浅谈如何提升项目管理综合效益
EPC项目管理水平提升举措
EPC项目管理水平提升举措发布时间：2021-01-11T03:28:17.141Z 来源：《防护工程》2020年28期作者：杨帆1 徐俊民1 苏振华2 [导读] 除了要保证工程施工的稳定性更要进行各个环节的测试和技术培训，只有整体满足要求才能提高我国工程发展。
1西安长庆科技工程有限责任公司；2长庆油田分公司第六采油厂摘要：当前EPC项目工程总承包是大型工程中的一种主流的项目运行模式，在运行过程中优势比较明显，能够提高工程项目的综合效益，使工程项目的发展具有较强的现实意义。
对于一些公益工程项目来说更要求其具有较强的核心技术，而EPC项目工程总承包模式可以发挥其最大的价值。
在应用过程中，通过承包方的优良技术提高项目管理的有效性，实现整个工程抗风险能力和实践能力。
因此，本文将对EPC项目管理水平提升的举措进行简要分析。
关键词：EPC；项目管理；风险；总承包一、EPC项目管理概述（一）EPC项目管理定义一些工程项目公司收到业主委托后可以应用EPC模式加强对工程建设环节中的设计、运行、施工、采购一体化外包，根据合同的约定进行承包工作能够更好的减少公司运行中受到的其他因素影响。
在应用EPC模式下，公司需要按照合同的规定对承包工程的质量与安全性进行把控，并且支付相应的费用，对整个工程项目的具体进度和技术要点进行全方面负责，并非由承包方单独工作。
EPC项目管理模式中设计工作是第一环节也是核心环节，不仅进行传统意义上工程的设计更要求建设工程的整体策划，通过有效的组织和管理工作才能顺利的推动建设工程的实施。
对于EPC项目管理模式中不能忽视的就是采购环节，对于材料和设备的采购需要按照相关的管理要求进行，在建设工作中，除了要保证工程施工的稳定性更要进行各个环节的测试和技术培训，只有整体满足要求才能提高我国工程发展。
（二）EPC项目管理特点EPC项目在管理时主要运作效率高、实施流程性强、利益冲突相对较少、最终收益较高等特点，所以当前很多工程都大量运用EPC项目进行管理。
工程项目成本管理提高综合效益
工程项目成本管理提高综合效益工程项目成本管理是当今国内企业广泛关注并深入研究的一项工作，它涉及到企业的经济利益，对企业发展至关重要。
在过去很长一段时间内，企业对于项目成本的管理比较单纯，往往只是控制成本，达到企业节约成本的目的。
但随着企业和市场的变化，单纯的成本控制已经不能满足企业的需求，相反，成本管理需要考虑到一系列的因素，包括项目的质量、进度以及投资回报等综合因素。
因此，正确并有效的工程项目成本管理，已经成为企业发展的核心要素之一。
随着市场竞争的加剧，企业面临的挑战越来越多，同时竞争环境变得越来越复杂和多样化。
因此，企业需要通过提高综合效益来适应市场的变化。
若想要提高综合效益，则需要着眼于强化成本管理：一、成本减少成本是企业生存和发展的关键要素之一，因此减少成本一直是企业的核心目标。
在工程项目中，成本减少可以从多个方面入手。
一方面，可以通过强化采购管理，寻求更优质的产品和服务，从而提高效益；另一方面，也可以通过优化材料和人力资源的利用，精简流程等方式降低成本。
二、高效率企业要想提高综合效益，必须提高生产效率，这可以从管理方面下手。
在工程项目中，项目管理的优化是必须的。
比如项目计划的制定、执行与监控，项目资源的管理，以及项目的评估和检查等环节都必须更具有条理性和规律性。
三、投资回报投资回报是企业在工程项目中最为关心的战略问题。
因此，强化资本投资和项目收益的预测、评估、管理和监控等方面，有助于指导企业做出更好的投资决策。
这样就可以通过更好地利用资本来提高投资回报，并实现企业的持续发展。
综上所述，工程项目成本管理不仅仅是简单的成本控制，还包括对项目质量、进度和投资回报等因素的全方位管理，必须考虑到企业的综合利益。
因此，合理并且有效地进行工程项目成本管理，可以在保证投资回报的同时，提高企业的生产效率和市场竞争力，达到提高综合效益的目标。
怎样提高工程项目效益方案
怎样提高工程项目效益方案一、项目效益的定义在讨论如何提高工程项目效益之前，首先需要明确项目效益的定义。
项目效益通常指的是在项目实施过程中，通过合理的资源配置和科学的管理手段，达到预期目标并创造利润的结果。
项目效益不仅包括对投资方的回报，还应考虑到社会效益、环境效益等方面的综合考量。
提高项目效益不仅是一项重要的管理任务，也是企业可持续发展的关键保障。
二、项目效益提升方案1. 项目目标的明确要想提高工程项目的效益，首先需要明确项目的目标。
项目目标应该具体明确，务实可行，在目标制定的过程中，应该尽量避免过高的设定，避免引起团队的过度压力。
