受累塑化剂 统一难敌康师傅
02 康师傅案例分析
康师傅案例分析一、康师傅介绍“康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。
“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。
顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。
1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。
集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。
1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。
1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。
并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。
形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。
截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。
“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。
秉持“回馈社会，永续经营”的精神，热心公益事业；秉持诚信、务实、创新的经营理念；努力创造一流产品，培育一流人才；展望未来“康师傅”将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。
二、SWOT分析优势：在中国内地，“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。
拥有较高的顾客忠诚度。
“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。
1996年“康师傅”在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。
2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。
劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。
号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克，“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。
方便面：“国民食品”的危机
方便面：“国民食品”的危机作者：里雨曦王子衿来源：《财经国家周刊》2016年第21期曾被称为“国民食品”的方便面卖不动了。
随着国内方便面行业两大巨头康师傅、统一2016年中报的公布以及我国方便面产业连续5年销量下滑，外界唱衰方便面的声音再度响起。
而此前由贝恩公司与开度消费者指数发布的《中国购物者报告》显示，2015年国内方便面销量出现了12.5%的下降。
同时被定义为“垃圾食品”的方便面，在中国消费升级的大背景下还能走多远？谁又会成为方便面行业的“救市主”。
大佬辉煌不再用“史上最差”来形容方便面行业在2016年上半年的表现并不为过。
行业老大康师傅公布的2016年中报显示，康师傅上半年整体业务净利润6968万美元，同比大跌64%;方便面营收15亿美元，同比下降13%。
康师傅的业绩下滑态势早在2015年就已显现：营收同比下跌11.52%，净利润同比下跌36%。
其中，占康师傅总收益39.69%的方便面，收益较2014年同期下滑12.69%。
当时康师傅给出的理由是，第四季方便面产品的升级提价策略，使得渠道观望造成期内销售下跌。
当然，康师傅老对手统一的业绩也不是很理想。
统一集团2016年中报显示，营收人民币117.13亿元，同比下跌2.4%。
虽然方便面业务在2016年上半年较去年同期增长9.8%。
但是统一方便面在2013年上半年出现巨额亏损，2014年高峰时亏损额甚至过亿，直到2015年才有所改观。
直至2015年年末，统一的方便面业务也还是处在下降趋势。
中小企业也在行业萎缩的大环境下“死走逃亡伤”。
有媒体报道，在方便面最为畅销的90年代，北京地区最多时有32家方便面厂家，如今只剩一家。
2015年，日清退出中国方便面合资业务，将其在合资企业的股权出售给合作伙伴今麦郎，包括其与今麦郎在香港共同设立的3家方便面制造与销售公司。
业内普遍认为，日清的离去对本来在业绩上承压的今麦郎更是雪上加霜。
五谷道场作为方便面行业的曾经“奇葩”也未能避免的这场行业“灾难”。
康师傅方便面的SWOT分析
康师傅方便面SWOT分析经济贸易学院国贸082班第一组常玉洁苏亚楠于晓鹏曹静王德芳2011年6月14日康师傅方便面SWOT分析一、导论（一）公司背景分析康师傅控股有限公司，作为顶新国际集团的一个骨干公司，总部设于天津市，于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
本公司的大股东顶新控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886％和33.1889％的股份。
于2007年12月31日，公司市值为90.3亿美元。
本公司旗下的康师傅方便面系列更是受到各阶层消费者的欢迎，它的销售额市场占有率高达47％，销量超过98亿包，公司通过遍布全国的销售网络分销旗下产品，共拥有535个营业所和82个仓库，5999家经销商和68717家直营零售商。
它的最大特色——以康师傅红烧为主的十余种不同口味的方便面系列，已经成为众多消费者心中方便面的代名词。
除此之外，四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速登陆市场，在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团，而其旗下的方便面也正在成为名副其实的“中国面王”。
（二）国际营销产品选择康师傅方便面系列二、优势S、劣势W、机会O、威胁T分析（一）产品优势S分析1、市场占有率高。
优胜劣汰是自然界的基本规律，也是市场经济规律的基本法则，方便面市场同样在遵循这一普遍的规律。
可以看到，全国方便面市场经过几年的大洗牌后，在竞争中留存壮大的基本都是经济规模较大、技术含量相对较高、市场占有率较高的企业。
而康师傅集团作为行业的领导者，市场占有率达到50% ，占据了整个市场的一半。
2、产品口味多、种类丰富。
康师傅方便面在口味生产上，特别关注各地消费者不同的口味偏好及需求。
目前市场上，康师傅方便面多以“红烧”系列为主，但同时又有其他多种口味，但大体上可分为辣系列和不辣系列，肉系列和素系列，以满足不同消费者对口味的不同需求。
康师傅案例解读（仅供参考）顶新集团在大陆的成功之路，给我们上了...
