海尔发展经历过三个阶段：
海尔集团的发展战略
故事的哲理 速度决定成败！ 速度决定成败！ 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中， 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速 总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验， 度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中 最重要的一个因素就是“速度致胜” 最重要的一个因素就是“速度致胜”。 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面，并真正 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导，才是难能可 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例， 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例，揭示了简单 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度， 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度，指 导实际工作。 导实际工作。 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“ 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度致 市场的过程中 的含义， 胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案 在激烈的IT竞争中 海尔电脑依靠速度生存， 竞争中， 例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005 正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃， 年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在 PC市场的地位。 PC市场的地位 市场的地位。
海尔集团的三步走战略
第一阶段：名牌发展战略 第二阶段：多元化产品战略 第三阶段：国际化发展战略
先让我们看这么一个大家都熟 悉的故事
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多 台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里 的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺 陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不 影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多 元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他 宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了 第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里， 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如 何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱 行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格 品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口 转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种 观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们， 从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把 这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
海尔的战略历程范文
1.海尔的发展历程回顾海尔集团成长的历程，大致经历了三个阶段：第一阶段是1984—1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991—1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电，每1—2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
2.海尔战略论文海尔等企业集团成长战略研究【英文题名】 Growing Strategy Research of Some Massive Enterprise as Haier 【论文级别】硕士【英文关键词】 massive enterprise; growing strategy; multiformity; internationalization；【中文摘要】改革开放以来，在国际经济产业转移的有利前提下，由于拥有劳动力成本、本土广阔市场以及后发的竞争优势，中国市场上已经成长起一批绩优企业。
它们是证明中国改革开放二十年间取得辉煌成就的典型代表，同时也揭示中国企业未来发展的趋势，本文选取了海尔集团、联想集团和TCL集团三家企业作为研究的主要对象。
作为文章的研究基础，本文首先对海尔等企业集团当前所处的阶段进行定性分析。
参照企业生命周期理论，结合这一类企业的特点和成长目标，本文将海尔等企业集团的发展阶段定义为大企业发展的初创期，因此这一类企业在该阶段实施的战略也就是企业初创期的成长战略。
在对海尔等企业集团成长过程中面临的外部和企业内部条件进行分析的基础上，本文着重从多元化和国际化的角度，通过与国外大企业在五、六十年代所实施的战略进行比较，对海尔等企业集团所实施的成长战略通过案例的方法进行分析和总结。
海尔等企业集团成长战略研究绪论 9-14 1、问题的提出 9-10 2、方法论 10 3、研究内容和主要成果 10-14 第一章初始研究：海尔等企业集团成长阶段分析 14-24 1.1 大企业研究 14-16 1.1.1 大企业的一般含义 14-15 1.1.2 大企业的三个基本特征15 1.1.3 我国意义上的大企业 15-16 1.2 本文研究对象的界定 16-19 1.2.1 海尔等企业集团的特点 16-18 1.2.2 海尔等企业集团未来的发展目标 18-19 1.3 海尔等企业集团的成长阶段 19-24 1.3.1 海尔等企业集团成长历程 19-20 1.3.2 海尔等企业集团与国际大企业存在的差距 20-23 1.3.3 结论：海尔等企业集团正处于大企业发展的初创期 23-24 第二章企业成长战略理论 24-36 2.1 战略管理理论综述 24-26 2.1.1 战略的定义和特征 24-25 2.1.2 战略管理理论的发展 25-26 2.2 西方企业的成长战略26-32 2.2.1 多元化成长战略 27-29 2.2.2 国际化成长战略 29-32 2.3 企业成长战略的发展 32-36 2.3.1 “核心能力”涵义和特征 32-34 2.3.2 基于核心能力的多元化成长战略 34 2.3.3 基于核心能力的国际化成长战略 34-36 第三章企业外部环境 36-44 3.1国际环境 36-39 3.1.1 世界经济产业转移 36-37 3.1.2 经济全球化加剧 37-38 3.1.3 知识经济来临 38-39 3.2 国内环境 39-44 3.2.1 政治环境-中国社会转型 39-40 3.2.2 经济环境 40-44 第四章企业内部条件 44-50 4.1 企业成功经验总结 44-46 4.1.1 企业的产权结构 44-45 4.1.2 企业的管理水平 45 4.1.3 企业文化建设 45-46 4.2 中国传统管理思想对企业的影响 46-48 4.3 优秀的企业领导人对企业成长的重要作用 48-50第五章企业成长战略分析 50-72 5.1 海尔等企业集团的成长战略 50-54 5.1.1 海尔集团的成长战略 50-52 5.1.2 联想集团的成长战略 52-53 5.1.3 TCL集团的成长战略53-54 5.2 海尔等企业集团成长战略分析 54-64 5.2.1 多元化成长战略分析 54-595.2.2 国际化成长战略分析 59-64 5.3 海尔等企业集团成长战略的总结 64-68 5.4 海尔等企业集团成长战略中存在问题的根源 68-72 第六章对海尔等企业集团未来成长战略的建议 72-84 6.1 建立现代企业制度 72-74 6.2 企业战略思想的创新 74-75 6.3 构建基于企业“核心能力”的成长战略 75-84 6.3.1 企业“核心能力”的识别 75-77 6.3.2 “核心能力”基础上的成长战略 77-84 结束语 84-85 参考文献 85-87 索取全文请发邮件。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌，根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991）。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张，为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段（1998—2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。
这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢"模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标。
最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌,根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991)。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求,很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量.海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一"。
专心从事自己的擅长领域,专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”，建海尔园,“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张,为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段(1998-2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌.因此海尔提出“走出去、走进去、走上去"的“三步走"战略，以“先难后易"的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005-2012)。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌.这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢”模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标.最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔发展历程
P:
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建立“三 位一体”的 本土化模式）
R全球化、网络化战略的实施(从传
统制造家电产品向互联网发展的 企业转型)
小组观点:
• 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而 向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。
1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了 可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏 让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
战略实施分析
5、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场， 网络化的企业
• 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致 力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网 络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关 各方的共赢增值。
• 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行 则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来， 网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需 配送。
• 时代机遇：国家实行改革开放 • 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 • 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 • 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、 空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不 是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理， 目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
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海尔战略发展经历过三个阶段：
1.一元化战略
从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略
从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略
“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区，这才叫做市场国际化。
(2)营销国际化。
就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点，这才叫做营销国际化。
(3)产品国际化。
就是产品应该是国际上一流的最先进的。
表10－1 海尔发展战略总结。