合理的项目目标可以为团队提供清晰的方向，并有效地指导各项工作的开展。
2. 项目范围的管理在工程项目实施过程中，项目经理需要对项目范围进行全面管理。
范围的过度扩大会导致过高的成本和复杂的管理难度，范围的过度缩小则可能导致项目目标的达不到。
因此，项目经理需要对项目范围进行合理的规划和控制，确保项目实施过程中不偏离预期目标。
3. 资源的合理配置资源是项目实施的关键保障，合理的资源配置是提高项目效益的基础。
项目经理需要根据项目的实际情况，合理分配资金、人力、物资等资源，确保各项工作能够顺利进行。
在资源配置的过程中，需要充分考虑各种风险，保证项目的安全和可持续性。
4. 风险的有效管理风险是工程项目实施过程中的常态，项目团队需要有效地管理各种风险，避免对项目效益产生负面影响。
在风险管理的过程中，团队需要全面评估各种风险因素，并根据不同风险的性质，采取不同的防范措施，确保项目实施过程中的顺利进行。
5. 项目执行的监控项目执行是项目实施过程中的关键环节，项目经理需要对项目的执行过程进行全面监控，及时发现和解决各种问题。
在项目执行的过程中，需要建立有效的监控措施，确保项目进度、成本、质量等方面的可控性和可预测性。
6. 沟通与协作的强化良好的沟通与协作是工程项目成功的重要保障。
项目团队需要建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和工作的高效进行。
源头把关,加强项目全过程管理切实提高基建工程施工质量和综合效益
源头把关，加强项目全过程管理切实提高基建工程施工质量和综合效益摘要：铁路基层站段一线生产人员普遍匮乏，安全生产压力与日俱增，后勤基建管理方面资金和人员投入更是捉襟见肘，如何提高基础建设工作效率，尽可能改善后勤工作环境成为每一位铁路后勤主管人员值得深深思考的问题，本文从工程前期工作、方案设计审查、施工过程管理三个方面进行了分析。
关键词：基建工程；全过程管理；设计审查；现场管理为进一步服务于一线生产同时有效改善职工生产生活环境，基层站段基础设施建设的重要性和紧迫性不断提升。
如何利用有限的资源条件，通过合理的建设改造，大幅度地提升基础设施的服务能力，实现效益的最大化值得每一位后勤管理人员深深思考。
基建项目既量大面广又零星分散，涉及到众多的专业知识，在具体实施过程中，应该从以下三个方面来加强基建项目的日常管理：1做好前期工作，抓好立项的准确性1.1增强专业能力，全面提高自身业务素质。
基建主管人员需具备一定的土建、装饰、给排水、电力等专业知识和现场经验，并了解市场行情，熟悉常用材料，掌握概算、预算、结算，验工、审计等相关知识。
此外还需要同各方面进行协调，处理一些突发事件，需要从业人员不断学习，不断积累，不断提高自身的综合素质。
1.2做好前期调查工作。
一是深入现场进行详细查勘，掌握现场全部情况，充分收集现场存在问题并了解项目涉及单位职工的一些想法或建议，综合考虑后优化出一套初步的解决方案。
二是每一项工程项目立项前要依托现有的基建存档资料，调查该问题的来龙去脉和项目涉及到的之前的一些改造方案和处理方式，避免重复或无效投入。
三是掌握工程项目中是否涉及有供电、电务光电缆，是否同其他单位存在产权纠纷，如有类似问题提前进行协调解决。
1.3科学制定改造范围，明确标准。
一是要与段计划财务科及上级主管部门充分沟通，掌握项目资金规模和投资来源。
二是谋划在前，充分了解政策限制，改造尽量彻底，尽量一步到位。
充分讨论如何改造，改造到怎么样的程度，改造的先后顺序，项目改造完成后的现实利用价值。
浅谈项目管理
浅谈项目管理作者：曹洪涛来源：《城市建设理论研究》2014年第09期摘要：伴随我国经济市场的繁荣，建筑市场也正逐步规范化。
为确保工程从立项设计到竣工验收能够顺利高效进行，行之有效的工程管理是必不可少的环节。
谈到工程管理，它所涵盖的内容十分丰富，主要包括工程招投标与合同管理、成本控制、建筑工程计量与计价、建筑工程项目管理、工程建设监理、建筑施工技术及施工组织管理、建筑工程法规及档案管理等。
本文着重论述一下工程管理中施工项目管理和成本控制的重要性。
[关键词] 管理项目管理成本控制中图分类号：F406.72 文献标识码： A绪论：建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。
一、施工项目管理施工项目管理是现代企事业制度的重要组成部分。
建筑施工单位建立现代企业制度必须进行施工项目管理。
只有将施工项目管理做好才能够完善现代企事业单位内部制度,使之管理更加科学。
