管理十诫

管理十诫

作者：近来在美国各大企业老板之间广泛讨论着一本名为《史瓦森谈管理》（Swanson's Unwritten Rules of Management）的小册子。前奇异总裁杰克．威尔许（Jack Welch）、投资大师华伦?巴菲特（Warren Buffett）、《从A到A+》的作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）都是它的读者。但是，你在各大书店或是亚马逊网络书店都找不到这本小册子。

史瓦森到底是何方神圣？他是美国高科技大厂、全球前3大军火制造商雷神（Raytheon；产品包括爱国者飞弹防御系统）的执行长。自从2003年接任执行长的职务之后，比尔?史瓦森（Bill Swanson）便开始进行大规模的组织改造计划，如今雷神的营业额高达2百亿美元，营收与获利已连续6季成长。

过去，史瓦森习惯将平日的管理心得记录下来，之后制作成Powerpoint，与公司主管分享。去年，史瓦森将它印制成一本76页的活页小册子，分送给其他企业界的好朋友。

这本小册子并未正式出版发行。最新一期的美国《商业2.0》杂志（Business 2.0）独家取得授权，摘录部份精采内容，并邀请史瓦森针对每项规则做出简短的评论。

1.你不可能擦亮一双球鞋。

就算你使用再好的鞋油，一双陈旧肮脏的球鞋也不会变成新的。每次当我看到同事的简报，版面设计得非常精美，却没有什么内容或重点时，我就礼貌的告诉他：「你不可能擦亮一双球鞋。」意思是他的简报内容非常空洞。

如果你试着要去擦亮球鞋，是非常危险的事。因为你是在说服别人相信这双球鞋拥有独特的价值，事实上它并没有。一旦顾客发现你名不副实，就会对组织造成很大的伤害。

2.学习说：「我不知道。」

想必你遇过很多人明明什么不知道，却硬是要挤出一些话来。「坦诚是金」。身为主管，你必须了解每个人都希望在你面前极力表现，让你留下深刻的印象。所以有时候我虽然知道答案，但还是会提出问题，藉此测试一个人的个性如何。真正有自信的人知道自己的优势与弱点，不会刻意求表现。同样的，主管也不需要知道所有的事情，如果你真的不知道，就直接说不知道，然后去寻找答案。

3.找出别人没有发现的事实。

多数人都知道如何改善眼前所能看到的结果，但是很少人能看出没有被揭露的部份。当人们看到一项产品设计或是问题，绝对可以找到方法不断的改进。然而，有时候隐藏在表面之下的才是真正重要的。一个人的职务愈高，愈需要具备这种能力，可以看出别人所没有发现的事实。

4.让人们感觉有必要去做某件事情。

任何你读过的内容最后只能记得三分之一，别人说过的话只能记得二分之一，但是你却可以百分之百记得自己的感觉。当你告诉小孩不要去碰灯泡，他一定不从。只有真正用手碰到灯泡，他才知道有多烫。同样的，当你与员工沟通时，要让他们「感觉」自己必须要去做什么，而不是要求他们应该做什么。

5.不要直接向上抱怨。

不论你对任何人有什么样的不满或抱怨，第一步要做的是私底下直接和这个人沟通，让他有机会说出自己的意见、找到解决的方法。而不是直接写信给主管抱怨，这是非常不专业的做法。

6.如果没有人批评你，就代表你做得不够多。

当一个人接受新的职务时，最常见的情况就是避免做决策，因为害怕遭受批评。但是这么做的结果却可能引来另一种风险，时间拖得愈久，问题就愈严重、愈复杂。

1998年，我们公司历经史上规模最大的组织调整，关闭了三分之一的制造基地，裁减25％的人力。过去我们有5座飞弹制造厂，如今只有1座。我知道许多人因为这次的组织调整而受到伤害，但是当时如果不这么做，就没有今天的雷神。

7.任何讯息一旦公开，就得假定下一秒钟全世界都会知道。

当人们向你保证一定会保守机密，事实一定相反。这是我的切身经验，当年我们为麻州安多弗的厂房屋顶重新铺上一层白膜，结果引来许多海鸥栖息，误以为这是海岸。后来员工做简报时，播放一张死去的海鸥的照片。没想到隔天地方报纸就注销这张照片，指控我们毒害海鸥，这根本不是事实。

我终于领悟到，任何人向你做简报，一定会向其他4或5个人泄露简报的内容，绝对不会帮你保守秘密。

8.对你好、对服务生无礼的人不是好人。

当一个人因为对象的不同而表现出明显不同的态度时，只能说他是一位好演员，绝对不会是一位好的领导人。领导最重要的原则就是一致性，不能反反复覆、变化莫测。

9.找到问题与解决方法之间最短的直线距离。

如果你发现组织开始花更多的时间在不必要的行政流程，而不是真正去解决问题，就必须简化流程。1980年代，我们正在研发爱国者飞弹防御系统，当时雷达系统出了问题，开了无数次的会议、写了不知多少份的报告，问题还是没有解决。最后我索性跑去制造厂，直接和负责焊接钢铁与电路的员工讨论，有效缩短了产品测试的时间。10.站在更高层思考问题。

1984年，我受到拔擢，负责领导7千人的飞弹设备小组。担任主管之后就必须学习授权，我的工作就是听取来自员工的想法或意见，然后做出决定。过去我曾抱怨主管的决策，但是现在我知道，当时他们已经尽最大努力，依据有限的事实做出最好的决定。

当你遇到问题或是面临决策时，应该站在更高的位置去思考，就会有不同的想法。