浅议项目管理
浅议工程项目全生命周期管理
浅议工程项目全生命周期管理蔡琦斌工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。
工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。
如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。
对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果，资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率，降低运营成本，节约资源。
工程项目生命周期工程项目的生命周期，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。
工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。
可行性研究阶段。
以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会；判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究；对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。
设计/选型阶段。
编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。
建设实施阶段。
包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。
运营/维护期。
对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。
根据工程使用情况，及时作出报废、整改、替换的决定。
跟踪/评估期。
合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。
将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。
工程项目管理现状分析工程项目的全生命周期管理对实现科学决策，防止资金浪费，及时纠正项目建设中存在的问题，促进项目建设提高经济效益，总结建设经验都具有十分重要的意义。
关于工程项目管理模式实施的浅议
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
浅议如何做好工程项目管理的二三次经营
工程项目管理的再次经营当前建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。
投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。
但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。
太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。
因此，中标工程项目的再次经营也便成了项目管理者考虑的重要问题。
我们项目管理的最终目的是：实现企业效益的最大化。
建筑施工企业如何能够在激烈的竞争立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。
我认为，今后的竞争将是细节的竞争。
再次经营的概念一次经营就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在固化的条件下获取合同。
二次经营就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
三次经营就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。
它的最终目的有两点：一是根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。
二是在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。
一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。
一次经营中良好的合同质量是项目二三次经营的基础在招投标和合同谈判时业主为了转移风险，要求工程量和单价均闭口，即单价、总价包死。
所以在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时如发生以上情况，予以调整。
这对于双方是相对公平的，业主也可以接受。
因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。
灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策。
在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价技巧为二次经营创造条件或埋下伏笔。
浅议企业创新项目管理制约因素
浅议企业创新项目管理制约因素企业的创新项目管理是推动其持续发展的重要手段。
然而，在实际工作中，存在各种制约因素，影响企业创新项目管理水平的提升。
本文将从市场环境、人才培养、组织机制等方面对企业创新项目管理制约因素进行浅析。
一、市场环境市场环境对企业的创新项目发展有着不可替代的作用。
然而，市场竞争非常激烈，企业必须不断地推陈出新，提高自身的竞争力。
然而，一些企业创新项目的研究、开发、测试、推广等环节都需要规避市场风险，而这种风险实际上是无法规避的。
当市场环境因各种原因发生了重大变化时，企业创新项目就会面临无法预测的风险。
这些风险往往导致企业的项目推进进度减慢，甚至停滞不前，从而制约了企业创新项目的管理水平提高。
二、人才培养人才也是企业创新项目发展的重要保障之一。
然而，人才的素质和能力也是企业创新项目管理的重要制约因素。