施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件。
企事业单位是市场的主体,又是市场的基本经济细胞；该主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是生产要素的集结地,是企事业单位管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企事业的发展。
只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终达到提高企事业单位综合经济效益和社会信誉的目的，从而获得更为广阔的生存、发展的空间。
尽管目前事业单位在这一点上的体现还并不明显，但在市场经济放开的大环境下，这必将作为一种趋势在工程项目管理过程中发挥越来越重要的作用。
（一）、施工项目管理的内容和特点作为施工管理单位，施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合,合理配置,保证施工生产的均衡性。
加强安全文明施工费管理 ——提高项目安全经济效益
加强安全文明施工费管理——提高项目安全经济效益摘要：以某公司全年承揽工程项目为例，工程总体平均利润率水平在2018年达到10.5%左右，较2017年增长3.5%，有了较大的增长。
可以发现，2018年成本管理取到了较大效果。
而在诸多工程成本管理中，我们往往忽视了安全文明施工费的管理，安全文明施工措施费作为工程生产成本之一，是为了施工安全文明生产必要投入而单独设立的专项费用，专用于保障工程安全生产和文明施工，其费用管理的好坏，事关整个工程的命脉。
因此本文简要介绍了从如何加强工程安全文明施工费的管理，简述了其存在的主要问题及管理的措施。
关键词：安全文明施工费机制措施一、措施费中安全文明施工费的内容（一）文明施工与环境保护1.安全警示标志牌：在易发伤亡事故（或危险）处设置明显的、符合国家标准要求的安全警示标志牌；2.现场围挡：现场采用封闭围挡，高度不小于1.8 m，围挡材料可采用彩色、定型钢板，砖、砼砌块等墙体。
3.牌图：在进门处悬挂工程概况、管理人员名单及联系电话、安全生产、文明施工、消防保卫五板；施工现场总平面图。
4.企业标志：现场出入的大门应设有本企业标识或企业标识5.场容场貌：道路畅通，排水沟、排水设施通畅，工地地面硬化处理，绿化。
6.材料堆放：材料、构件、料具等堆放时，悬挂有名称、品种、规格等标牌，水泥和其他易飞扬细颗粒建筑材料应密闭存放或采取覆盖等措施，易燃、易爆和有毒有害物品分类存放。
7.现场防火：消防器材配置合理，符合消防要求。
8.垃圾清运：施工现场应设置密闭式垃圾站，施工垃圾、生活垃圾应分类存放。
（二）临时设施1.现场办公生活设施：施工现场办公、生活区与作业区分开设置，保持安全距离，工地办公室、现场宿舍、食堂、厕所、饮水、休息场所符合卫生和安全要求。
施工现场临时用电：对靠近施工现场的外电线路，设置木质、塑料等绝缘体的防护设施；按三级配电要求，配备总配电箱、分配电箱、开关箱三类标准电箱。
浅谈如何做好项目预算管理工作
现场的施工状况进行 掌控 ， 再次是计 算工程量 ， 对分项 工程单价和直接 的 费用进行确定， 最后对 工程 工料 的造价情况进行预算和分析。 ４ ． 水利工程项 目施工前期 的预算管理 ４ ． １ 在水 利项 目 施 工前期 的施工 图的预算阶段 ，建筑 的价格 要依 据施 工 图纸 以及具体的项 目实情来确 定， 建设单位 以这个价格 为依据 与投标 的 价格进行对比， 选取合适的施 工单位 。 在编制招标 的价格时 ， 要避免出现价 格过高或过低的情况，因为如果价格过高会使得整个项 目的成本提 高， 如
果价格过于低 的话 ， 施工单位能够 获取的利润空间很 小甚至有亏损 ， 很容 易 降低 投 标 的 积 极 性 。 ４ ． ２水利 工程的投 资建设企业依照施工 图的预算来对项 目工程 的投 资 进行管控 ，前期可以估算出施 工单位在这个工程 中能够获取 到的利润值，
