经销商一体化营销之路

经销商一体化营销之路这里的一体化是厂商一体化，就是指经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系，以及零售终端的供应体系之中，实现企业的稳健地发展，而不是快速地发展。

就竞争趋势而言，市场实现了向大品牌集中的趋势。

同样的，经销商行业也出现了向大品牌集中的趋势。

那么大品牌厂家，他为了更好地实现对终端客户的服务，落实他的经营政策和维护市场秩序，他利用他的品牌的强势地位，对经销商进行了严格的管理和控制，要求经销商更加地专注的经销他们的品牌。

为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，实现一体化经营。

从而实现了关系的稳定发展。

那么由于大品牌的产品的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，而且有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。

厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速的发展黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。

下面我们来看市场流行的，厂商一体化模式。

案例分享：目前市场最为流行的三种厂商一体化模式泸州老窖柒泉模式柒泉模式是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。

把原来的泸州老窖渠道销售团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。

泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。

目前公司已经建立了重庆、四川、华北、华中、老酒坊独立品牌、福建经销联盟等六个柒泉公司。

柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售同时还可以获得分红和提价分享制度。

而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。

具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与老窖解除劳动合同。

柒泉公司的总经理由原片区经理担当，并持有一定股份，经销商做董事长。

柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。

销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。

具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。

而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。

柒泉公司的利润空间一方面就来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。

柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对于泸州老窖未来的发展具有深远的战略性意义。

首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系。

其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。

再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟，成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得的更大的利益。

第四，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂商家业务员的长期利益，与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。

总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。

作为新生事物的柒泉营销模式，在不断发展的过程中还需要不断的磨合与完善，也是泸州老窖在较长的一段时期内的重点工作之一。

这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益的探索与大胆尝试。

格力模式格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。

格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。

这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。

销售数据表明，格力电器的这种渠道模式，是具有强大生命力的。

自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。

那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么呢？具体又是如何操作的？它能够有效的解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？1、格力模式产生的背景1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。

但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。

最终，商家肉痛，厂家心痛。

1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。

大家以股本为基准，共担风险，共得利益。

业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。

新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。

这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。

具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。

其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

2、格力模式的构成图格力模式的成功综合起来主要有以下几个因素：第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。

第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。

第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。

以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。

格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。

同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。

然而，由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。

这为局部地区出现内乱埋下了祸根。

2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。

为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。

格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。

先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。

河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。

娃哈哈联销体模式娃哈哈联销体模式最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上，通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。

这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。

联销体走农村保卫诚实的道路。

1、联销体基本构架总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。

每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。

特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。

目前，娃哈哈全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

渠道的控制与管理核心：实行保证金制度“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。

变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。

同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用；娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。

娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。

因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任合理的价差：让每一个环节都有钱赚价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。

娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。

命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。