康师傅案例解读（仅供参考）顶新集团在大陆的成功之路，给我们上了一堂生动的营销课，也让我们进一步认识到以及消费者需要和购买行为的工作对企业的重要性。
许多学者把“中国面王”的诞生归结为一次偶然出现的创业契机。
而实际上“康师傅”方便面的成功，固然由于顶新集团发现了一个难得的市场机会，但更重要的还是在于他们对消费者行为分析工作的重视和对待市场的谨慎、务实的态度。
其实，顶新集团在中国的市场开拓并不是一开始就那么顺利。
在进入大陆市场的初期，他们并没有认识到市场分析的重要性。
他们抱着“不熟不做”的传统观念，希望在大陆经营自己的老本行——包装食用油。
但由于缺乏对市场的了解，产品价格定得过高，不为消费者接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出，集团在大陆的投资第一炮不没有打响。
后来投资的“康菜蛋酥卷”和内蒙古蓖麻油项目也由于同一原因遭到失败。
大陆和台湾虽然是一衣带水、同根同源，但两地的很多风格、观念乃至许多喜好都有很大的不同。
这是顶新集团在大陆交了大笔学费后所学到的最有价值的一课。
于是在进军方便面市场的过程中，他们始终把研究消费者的工作放在第一位，绝不做任何武断的决策。
如果说“康师傅”方便面的诞生是偶然的，那么它的成功绝非偶然。
顶新对市场把握之精确，对消费者需求之了解，都是其他竞争对手所难以相比的，其对消费者的重视主要体现在一下几个方面：1.在发现方便面这一新的市场契机后，顶新并没有急于投产。
在进军方便面市场之前，他们进行了审慎的分析，对大陆的方便面市场进行了详尽的市场调研，对大量消费者对当前市面上的方便面的态度和他们的需求做了详细的了解，最后决定生产价格适中、味美质优的方便面。
2. 在调味配方的研究过程中，顶新集团的策划者采用了看似“最笨”“最原始”的办法——“试吃”来研究方便面的配料和制作工艺。
他们摆出来摊点请普通消费者试吃；根据消费者的直接反馈意见对配方进行改进。
最终经过上万次的口味测试和调查，才确定了“大陆风味”方便面的制作工艺和配方。
“康师傅”霸神州市场“统一面”欲一统天下
先后已建立了 １ 多个工厂 ，这 回，他不让人先拨头筹而步 ０ 入 后尘 了 。 评点 ： 企业要 想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把 “ 顾客就是上帝”这 一理念转化为企业决策的 主要依据 ， 这是现代企业赢得 营销战胜利的重要基础 ，也是市场营销 业务的核心内容。企业必须掌握滑费者 。 顶新 集团较 早地窥 探到 了大陆 速食面 这个 庞 大的市 场 ，他们分析消费者的喜好 ．从包装 、质量 、广告上加以 改进 ，故而大获成功 ．而持续多样的促销活动又使其市场 份额长期占据首位 。 由此可见 ，发现市场 只是艰难 的开始 ．接 下来要做 的
羊 的腹地狭 小 市场有限 土地少而贵 、劳 在市场竞 争尤为激烈的这 么一个地方 商 准 施拳脚 ，因而大陆 的广阔市场 、广阔空间
门。
新集 团与台湾统 一集 团是两支 渡海作 战部 大陆 食 品业 上竞 争尤 为激烈 பைடு நூலகம்前者先 人一 ｋ，快速 而凌厉地推 出 “ 康师傅 ”快食面 ， 旋即称霸全国 后者虽在台湾 食品业坐龙 可 是 其在 大陆 却难进 一足 ，皆 因慢 人一 占为王 确实有理 。 面 新”与 “ 统一 ”
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２ ２ 第 ５ 总第 ２ 期 ∞年 期 １ ３
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人瞩 目。但在进军大陆市场时 ．他慢了顶新一步 ． 虽是 一小步 ，但 却令 “ 顶新 ”与 “ 统一 ”的距离一下子 缩小了许多 ，令他追悔莫及 。 三 、乱世出英雄 自从在食用油上慢人一步后 ， “ 顶新”决心 另觅它 径先声夺人 。 １９ 年底 ，顶新集 团把 目光偷偷瞄准了快食 面。中 ９１ 国大陆的方便面历史 已有 １ ０多年 ，仅北京 ， 广卅『 ， 两市 就分别拥有 ６ 和 ５ 多条方便面生产线 ，源源不断输送 了 ０ ０ 包包廉价快食面 。遗憾 的是 ．这些不 同厂家 ，不 同生 产线 出来的快食面 ，牌子 众多 ，但普遍是品质低 下，包 装简陋 又不注重宣抟 ，十几年如一 日的一个模样 ，一 个调子。当时 的中国快食面市场是一个群雄割据 、各 自 为政的混乱局面 。虽然有像 “ 华存 ”这样的 “ 大诸候 ” 其野心不小 ，却也 只能 在南方称霸 ，北上京津 ，已声微 名弱难成气候。 “ 顶新 瞅准 了大 陆快食 专业这 个群龙 无首 的空