了解 ， 进而管理工作的开展更加 有计划有针对 性。通 过详 细的管理计划 的 制定 ， 能够更好的控制管理施 工过程 中的各个阶段和环节。 在执行预算计划的过程之中， 管理 人员要做到对 水利工程项 目施工情 况 的 良好关注， 一旦发现与预算 有差异 的地 方， 要 实时的进 行纠正 ， 确保项 目能够依照预算计划来完成。 ７ ． ３能 够 促 进 项 目管 理人 员彼 此 间 的合 作 能 力 ， 增 强 部 门 的 团 结 凝 聚 力。 在编制预算 的整过过程 中， 都需要各个部门密切 的配合来完成 ， 在这个 过程 中能够加强各部门间的联系和合作 。 同时也能够更加 明确各部 门及人 员的责任 ， 让他们明 白自己在工作中所存在 的作用 以及肩 负的责任。进… 步的让管理人员达成共识 ，避免或减 少后续工作中摩擦和冲突的发生 ， 确 保项 目目标 的顺利实现， 并使得工作人 员的工作热情得到提升。在项 目的 管 理过程 中， 如果发现有问题存在， 要及时的采用有效的措施来解决 问题 ， 确保施工 的顺利进行。 ８ ． 总 结 做好水利工程项 目管理工作的关键之 处就是做好水 利工程项 目的预 算 工作， 可见预算工作 的重要程度。 因此 ， 水利工程项 目的管理 人员必须要
浅谈如何提升工程总承包项目设计管理水平
浅谈如何提升工程总承包项目设计管理水平摘要：近年来，随着国家对EPC工程总承包模式的推行，政府投资的房建和市政类项目采用EPC工程总承包模式的越来越多，工程总承包项目的设计管理工作也越来越受到重视。
越来越多的传统设计企业也开始采用工程总承包模式，该模式涵盖了设计、采购和施工的整个过程，这对传统设计企业的自身管理水平提出了新的考验。
文章就提升EPC工程总承包项目设计管理工作进行研究，以供参考。
关键词：工程总承包；设计管理；提升引言传统设计企业在政府投资的房建和市政类项目中具有一定的主导地位，因此设计也是工程总承包项目的核心优势，但EPC工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，而传统设计企业的主要业务以传统的规划、设计、咨询为主，与工程总承包项目的内容有所区别，这也导致传统设计企业在工程总承包项目中存在着安全管控、质量和工期管理、税收和资金管理、农民工工资管理等不同的风险。
因此，必须要对传统设计企业承接EPC工程总承包项目进行全面分析，评估项目中存在的风险以及企业的不足之处，做出针对性的改进，从而加强企业的风险控制能力，保证企业的经济效益与工程质量。
1. EPC工程总承包模式的特点EPC工程总承包模式是现阶段国内比较主流的一种工程建设组织实施方式。
近年来，政府投资的房建和市政类项目，大部分采用EPC工程总承包模式，工程总承包企业不仅需要组织开展施工图的限额设计及优化、施工图审查工作，而且还要按照EPC总包合同开展建设工程的施工、采购、试运行和竣工验收及移交等工作，需要根据实现工程项目对各项资源进行优化组合，借助竞争机制实现工程项目效益最大化。
EPC工程总承包主要内容包含设计、采购和施工等不同阶段的总承包服务，工程总承包企业需要根据与业主签订的EPC总包合同，实现对建设工程的安全、质量、投资和工期等进行全面负责。
EPC工程总承包项目设计管理工作的有效开展可实现项目设计与施工的深度融合，最大程度提升建设单位项目投资效益以及参与方的效益，打造互利共赢的发展优势。
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浅谈如何提升项目管理综合效益
摘要:如何提升项目管理的综合效益,是建设工程项目一切管理活动的核心指向,项目管理各个关键环节的最终收效,会集中体现在项目综合效益上。
项目管理综合效益提升的可控渠道,主要分解为对关键环节的管控,本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。
关键词:项目管理综合效益项目执行能力
项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。
包含人、财、物、时间诸多因素,各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。
通过对建设工程的组织实施过程分析,主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。
1 有效提升项目管理执行能力
项目管理执行能力,是一个较为复杂的系统工程。
按照系统工程理论,包括:方法和规程(Method and procedure),是项目管理能力的最主要体现。
采用的工具(如项目管理软件)、人员能力(如项目经理、组织级项目管理人员),是重要的补充。
同时,环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。
外部环境(External Environment)最主要的表现在客户的成熟度,会极大的影响项目管理的实施方法。
内部环境(Enterprise Environment)包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理
