如何对建设工程中项目管理工作进行优化
提高工程项目管理水平的八个建议
提高工程项目管理水平的八个建议美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理,但没有管理也就没有机构；管理是现代机构的特殊组织,正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存"。
一、项目组概述作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组.项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示,项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构.项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导,有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。
一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求,从本单位的图2 典型的某项目业主项目组组织机构图不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障,这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。
项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭.因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系,特别是项目经理。
因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。
“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。
作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书；②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力,对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。
关于加强建设工程领域规范化管理的几点建议
关于加强建设⼯程领域规范化管理的⼏点建议2019-04-06⽬前，各地建设⼯程领域普遍存在招投标秩序不规范、⼯程质量不达标准、管理滞后、监管体制机制不完善等问题。
如何尽快扭转这⼀不利局⾯，是值得我们深⼊思考的⼀个问题。
现结合⾃⼰的⼯作实际，提出以下⼏点建议。
⼀、统⼀管理，推进透明运作（⼀）整合建⽴市级建设⼯程交易中⼼按照“管办分离、优化配置、统⼀⾼效、集中交易”的原则，将⽬前房建、市政、交通、⽔利、公路等各类建设⼯程交易市场进⾏整合，建⽴建设⼯程交易中⼼，实现建设⼯程交易的“五统⼀”，即：统⼀交易平台、统⼀交易制度、统⼀交易数据、统⼀信⽤评价、统⼀综合监管，有效降低交易成本，提⾼资源配置效率。
（⼆）建⽴统⼀的建设⼯程项⽬审批中⼼1.实⾏建设⼯程项⽬审批集中统⼀管理。
将涉及建设⼯程项⽬审批的相关部门集中到政务服务中⼼实⾏统⼀管理，条件允许的情况下，实⾏建设⼯程交易中⼼与政务服务中⼼⼀体化管理模式。
2.公开建设⼯程项⽬审批相关信息。
将涉及建设⼯程项⽬审批的办理主体、办理依据、办理条件、办理程序、办理时限、办理结果、收费依据、收费标准和监督渠道等信息，在办事场所公开，便于当事⼈查询。
3.创新项⽬审批模式。
按照“⼀个窗⼝受理、⼀站式审批、⼀条龙服务”的运⾏模式，对同⼀个⾏政审批事项涉及两个以上部门的，实⾏联合办理或并联审批。
4.强化项⽬审批监管。
通过建⽴健全信息公开、⾸问负责、⼀次性告知、限时办结、责任追究、效能评估等制度，强化对项⽬审批过程的监管，形成以公开促公正，以公正促公平的监管格局。
（三）统⼀规范政府投资项⽬规划设计和⼯程设计企业选择对⼤型基础设施、公⽤事业等关系社会公共利益、公众安全，全部或者部分使⽤国有资⾦投资或者国家融资，使⽤国际组织或者外国政府贷款、援助资⾦，并同时具备以下特点的⼯程项⽬，⼀律通过招投标⽅式选择规划设计和⼯程设计企业。
1.城市主⼲道两侧的建筑物。
2.城市重要节点、城市⼴场、交通枢纽、⽂物古迹保护地段、公园、公共绿地。
如何完善工程项目的管理
如何完善工程项目的管理施工成本管理控制：要看一个施工项目是不是完成的好，最主要的一个参照因素就是利润率。
利润主要是从总收入中去除投资成本得来，要想将利润最大化，所采用的措施就是尽可能的增加收入，较少使用成本。
