的竞争力，实现公司经营的效率，确保财务报告的真实以及对现行法规的遵循。
从海尔集团的内部控制系统可以看出，其内部控制存在以下几点与众不同之处：
1．非常重视体制创新和组织结构的调整
2．拥有完善的人力资源控制体系
3．有严格的授权和责任控制系统
4．以ERP财务控制体系作为内部控制的核心
5．最大的财富是其企业文化的建设。