在现实工作中，一些企业的人才培养过程不够完善，不能很好地满足项目的需求。
一些企业存在人才流失、人才培养不到位等问题，导致企业创新项目的推进受到制约。
在提高企业创新项目管理水平的过程中，企业还需要加大对人才的培养力度，提高人才的工作素质和能力。
三、组织机制组织机制是保证企业创新项目管理的关键要素。
然而，在实际工作中，一些企业的组织机制并不专业，无法像理论设计的那样运转。
这种情况主要是由于企业对项目管理人员的选拔与培训没有到位，加之对具体项目的研究、咨询、执行等工作的落实不够清晰，造成项目推进不能顺利进行，从而导致企业创新项目管理水平的提高受到影响。
四、金融成本金融成本也是企业创新项目管理中的制约因素之一。
高昂的资金成本对企业的生存和发展造成了严重的制约。
实际上，一些企业很难拿到创新项目所需的巨额资金。
当企业在创新项目中存在资金缺口时，其创新项目就不可能得到顺利推进。
这时，企业创新项目就面临融资难题，进而影响到企业的项目管理水平提高。
综上所述，市场环境、人才培养、组织机制、金融成本等因素都会不同程度地影响企业创新项目管理水平的提高。
浅议项目成本的管理与控制
成 本 管 理 要 以 合 同为 依 据 ， 加 合 同谈 判 、 订合 同 条 款 ， 理 合 参 修 处 执 防 １１ 业 落 后 的 经 营 机 制 是 制 约 施 工 企 业 发 展 的一 个 重 要 因素 ， 同 ， 行 合 同 过 程 中 的 索赔 问 题 ， 止 和 处 理 好 与 业 主 和 分 包 商 之 间 ．企 还 对 只有 改 变 传 统 的 生 产 型 经 营 战 略 ， 现企 业 由 粗 放 型 管 理 向集 约 型 管 的 索 赔 之 处 ． 应 分 析 不 同 合 同之 间 的 相 互 联 系 和 影 响 ， 每 一 个 合 实 同作总体和具体分析等。 理 的转 变 ． 是 施 工 企 业 的 唯 一 出 路 。 才
科技信息
Ｏ建筑与工程ｏ
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｏ Ｏ Ｆ ＭＡ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ Ｅ ＨＮ Ｌ ＧＹＩ ＯＲ Ｔ Ｏ Ｎ
２０ ０ ９年
第 ３ 期 １
浅议项 目成本的管理与控制
谢秋 芝 （ 南 国安建 设集 团有 限公 司 河 南 河
【 摘
洛阳
４ １０ ） ７ ０ ０
要】 严格控 制项 目施 工成本 ， 有效采取控制措施 ， 实施 项 目承包责任制 ， 强化现 场施 工管理 ， 优化施 工组织设计、 缩短施工 工期工程 量 、 料 量价 的控 制 ， 强 施 工 质 量 、 全 和 索 赔 管 理 ， 大 内部 审 计 力 度 等 一 系列 对施 工 项 目成 本 与 成 本 控 制 的 方 新 加 材 加 安 加
法 和 措 施 。 效 地 降低 施 工成 本 。 有
【 关键 词 】 工 企 业 ； 工项 目成 本 ； 理 ； 制 施 施 管 控
浅议建筑工程项目全过程造价管理措施
浅议建筑工程项目全过程造价管理措施好，咱们今天聊一聊建筑工程项目全过程的造价管理。
说到建筑工程，大家可能第一反应就是“大楼”，或者是“工地”，对吧？工地上，四处忙碌，塔吊高高挂着，工人们忙得像小蜜蜂一样，甚至连午饭时间都快没有了。
而我们要讨论的造价管理呢，实质上就是把这些忙碌的工作和随之而来的“钱”搞清楚。
是的，就是钱，咱们不怕谈钱，钱才是推动一切的动力，不是吗？建筑项目的造价管理可不是一开始就能做好的，它得从项目立项那天起就开始紧锣密鼓地进行。
别小看这一步，很多时候，项目的预算就是决定它能不能顺利进行的关键。
如果预算定得太低，结果项目跑到一半，工人停工，材料停产，开发商焦头烂额，哭都没地方哭。
所以，造价管理的第一步就是“精准预算”。
但是，精准预算不是死抠数字，而是要考虑到可能出现的各种变化，就像天气预报一样，谁知道一场大雨啥时候来啊？说到材料的管理，有些人可能觉得，哎，材料不就买来，工人用上，没啥大问题吧？可实际上，材料管理可是大有文章。
这里边的学问可真不少。
你想啊，市场价格波动大，材料的采购如果不严格控制，不仅可能买贵了，还可能买错了。
比如，搞错了水泥的标号，结果工地上的混凝土一不小心就不牢固，后面出了问题，那可不是小事儿。
而且材料的采购过程中，还得注意到供应商的选择，一旦供应商选不好，质量不过关，最后吃亏的肯定是项目方。
所以，材料采购管理这块，不仅是钱的事儿，还得盯紧质量，毕竟工地上出了问题，责任谁背？说到造价管理，除了材料，还有人工费用。
人工费也是一大块，不管是包工头还是个体工人，价格都可能存在很大的浮动。
常常因为劳动力的紧缺，价格水涨船高。
你说不愁钱的公司可能会想着多招几个工人，反正没问题。
但有时，过多的人工投入，反倒不一定能提高效率，甚至会让工期延长，反而把钱浪费掉了。
这里面可得注意了，人工管理不仅仅是看人数，还是得看质量。
一个能干的工人可能顶得上五个干不动的，所以，管理者得用心去平衡劳动力和工期，别让工地上的钱白花。
浅议建设工程类项目管理
业 新的经营体制 ，政府 的工程质量检 查、 监 督， 应可加强人员力量和检查的密度及
加强质 量管理 力度 为 适 应 市 场 经 济 的 新 情 况 和 建 筑 企
、
评估体系， 对项 目完成状况 、 执行效率、 内 部管理水平、 工作进度和满意程度等 方面 进行系统完整地评价， 注重评价意见 的客 观性、 权威性 。最终评价验收意见应综合 项 目管理机 构、 专家验收评审组和项 目组
所忽略， 但这种效果的差异 是客观存在 的。 资料分析表明， 同期 、 同环境、 同结构形式， 各建设工程项 目每工 日完成工作量差异率
可达 １ ％ ５ ％。 ０ ０ 在工 程 中应 用 建设 工程 项 目管理 技 术 ， 可大 大 降 低成 本 ， 不仅 使 建 筑 施 工 生 产 的 经 济 效 益提 高 ， 且 能 使 生 产 而
每一个 项 目都 必须考虑 到建设项 目的经 济效益、 社会效益和环境效益 。建设 工程 项 目管 理中要创造 有利 于科技 正面作用