一般状况下，收入在竞标以后都会成为一个相对稳定的条件，但成本却可以在施工过程中是可控的，这就要求施工单位依据市场行情，计算该项目的成本支出，从而将成本降到最低。
在施工过程中，通过项目管理等措施对整个项目所涉及的人员、物料等所有的开支状况进行具体的核算，从而确保投资费用的效率最大化。
施工安全管理：切实做好安全生产责任分配制度，将每个部门的责任和义务落实到位，对每个部门所涉及的责、权、利进行明确界定。
通过一定的措施地执行的安全生产责任制进行适度的考核，并制定相应的奖惩制度，不定期的对企业相关部门和人员进行考核，严格按照制度标准对相关责任人进行管理和处罚，从而控制和降低事故危害。
强化组织管理，建立优良的〔人际关系〕：要保证一个工程项目能够顺利完成，优良的人际关系也是不容忽视的一个重要方面。
在工程施工过程中，有一定的技术无可厚非，但是还应该有相应的科学管理。
要想使管理科学化，那就必须建立一个优良的建设施工集体，加强团队的凝集力，从而是集体能够有目的、有计划的进行施工，保证项目的进度。
2完善建筑工程项目管理的具体措施对项目实施信息化招标在招标之前要依据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。
同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够保证项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。
在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。
强化管理合同，控制成本①优化项目实施制定;项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才干所见实施工期，才干给降低成本实现最大的经济效益。
建筑项目施工阶段工程进度优化管理策略
建筑项目施工阶段工程进度优化管理策略摘要：现阶段，随着城市化发展，建筑工程项目的规模在不断的增加，建筑施工的重点也是对建设项目质量进行提升的重点。
因此，对施工管理中存在的问题进行有效解决，有利于加快施工进度，对施工过程进行优化。
在进行施工的过程中，施工时间是比较长的，需要大量的人力物力，并且存在很大的不确定性，会引起各种各样的问题。
基于此，本文对建筑项目施工阶段的工程进度优化管理策略进行了简要分析。
关键词：建筑项目；工程进度；项目管理引言施工进度管理也是建筑工程管理的重要工作，通过施工进度控制、有效管理，是建设成功实施的保证，也是监督的目的。
但由于设计周期长，涉及单位较多，工艺流程复杂，对施工进度管理产生影响的因素比较多，施工进度控制往往难以掌握，施工进度、质量、安全等存在矛盾统一关系。
在此基础上，在施工阶段，需要不断思考和研究控制机构将如何管理施工进度，以达到工程建设的目的。
1.施工阶段监理进度控制的任务和内容监督在施工进度管理中的主要任务是从工程主体的角度进行分析和指导，探讨影响施工进度的原因和问题，考虑到整个施工期，采取一系列管理措施。
确保合理实现项目预期成果，监察工程进度，特别是工程进度监察工作计划及实施指引、设计及建造组织检讨、综合计划协调工程各个阶段，下达开工命令，控制施工进度和偏差，协调提交付款文件、批准项目延期、争议问题和索赔处理，向客户提供进度报告，签署竣工证书，收集和处理项目进度数据等。
在投产前，对整个施工进度表进行审查批准，然后对施工进度表与实际施工进度进行检查比较。
分析施工过程中产生问题的原因，规范并督促施工方采取相应措施纠正偏差，最终及时、准确地向业主报告工程进展情况。
2.建筑项目工程进度管理的重要意义首先，建筑成本控制。
建筑工程是一项规模庞大、耗资巨大的工程，可以透过工程进度的管理，加强对工程成本的控制，这对降低成本，增加资金使用效率具有重要意义。
其次，提高工作效率。
关于提升项目管理水平和项目品质的建议办法
关于提升项目管理水平和项目品质的建议办法一、根据工作内容和需要，合理组建项目组织机构，明确人员分工和责任1、根据项目需要选择合格的项目管理人员；2、制定各级项目管理人员的岗位职责、工作流程；3、制定项目管理制度和流程，明确各级项目管理人员的权限。
二、制定培训计划，加强内部培训，快速提升项目管理人员管理水平1、以公司印发的《工程建设项目管理制度汇编》为教材，组织项目参与人员开展系统性学习，熟习各类管理流程、制度和管理办法；2、邀请相关专家，对往年工程项目总结的管理难点和技术难点开展专题培训；3、积极参与相关政府管理部门组织的政策、技术类培训。
三、提前谋划，加强工程前期摸排调研和居民意见收集工作，让项目方案科学合理、可落地1、通过安排专人现场走访调查项目现场，并与街道、社区、居民积极对接，充分做到问需于民、问计于民、问效于民，广泛征求居民意见，面对群众各种需求，坚持设身处地、换位思考，带着感情、带着责任，耐心细致做好群众工作，深入了解诉求、倾听意见、化解难题，全方位提高群众的参与度、满意度和认可度。