康师傅绿茶VS统一绿茶
谢欣赏
统一绿茶广告方式： 海报宣传
媒体广告插入： 系列视频广告
2008年： 茶叶篇C:\Users\Administrator\Desktop\广告学。 \视频广告\08年统一绿茶广告.flv
2009年: 茶游天下篇C:\Users\Administrator\Desktop\广告 学。\视频广告\09统一绿茶广告.flv
• 健康自然
• 亲切有自信 • 具感染力
系列广告宣传报
在传播立意方面,康师傅对广告诉求点进行了升华,并没有围绕某 个点分别进行创意,而是提出快乐营销的理念,通过绿茶能带给消 费者快乐，这个诉求点来概括产品的功能和品牌的个性。
康师傅媒体广告： 系列广告视频
2008年：传递好心情C:\Users\Administrator\Desktop\广告 学。\视频广告\2008康师傅绿茶最新广告.flv
（三）产品创新。在消费者需求主导产品走向的时代，对产品个性化和差异化的要 求越来越高，企业只有不断创新产品，才能持续发展壮大。
（四）产品导入。康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好， 选择适当时机切入，可省去培育市场、培养消费观念的费用。
价格策略 康师傅饮料在定价方面采取产品价格与其最大竞争对手的相关产品价格相近。此外， 康师傅还坚决反对倾销，他们认为企业有固定毛利，是产品完好品质的重要保证。
康师傅绿茶发展
• • • • • • • • • • • • • 1999年6月上市； 2002年 用苏有朋代言；“好心情，绿色行”专案 2003年 展开“采集好心情”年度SP； 2004年 展开“开盖畅游巴厘岛”年度SP； 2005年 开始采用四季版瓶标； 2006年 展开“好心情生态之旅/香港游”年度SP; 2007年 展开新装上市--“玩游世界”好心情.
论文 康师傅
康师傅品牌分析进军大陆市场，初战失败，一战成名，“ 康师傅”成了方便面的代名词，顶新在大陆崛起为食品业老大。
盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功的挽救策略又使它顺利突围。
其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。
2002年底，顶新借味全杀回台湾，谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的传奇故事。
1、从亏损中崛起的“面王”1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。
虽然通过精彩的的广告和良好的品质，使得大陆民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。
到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去，但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。
例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。
想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。
直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。
而以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。
顶新做方便面，完全是一次偶然。
1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。
魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。
要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。
市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。
SWOT分析统康师傅优势
康师傅方便面swot分析一．优势1．市场占有率高。
2．产品种类齐全口味多，能满足各个阶层的需求。
3．产品的价格分层而定，包装及设计新潮时尚，符合大众的审美喜好。
4．产品分销渠道在城市中覆盖广泛。
二．劣势1．在农村方面的市场占有率薄弱。
2．价格优势也不太明显。
3．产品的绿色环保理念不够明显，在这方面缺乏竞争力。
4．由于康师傅方便面本身处在成熟期，在国内市场上的需求量也已达到饱和，产品在中国市场很难有再大的发展。
5．产品的终端做的还不太人性化。
三．机会1．竞争对手还没有在渠道上采取有力措施阻止康师傅新品上市。
2．生活节奏加快，对于此类方便又快速便宜的产品需求量不断增加。
SO：1．抓住主要的消费群体，才是关键点。
抓住他们比较喜欢快感新鲜时尚的特点入手，合理的植入此理念，对此大做广告宣传。
2．利用理念营销，改变当前一种消费者观念。
在品牌的包装方面有效的结合绿色营销。
3．加大新产品的研发力度，扩大产品的种类。
WO：1．利用品牌优势，充分了解消费者心理，在稳占城市市场的同时，将战略重心转移到农村市场，逐步占领农村市场。
2．在价格上避其锋芒，避免和对手打价格战；在品牌上针锋相对，充分利用品牌优势打压对手。
3．树立产品的绿色环保理念，打出“做绿色面，健康的面”这一口号，同时改良生产技术，在兼顾成本的同时努力提高面饼及调料的营养成分，努力做到在方便面行业中的独树一帜，奠定在方便面行业中的龙头地位。
4．改善产品终端服务，努力使产品终端人性化，社区化。
要搞好同中间商及批发商的关系，打造金牌终端。
四．威胁1．康师傅方便面的涨价问题给康师傅的形象带来很大的影响，公众表示对康师傅无故涨价很不满，对康师傅形象产生影响，竞争者在一旁虎视眈眈。
2．来自其他同企业的竞争，最大的竞争者就是统一。
ST：1．康师傅与其他竞争者相比，最大的优势就是品牌优势，可以说，品牌就是生命。
所以一定要做好康师傅的品牌信誉，绝不能出现明涨价，暗缩水，这一类有损信誉的问题。
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起千层浪， 包括味全、 白兰氏等知名企业。 台湾卫生主管
机 构 最 新 发 布的 统 计显 示 ， 至 ６Ｊ 中午 ， 湾共 有 截 Ｅ ｌ ， Ｅ ６ 台 ２ ８ 厂商 、 ３项 产 品受 到塑化 剂污染 。 ７家 ９８ 在 这 场 危机 中， 台湾 食品 巨头 统 一不幸 触 礁 ， 多 其 种产品 因含有 塑化剂 ， 列入暂停 进 １ 名单 。 被 ： ３ 黑 这给了老
公 司 与 企 业 家
ＣｏＭ Ｐ ＡＮＹ ８ ｌ ＮＤＵ Ｔ Ｙ ＳＲ
Ｐ ＡＳ Ｉ Ｚ Ｒ ＣＲＳＳ ＵＮｌ ｏＳ Ｌ ＴＣＩＥ ＩＩ： ＳＬ Ｔ ’
受累塑化剂 统一难敌康师傅
文 张 欣 培
统 一集 团总 经理 助 理杨 寿正 表 示 ，“ 出于 企 业 的社
此 次 让人谈之 色变 的 塑 化 剂风 波让 统 一 的品牌 形 象大 受 影 响 。 何战 胜康 师傅 这一强 敌仍 是棘手 的难 题 。 如
面市场 霸主地 位。
事 实上 ， 统一 茶 饮料 并 不 比康 师傅 逊 色 。 是 斥 巨 更 资 请 苏有 朋 、 燕 姿 等 担任 形 象代 言人 。 终 因渠 道 建 孙 但 设 落后于康 师傅而 屈居第 二位 。“ 无论 是生 产规 模 ， 或 亦 广告攻 势， 二者 都势 均力敌 。 受通 路等 因素影 响 ， 但 统一 茶 饮料 市场 发展 略 逊 于康 师 傅 。 中投 顾 问食 品行业 顾 ”
一
场塑 化剂 风 波 ， 引发了台湾 食 品业的 地 震。 月２ ５ ５
毫没有 发现 问题 原料 。