文化等,这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。
项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。
(1)适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。
客户环境往往是很难改变的,因此需要根据客户环境的特点,来调整自己的项目管理方式方法。
(2)营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。
内部环境的建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要。
重点建设三要素,企业项目管理能力的三要素是:方法－人－工具,具体表述如下。
①方法和体系流程:方法和体系流程,是项目管理能力的主要承载,是提升项目管理绩效的关键所在。
②组织与人员:没有好的组织与人员,任何方法体系、工具的优势都无法发挥。
③软件及工具:软件和工具,尤其是项目管理软件,将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程,提升整体管理效率。
2 IT服务企业项目管理框架
对于企业来说项目管理包括三个层次,项目执行层、组织管理层、
决策层。
在项目执行层次,首要的目标是实现项目实施的透明化。
在组织管理层次,要建立企业的项目管理能力,即组建企业项目管理体系。
在决策层次,要进行组合管理和投资的决策。
通过以上三个层次的明确划分,各环节的合理有效执行,使整体项目在逐层依次可控的框架下运行,才能保证项目综合效益不会出现太大偏差。
3 执行层:项目执行透明化
项目执行透明化,是任何组织改善项目管理的基础。
如果没有项目实施的透明化,项目对于企业来讲是“一团迷雾”,那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导,都无能为力。
因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题,企业是无法针对性的来帮助项目经理的。
4 组建企业项目管理体系
现阶段作为IT服务行业的项目管理面对更多的的竞争和挑战,IT
业项目管理环境比很多传统行业要严酷。
比如说机电系统施工行业的项目管理,在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节,要求是相当的规范和严谨。
这就需要企业建立一个资源丰富,系统全面的项目管理体系。
要提升企业的项目管理能力,建设项目管理体系至关重要。
通过组建企业项目管理体系,企业可以严格控制一些容易出问题的环节,从而提升整体绩效。
分析一下最容易出问题的4大项目管理难点,我们就很容易看出,组织级项目管理是企业绩效的关键所在。
(1)项目估算。
最有效的估算依据是企业过去的历史数据。
如果没有企业级的估算依据,项目经理只能“拍脑袋”,预算根本不会准确。
对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要的基础数据。
一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。
如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际的,项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排,其结果可想而知。
另一方面,IT服务企业的项目报价,也是基于项目估算。
根据项目估算的工作量和成本,打上公司要求的合理毛利率,最终得到基础报价。
如果估算错误,报价也是无稽之谈了。
而加强估算的准确性,不能依靠项目经理的个人能力,需要组织级总结历史数据,并统一估算方法,提供项目经理估算方法和估算依据,才能提高估算的准确性。
(2)风险评估。
一线项目经理限于能力和经历,未必能够识别出一些潜在的重大风险,并且难以预测风险的影响。
对于IT服务企业,“大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的,尤其在客户成熟度不高的一些领域。
因此,企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险,制定应对策略,比如:
①通过总结历史经验,提供组织级的“风险评估表”,帮助项目经理全面评估风险。