2、精心谋划工程项目方案。
根据前期调研结果组织街道、社区、可研、设计等有关单位对项目方案进行深入论证，合理确定品质目标，解决项目难题，让项目方案经济适用、科学落地。
四、严格落实项目过程管理，切实加强现场“三控两管一协调”工作1、加强现场进度控制工作，结合项目总体进度计划，安排施工单位编制月度计划，周计划，日计划，包含施工机械、人员数量、分部工程施工组织方案等，针对关键施工节点制定相应考核制度，调动项目部人员积极性，加快施工进度。
另外安排专人到设计院催促施工图纸进度，及时反馈沟通，保证设计图纸和技术参数及时到位。
2、加强现场质量控制工作，要求施工单位各分项工程前必须报可操作性的施工组织设计，经监理单位和我方审核后方可实施；对隐蔽工程、工程关键部位及时进行报验，安排专人对防水、除锈、防腐、保温等进行监督，实行每部必检，分布防控，严格把关，未经验收，不得进入下一道工序施工，确保质量。
如何做好建设工程项目群管理工作
如何做好建设工程项目群管理工作黄必兴摘要：本文重要论述了项目群管理旳特点，以及针对实例从项目群经理、项目群组织机构、项目群资源、项目群团队等方面对如何管理好项目群作了重要旳分析。
核心词：项目群，项目群管理，项目群经理，项目团队建设1 选题意义1.1 建筑工程公司需要项目群管理目前越来越多旳建筑工程公司实行管理项目化，项目作为战略目旳实现旳载体，已经被越来越多旳公司和管理人员所接受。
公司经理人所面临旳挑战是如何在日益不稳定旳社会里，按照自己旳既定发展方向通过项目旳实行达到公司旳战略目旳。
现代公司每天所面对旳不仅仅是几种大型项目，而是成百上千不断发生和进行旳项目，项目数量及规模旳增长导致项目群体旳管理越发复杂，如何共享组织资源以及进行项目间旳资源调配成为公司关怀旳重大问题。
为此，公司决策者需要根据组织不同层次上旳战略目旳，将不同项目与有关旳战略相联系，因此基于公司战略需要建立项目群管理变得尤为重要。
1.2 提高工程项目管理水平项目群管理层管理一系列项目，实行业主旳战略计划。
各个单独旳项目都应在项目群管理层旳全面管理与监督之下。
项目群管理层更多旳是负责所有项目共性旳部分，项目管理层更多旳是负责其特性旳部分。
这样各个独立旳项目之间在项目管理层旳管理下可以融合、共享管理知识体系，容易做到管理水平旳提高。
并且可以加快多种工程项目旳整体进度，同步把专家旳技能带给每个项目；执行机构管理人员可以形成强大旳增援后盾，有助于新技术和新理念旳推广。
1.3 适应工程项目管理国际化发展旳趋势随着经济全球化，区域一体化旳发展，以及我国加入WTO和市场经济体制逐渐完善，大项目、多项目以及跨国项目缤纷呈现，这就规定我们尽快旳转变原始旳单一项目管理模式，及早地进行项目群管理工作旳摸索，缩短与国际项目管理水平旳差距，适应工程项目管理国际化发展旳趋势。
2 选择能胜任旳项目群经理是前提2.1 项目经理与项目群经理旳区别单个项目旳项目经理，是运用一定旳措施和工具对项目进行实际旳管理，涉及整个项目旳投资、进度、质量、安全、人员等等，在这些单项目管理中他们都应对自如，起到了项目成功旳核心作用。
建筑工程施工中如何实现精益管理
建筑工程施工中如何实现精益管理在当今竞争激烈的建筑市场中，实现精益管理对于建筑工程施工企业来说至关重要。
精益管理旨在消除浪费、优化流程、提高质量和效率，从而实现项目的成功交付和企业的可持续发展。
下面我们将探讨在建筑工程施工中实现精益管理的几个关键方面。
一、施工前的精益规划在项目启动阶段，进行详尽的规划是实现精益管理的基础。
首先，要对项目进行全面的可行性研究，包括市场需求、技术可行性、经济可行性等方面。
这有助于确定项目的目标和范围，为后续的工作提供明确的方向。
制定详细的施工计划是必不可少的。
施工计划应包括项目进度、资源分配、施工顺序、质量控制要点等内容。
通过合理安排施工流程，可以减少工序之间的等待时间，提高施工效率。
同时，要充分考虑可能出现的风险和不确定性因素，并制定相应的应对措施。
在规划过程中，还需要与相关各方进行充分的沟通和协调。
这包括业主、设计单位、供应商、分包商等。
确保各方对项目的要求和期望有清晰的理解，避免后期出现误解和冲突。
二、优化施工流程建筑工程施工涉及众多的工序和环节，优化施工流程是实现精益管理的核心。
对现有的施工流程进行深入分析，找出其中的浪费和不合理之处，如重复劳动、等待时间过长、运输距离过长等。
然后，通过重新设计和改进流程，消除这些浪费，提高工作效率。
采用标准化的施工工艺和方法也是优化流程的重要手段。
制定标准化的操作规范和质量标准，可以保证施工质量的稳定性，减少因操作不当而导致的返工和浪费。
同时，标准化的流程便于工人的培训和操作，提高施工效率。