Ｅ， ｌ 媒体 率 先爆 出台湾 岛内首次 发现 不 良厂 商 在食 品添 加 物 “ 云剂 ” 违 法添 加 有毒 塑化 剂ＤＥ ｏ 石激 起 中， ＨＰ 一
“ 这反映的不仅是管理问题。 作为企业 ， 维护老百 姓安全， 这是一种社会责任。 广东食品协会会长张俊修 ”
会 责任 ， 公司 内部 一 直坚持 定 期对 所 有原材 料 进行 严格
质检。 但有意思的是 ， ” 台湾昱伸香料负责人赖俊杰称，
他 在起 云 剂 中添 入 塑化剂 已将 近 三十年 。 如果 真如 杨 寿 正 所言 ， 那么这 意 味 着，“ 持定 期检 查 ” 坚 的统 一竟 然 丝
认， 因程序错误， 导致检测结果有误。
“ 此次 塑化 剂事件对 台系企业 造成 的影 响远胜 于大 陆本土 企业 ， 消费者 而言 ， 识地 避 免购 买台系企 业 对 下意 的产 品， 至 根本 不 购买饮 料 进 而选 择 自 果 汁或 饮 用 甚 榨
水等替代品。 中投顾问食品行业研究员周思然表示。 ”
须要召回问题产品， 其次， 它在消费者心目中的诚信形象
塑化剂风波撼动统 一
突如 其来 的 “ 围剿 ”塑化剂 运 动 将台湾 食 品大佬 统
一
也会 大打 折扣 。 张 俊修认 为 。 ” 实 际上 ， 于统 一 来说 ， 对 发生 类似 的食 品危机 事 件 绝 不是 第一次 。 ０ ９ 底 ， 一深 陷 “ 霜 门 ” 海 南省 ２ ０年 统 砒 。 海 口市工 商局 发布 消费 警 示 ， 一 蜜桃 多汁总 砷含 量 超 统
一
承认， 确实有部分含有塑化剂的芦笋汁经小贸易商通过 “、 ， 三通” Ｊ 流入到大陆市场， 其中涉及厦门、 东莞等台商较 多的地方。 之后， 国家质检总局再度披露， Ｊｌ 起， ６ Ｅ 暂停进 ￣ｌ
口 统一的芦笋汁、 甘蔗 芭乐汁以及金桔柠 檬．。 汁 塑化剂风 波让这家倡导 “ 三好一 公道”（ 品质好、 信用
对手康 师傅绝 佳机会 。
应当把关Ｖ放在进 生产以及出Ｊ： Ｉ 厂 各个环节都要进行
严格检 验。 ６ 日， ” 月２ 统一 称问题 产品基 本 回收 完毕 。 同 时公司称 ， 陆的生 产线 独立 采 购原料 ， 大 在大 陆生产及销 售 的产 品从 未 向台湾 昱伸 香料 公 司、 湾宾 汉香料 化学 台 有限 公司购 买任 何原料 ， 亦未 使 用起云剂 。“ 首先 统一 必
企业 拖入了风 暴杨 。
５ ９， 月２ 日 台湾 有关部 门公布 ， 统一企业 生产 的宝健运 动饮 料、 芦笋汁；７ Ｆ ｕ 有塑化剂被
标， 因无机砷毒性强烈， 其中三氧二化砷俗称砒霜。 然而
蹊跷 的是 ， 初检与 复检 结果截 然相 反 。 最终 海 口工商局承
下 架回收 ， 确认其 有毒芦笋汁 已销往大陆 。 并 随后， 大陆统
好、 服务好、 价格公道） 品牌精神的统一企业颇显尴尬。 ６ ， Ｊｌ 统一启动清查程序， ｌ ｌ Ｅ 并通过三种渠道进行回 收： 贸易商封闭库存、 接受中间渠道和消费者退货、 清查
回收。 同时将其原料 供应商 台湾昱伸香料 公司告上法庭。
０９ ０
台系双雄十年恩怨
经济损失尚可计算， 品牌的潜在影响却无法估量。 面对起云剂事件， 统一主要对手康师傅方面主动回应称，
公司各 项 产品 的生产 工艺 均 无添加 起 云剂 的 必要 ， 相关 配套厂 商也未 提供 该公司类似 ０ ２ｑ 康师傅茶饮料 的市场份额 已达
到 ５ ．％。 １９
在统一与康师傅的多年竞争中， 康师傅在茶饮料与
方便 面领 域 ， 已领 先 于 统一 。 一 仅在 果 汁饮 料市 场 超 统 过 康 师傅 。 次 塑化 剂风 波 ， 此 统一 是 否为 老冤 家康 师傅 提 供了超 越 的机会 ？ 当创办康 师傅的 魏氏兄 弟在大 陆四处 奔波寻 找机会 时， 统一早 已是台湾 家喻户晓 的食品老大。 然而， 这个昔 Ｅ ｌ 默默 无闻的小企 业， 成为统一 日 竟 后最强大 的竞争 对 。 手 两者 的 ‘ 拼 ” 伙 在方便面 市场率先 上演。 上世 纪 ９年 ０ 代， 尽管 中国大 陆方便 面历史 已有 ｌ 余年 ， 质量较 差 ， ０ 但 价 格 昂贵。 师傅 瞄准这 个空 当， 品质精 良、 康 以 汤料 香浓 的方便 面迅 速打入市场 ， 进入大 众视 野， 并 一举 占据方便