②根据项目风险评估结果,采用不同的管理流程。
调度公司高级资源参与高风险项目,以帮助项目经理控制风险。
(3)范围管理。
对于一线项目经理来说,项目范围的控制往往会出现矛盾。
如果发生变更,拒绝变更,客户满意度将下降,但是能够控制住利润。
但是如果接受变更,客户满意度保持住了,项目利润却受到损失。
这种抉择往往是项目经理无法决定的。
需要组织管理层的高度参与。
(4)质量控制。
一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力,从客户来的进度压力,从公司来的成本压力,从员工来的抱怨,等等。
在压力之下,项目经理很容易偏离公司的质量政策,而采取牺牲质量的方式,达到压
缩进度和成本的目的。
比如原先计划三轮测试,如果只作一轮,那么进度和成本都有大幅改善。
这种做法组织如果不控制,将会对客户、对企业产生极大的危害。
5 管理层与决策层:建设组织级能力
企业的管理层与决策层,需要建设组织级能力。
组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的,两者的互动和配合,往往决定了项目的绩效。
(1)资源管理。
对于IT服务企业来说,资源管理水平直接影响到企业的利润。
如何更好的分配和协调资源,并使得资源利用最大化,是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。
从宏观上,在项目估算环节,通过“资源计划”工具,形成项目资源需求的预算。
通过将企业资源池与项目资源需求的比较,企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲,从而可以做出调整,化解资源风险,保持资源利用率。
从微观上,制作多种方式的资源申请和分配流程,从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面,在哪个项目中负责什么任务,并能够记录资源的技能信息和级别,从而为微观上帮助经理进行资源的调
派,免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。
(2)方法过程。
好的IT服务企业,有统一的管控方法和流程。
无论项目经理来自何处,有什么样的经验,都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。
组织实现管控过程功能定义,能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。
通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承担的项目管理工作,将整个项目管理体系固化,而项目的实施,就从项目经理一个人的事情,变成整个企业的流程,保证了企业后台各个岗位的参与,体现“组织级管理”的精髓。
(3)知识积累。
项目实施中,能否不断积累知识和经验,如项目的估算数据,能否不断优化,使得项目估算越来越准确,是企业项目管理能力的重要体现。
建立“估算数据库”,通过积累估算数据,提供给项目经理企业级的估算依据,提升估算精确度。
同时通过“生命周期模板”的方式,记录企业项目实施的最佳实践。
项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践,获得企业过去的经验,提高项目的绩效。
(4)经营分析。
经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。
要做好经营分析,需要对项目进行精确的成本估算、核算,以及收益和回款的跟踪。
注意从粗到细的成本估算与核算方式。
(5)突发事件。
组织级项目管理的一个重要内容就是,企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件,如:风险、问题、事故、变更。
然而现实是,当项目经理提出这些问题之后,很多却如同“石沉大海”,并没有得到反馈和处理,项目经理只好不了了之。
而等最终问题爆发时,再解决已经为时已晚。
因此,采用一种沟通机制“限时反馈”来解决这个问题。
当项目经理提出问题后,如果问题的负责人不能在限定的时间反馈,上一级领导进行监督,保证“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。
参考文献
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