引入先进的施工技术和设备可以进一步优化施工流程。
例如，采用预制构件可以减少现场施工的时间和工作量；使用自动化的施工设备可以提高施工精度和效率。
三、精益的质量管理质量是建筑工程的生命线，精益管理要求在施工过程中始终贯彻高质量的理念。
建立完善的质量管理体系，明确质量目标和质量控制要点，将质量责任落实到每一个环节和每一个人。
加强施工过程中的质量监控，实行全过程的质量检验。
如何做好工程项目管理的建议
如何做好⼯程项⽬管理的建议1如何做好⼯程项⽬管理的建议建筑⼯程项⽬管理就是指从事项⽬⼯程项⽬管理的企业，受⼯程项⽬业主⽅委托，对⼯程建设的全过程或分阶段进⾏专业化或服务管理活动。
那么如何做好⼯程项⽬管理的建议呢?下⾯，勤学⼩编给⼤家整理了相关的项⽬管理技巧。
招标⼯作控制建筑⼯程项⽬单位在编制招标⽂件时，由具有⼀定资历、理论基础和丰富⼯程项⽬经验的专业建设⼯程师和技术⼈员共同编制，或委托中介机构对其⼯程进⾏招标⽂件的编制和进⾏招标活动代理。
最好采⽤⼯程量清单计价⽅式，明确⼯作内容，便于⼯程质量管理和造价控制。
按即定的合理⼯期，建设单位在规定的期限内要与中标的施⼯单位、监理单位签定⼯程施⼯合同及⼯程监理合同。
在合同中明确质量标准和质量罚则，合同是各种⼯作的依据也是开头，俗话说好的开始是成功的⼀半。
所以必须重视合同签定这⼀环节。
⼯程材料的控制控制好⼯程材料采购关，⼯程建设单位在准备⼀切相关材料中，不得购买或者强⾏要求施⼯单位购买、提供、使⽤不符合质量标准的建筑材料、防护⽤品及机械设备;不得为施⼯单位指定上述产品的⽣产⼚、供应商。
在建设⼯程项⽬施⼯中要加⼤⼒度抓好材料管理。
这项⼯作对建设⼯程项⽬的性能，保质，安全上起重要作⽤。
要做到把材料全⽅位、全过程的检测，验收管理。
⼤中材料及设备采购实施招投标，建设⼯程项⽬的施⼯材料由公司安编制审核通过的的⽅案清单来对材料采购，采购时采⽤“安全评测，总量订货，分批采购”避免出现积压和浪费。
材料的采购量和单价要有专门机构监控。
项⽬部应使⽤委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间，保证⼯程的进度。
驻现场代表的设⽴建设单位驻现场⼯程师，必须具有类似⼯程施⼯经验。
建设单位应当以书⾯形式明确其在现场的职责、权利权限及义务，更具体化的管理是再明确⼯作程序，⽐如现场签证数额在多少范围以内的可直接现场确认，数额超过多少的上报后由上级派⼈调查后共同确认等。
若建设单位未能明确⼯程师职责、权利权限及义务，那⼯程师应按施⼯合同中规定的职责、权利权限及义务履⾏职责。
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如何对建设工程中项目管理工作进行优化
摘要：优化建筑工程项目管理模式，科学的组织、管理建筑工程施工单位，提高建筑工程的整体项目管理水平，是我国建筑工程项目管理领域目前迫切需要解决的课题。
关键词：项目管理；管理责任制；建设工程
目前的建设环境和体制下，建设单位不仅是整个项目实施的组织者和决策者，同时又要对工程项目建设进行全面管理。
由于建设单位通常都是根据工程项目建设需要临时组建管理机构，所以人员组成相对困难，人员的专业技术水平、综合管理能力、总体素质与工作责任心等也都有不确定因素，对项目的目标控制将产生不利影响。
采取项目管理组织实施方式，由建设单位委托具有相应资质的专业化、社会化的项目管理公司对项目建设过程实施项目管理，不仅可使建设单位管理人员从工程建设日常事务性、琐碎性工作中脱身出来，而且由项目管理公司提供的专业性技术咨询服务可以使建设单位对宏观性、全局性的重大问题做出科学决策，更重要的是，建设单位和项目管理公司在工程质量、进度、造价、安全等工程建设总体目标的一致性也决定了由项目管理公司提供专业化服务更有利于保障项目整体目标的顺利实现。
一、建筑工程项目管理的对策及优化
（一）从体制上更新观念、转换机制
建筑工程项目管理是一个社会问题与建筑工程项目管理企业内部问题交错复杂的软环境管理的观念和机制上的重要问题。
对于建筑工程项目相关的单位，通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大员工树立市场、竞争、效益、质量、职业道德观念，清除计划经济影响。
改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。
从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。
市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。
对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。