的社会环 境 ， 物 质方面给 予支持 ， 织 在 组 方 面给 予帮 助 ， 观念 方面 获 得 弘 扬 。 随 着 我 国工 业 的迅 猛 发 展 ， 关 建 设 相 工 程 项 目呈现 扩 大 化 的 趋 势 ， 如何 保 质 保 量 的 完成 建 设工 程 是 摆在 管 理 者面 前 的头 理 工 作 、 用 科 学 技 术 进 行 管 理 、 善 项 运 完 目评 估 管 理 体 系 等 四 个 方面 入 目管理 过程中。 目管理应进行定期评审 ， 项 对风险 征兆进行跟踪。在每一阶段进行项 目评审
浅议项目施工管理中的成本控制
霪碧逝浅议项目施工管理中的成本控制张秀梅(江苏中阳建设集团有限公司，江苏徐州221700)’f{裔要]本文论述了什么叫施工项目成拳管理及当前我国在这方面存在的问题。
详细阐述了进行项目成本管理应当遵循的项目或蕾控制原／则以及项目戍奉控制措施等。
，良；键词】项目管理；施工管理；成本控匍；成本管理’n／／，7，r一、何谓施工项目成本管理建筑工程成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的—切代价。
在项目管理中，具体体现为在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。
项目管理中将成本的发生范围局限在某叫l目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
通常，我国把施工项目成本管理划分为六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
而成本预测与计划尤为重要，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。
但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。
有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测$-nt{-O≈l，管理存在随意性；有些项目成*t i-",t'l和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
二、项目成本控制存在的问题当前我国的项目成本管理控制存在很多的问题，最突出的首先便是在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。
其次项目管理成本控制人员素质不高。
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多：尤其是有的成本管理^员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价h-爿10还有便是对材料管理不严，浪费现象严重。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈工程项目管理——施工成本管理摘要当今的建筑工程施工对工程质量有了越来越高的要求, 然而在工程项目成本管理中存在的成本意识不足、材料浪费严重、机械使用不当等问题，这就需要科学的工程项目管理工作来提供支持。
然而工程项目管理工作具有耗时长、变化多、难度高的特点, 所以在确保工程进度、提高工程质量、实现安全文明施工基础上,最大限度降低工程成本,实现利润最大化。
文章阐述了建筑工程项目成本管理的基本概念,探讨了这项工作中存在的主要问题,并针对这一系列问题制定了高效的应对方案。
关键词：建筑工程; 工程项目; 成本管理; 材料费; 工期1工程项目施工成本管理的概念及内容构成施工成本是指在建筑工程项目的实施中所发生的全部生产费用的总和，可分为直接工程费和间接费，直接工程费由直接费、其他直接费、现场经费组成，直接费又包括施工过程中的、人工费、材料费、机械费，均为施工过程中必要支出，对直接成本的管理主要应着眼于如何优化施工资源配置，达到物尽其用，人尽其力的效果;间接成本则是在施工过程中，除直接费用而外的其他各项支出，对间接成本的管理则应该持“能省即省”的态度，就是在工程项目保质保量完成的前提下尽可能减少间接成本支出的条目及金额。
2工程项目施工过程中成本管理存在的主要问题2．1对施工项目成本管理认识上的误区[1]成本管理认识上的误区通常表现为施工企业在施工过程中，轻视成本管理的重要性，缺乏成本管理意识，导致盈亏状况不明、盈亏原因不清、成本支出无项目、人浮于事等问题，是成本管理无法达到最优效果的根源所在。
同时，意识薄弱，还会导致企业制度和制度执行散漫，间接引起企业整体管理水平下降、企业收益降低、企业发展速度减缓等更为严重的问题。
2．2材料成本管理松散，浪费严重施工过程简单而言就是材料相加的过程，材料费用是工程造价的最主要组成部分。
在实际的工作中，很大材料人员只负责材料的买卖和发放。
工程成本管理责任落到了财务人员身上，这些导致了材料人员不重视材料管理[2] 。
部分企业或施工项目负责部门对材料费用的管理松散无纪律，主要表现为材料计数不准确、多余材料返还制度不明晰、施工质量不高导致返工、材料管理人员责任无法落实等方面。
这些都是造成材料费用施工成本超出预算范围的重要原因。
2．3从业者的专业水平有所不足[3]项目施工过程的每一项支出都需要相关人员进行统计和分析，因此，施工管理人员的专业水平将直接决定施工成本管理质量的优劣。
管理人员专业水平不高主要表现在以下三个方面:1)知识水平不高，经验有限，这导致他们在项目管理过程中无法作出周全的预算方案，同时对施工过程中所出现的各种问题应对乏力。
2)责任心不强，工作过程权责不明，导致互相推诿，人浮于事，就算已经有详尽合理的成本管理方案也无法落到实处。
3)部分核查审计人员利用职务关系谋取个人利益，置企业利益于不顾。
2. 4忽视工程项目"工期成本"的管理和控制"工期成本"是指爲实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3优化施工成本管理的可行办法3．1提高和培养职工成本管理意识[4] ，做好施工预算企业要重视项目负责人员的成本管理意识的培养，将成本管理的各项责任落实到相关项目部门及个人，从而使每一个工程相关部门及个人对成本管理高度重视，降低多余费用的支出。