专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
实践证明，这样的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
（二）推行工程项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步，施工管理和合同管理难度大。
在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但必须毫不动摇的控制项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。
它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序按进度实施。
企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。
有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术指标。
以保证实现预期的项目管理目标。
逐步建立健全一套科学完整的，符合市场经济规律的，并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系。
（其内容包括: 明确工程项目管理责任人及承包与各施工单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及制约制度等，促进了项目管理责任制的落实。
二、工程项目管理优化的意义
1．实施项目工程全过程的连续性管理，有利于实现项目目标的最优化。
通过全过程的管理，不仅有利于项目总体目标的合理优化和实现，而且在确定责、权、利的前提下有利于各目标的控制和协调。
而在原有管理模式下设计、招标代理、施工、监理、造价咨询等各专业独立，虽然可以发挥专业性较强的特点，但由于各责任主体工作范围具有局限性，工作时间具有阶段性，导致并不能为建设单位提供全过程的咨询服务，自然也无法实现项目整体目标的合理化、最优化。
项目管理公司在前期即介入设计咨询工作，可充分理解业主方的建设标准及要求，对工程建设管理奠定良好的基础，更主要的是项目管理公司负责编制和起草各项目的招标文件和合同文件，并监督合同文件的履行，能保证合同文件实施过程中得到正确的解释，避免了招标代理公司不参与施工过程合同管理，容易引起合同争议的弊端。
另外项目管理还强化了原有模式下监理工程师在施工阶段的“三控两管一协调”职能，更有利于总体目标的实现。
2．专业化的项目管理服务不仅有利于建设方的科学决策，也大大降低了建设方的管理风险。
如果建设方自己配置庞大的项目管理班子，人员的专业化能力，整体的综合素质都是应考虑的重要因素，因管理班子成员承担的是自然人责任，任何薄弱环节都可能带来一定的管理风险。
由具有专业化、社会化的项目管理公司来对工程实施项目管理承担的是法人责任，可充分降低这部分风险，使得建设单位抽身于繁杂琐碎具体工程事务性管理，而专注于建设工程的整体宏观性管理、重大事项的组织决策。
由于建设单位和项目管理公司通过合同关系约束，明确了项目管理公司的责、权、利，项目管理公司必然也必须严格遵照合同约定进行管理，切实保证项目管理目标的实现。
3．高素质的项目管理人员是保障项目管理工作质量的前提和基础。
项目管理公司为建设单位提供专业性的技术咨询服务的性质对其人员的素质提出了高要求，项目管理人员不仅为建设单位提供的专业性技术报务，而且要求项目管理公司对重大问题的决策为建设单位提供合理化意见和建议。
这就要求项目管理人员必须是懂技术、懂管理、懂经济、懂法律的四懂人才，而且项目管理工作需要有预见性、超前性的特点也对项目管理人员提出了高要求。
因此项目管理公司必须坚持以人为本的原则，做好人才资源的合理储备与动用，以便于市场竞争，只有高素质的项目管理人员才能为建设单位提供高质量的技术服务，工作及时到位，使建设单位满意。
4．项目管理公司对工程造价控制的作用大见成效。
项目管理公司在实践中以合同为依据，正确处理质量、工期、造价三者之间的对立统一关系，对项目实施全方位、全过程、多目标综合控制，更主要的是项目管理公司可以从设计阶段就对工程造价进行控制，可以帮助建设单位合理确定工程造价，并且在整个建设过程中通过一系列有效措施保证结算价不超过预算价，预算价不超过概算价，继而实现合同造价的有效控制。
三、结语
项目管理公司通过全方位、全过程的项目管理，强化监理工作职能，将工程项目的几大目标有机结合起来进行管理，按照项目管理的职责，行使对各承包商工程款支付审批权，可以通过经济杠杆有效地对工程项目实施全过程、全方位的控制和管理，实现项目总体目标的最优化、合理化，为建设单位献上一个质量好、工期快、价格合理的精品工程。