在项目施工之前做好预算工作，施工企业在工程签约之后，首先要对项目施工过程中可能产生的费用进行详细调查和统计，将施工项目分配到部门的同时对上述统计数据进行校改，联系当地的材料、人力、机械租赁等的市场价格得出最终成本预算，成本预算的过程中要始终坚持“保质保量，能省即省”的原则。
成本意识是指节约成本和控制成本的观念，是“节省成本”观念，并了解成本管理的执行结果[4] 。
成本预算是优化施工成本管理的基础，只有在详尽周全的预算前提下展开施工，成本管理才有可能进行。
3.2制定成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动 是项目管理系统运行的基础和先决条件 是根据内部承包合同确定的目标成本。
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况 按施工进度计划 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划 计算出保本点和目标利润 作为控制施工过程成本的依据使项目部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度 都能事前清楚知道自己的目标成本 以便采取相应手段控制成本。
3.3 加强成本控制对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。
加强项目成本控制，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。
对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。
我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。
企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。
”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。
”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。
狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。
可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。
但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。
有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
究其原因，主要的问题出在成本核算环节。
由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。
而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。
加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要3.4降低采购成本项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。
而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。
在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本[5] 。
如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。
这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。
还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。
规避了因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。
如：在雨季，东南亚低地国家的露天砖厂有6个月的停产期；水泥厂亦相应停产。
而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。
利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。
利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
3.5实行责任成本核算。
工程项目施工成本控制是企业成本管理的基础和重点，是工程施工项目管理的核心[6] 。
利用原有会计核算资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量记录，定期做出业绩报告[7] 。
3．6建立和完善材料管理负责制度3．6．1加强材料购入的管理和合理耗用。
张彩玉认为：一个工程项目，材料费用在建筑工程总投资中约占65%，所以应合理和严格控制材料用量[5] 。
材料在购入之前要有详尽的预算报告，对材料的型号、数量、市场价格等基本参数进行汇报，避免错买多买造成的材料浪费。
同时，在购买材料的过程中，要尽可能多的调查同等质量的这一类材料的市场状况，制定压低价格的购入方案。
3．6．2落实材料仓管、使用及回收责任材料购入以后应及时核账入库，由专门的仓储管理人员进行监管，材料在仓库中的存储状况如数量、型号、对应部门等相关数据应及时更新。
材料的借出要有使用人、使用数量、使用剩余材料预定归还时间等明细记录，如发生材料短缺情况，即由相关人员负责赔偿。
3．6．3严格做好质量控制，减少返工施工阶段的质量控制是一个由对投入的资源和条件的质量控制,进而对生产过程及各环节质量进行控制,直到对所完成的工程产出品的质量检验与控制为止的全过程的系统控制过程[8] 。
返工是造成施工材料浪费的重要因素，尽可能避免或尽早发现工程质量问题，降低返工率和返工量。
发生返工情况后，其责任要根据事先签订的合同条款，由相关部门及人员承担。