城市商业银行实现差异化发展的思考
对城市商业银行发展的建议书
对城市商业银行发展的建议书商业银行正积极通过体制改革、制定和调整各自发展战略等多种手段来提升竞争力。
对商业银行发展的建议有哪些呢?下面是的对商业银行发展的建议资料，欢迎阅读。
对商业银行发展的建议加入WTO后，外资银行将与我国商业银行展开激烈的竞争。
可以肯定，竞争的结果将是对客户市场的重新分割。
因为，对21世纪的银行业来说，最重要的不是资产概念，而是客户概念，谁掌握了客户谁就掌握了市场和未来，谁就掌握了财富的源泉。
鉴于外资银行在加入WTO两年后即可为公司客户提供人民币业务，在有限的过渡期内，如何巩固并拓展公司客户市场份额就成为我国商业银行面临的重大课题。
一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20%的客户。
而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20%的客户并为他们提供更好的服务上。
国外银行普遍投入了较大的人力。
财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。
客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20%的优质客户。
与外资银行相比，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。
例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。
由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。
产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80%利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。
关于城市商业银行的市场定位分析
关于城市商业银行的市场定位分析【摘要】本文主要介绍了城市商业银行的市场定位分析。
在市场竞争日趋激烈的情况下，城市商业银行需要通过科学合理的市场定位来实现差异化竞争。
文章首先介绍了城市商业银行的发展历程，然后分析了目标客户群体和竞争对手，接着探讨了市场定位策略和实践。
通过分析城市商业银行的市场定位实践，本文总结了市场定位的有效性以及未来的发展趋势。
通过此文的阐述，读者可以更全面地了解城市商业银行如何通过市场定位来提升竞争力和发展前景。
【关键词】城市商业银行、市场定位、市场定位分析、目标客户群体、竞争对手分析、市场定位策略、市场定位实践、发展历程、有效性、未来发展趋势1. 引言1.1 背景介绍城市商业银行是指在城市中开展存款、贷款、支付结算等业务的商业银行，是为城市居民和企业提供金融服务的重要机构。
随着城市化进程的加快和经济发展的不断壮大，城市商业银行在金融体系中扮演着重要的角色。
城市商业银行的成立和发展与城市的兴起密切相关。
随着城市人口的增加和经济活动的扩大，城市商业银行的业务范围和规模不断扩大，服务对象也日益多元化。
随着金融科技的发展和金融市场的竞争加剧，城市商业银行也面临着新的挑战和机遇。
在这样的背景下，城市商业银行的市场定位显得尤为重要。
通过准确定位目标客户群体和竞争对手，城市商业银行可以更好地制定市场营销策略，提高市场竞争力，实现可持续发展。
本文将从城市商业银行的发展历程、目标客户群体、竞争对手分析、市场定位策略和实践等方面展开探讨，旨在探讨城市商业银行市场定位的重要性及有效性，并展望未来的发展趋势。
1.2 市场定位的重要性市场定位是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要因素之一。
市场定位的重要性表现在以下几个方面：市场定位可以帮助企业更好地了解自身定位和目标客户群体。
通过市场定位，企业可以精准地把握市场需求和消费者偏好，确定自身的产品与服务定位，从而更好地满足客户的需求，提升客户满意度。
商业银行实现差异化竞争的策略思考
会 提升 产 品形象 ，是 对客 户 的深度 营销 。对 于部 分
售 后 持 续 使 用 的产 品 ，如 电 子 银 行 、银 行 卡 等产
灵 活满 足差 异化 需求 的 内部管 理作 为基 础 。商业 银
品 ，做 好产 品售 后服 务尤 为关 键 。因此 ，国 内商 业 银 行要 逐步 建立 售后 服务 专业 团 队， 负责一 些 日常 的售后 服 务 ，以及 向后 台部 门反馈 客户 的 需求 。只
墙 ，保证业 务经 营 的独 立 性 ，建 立健 全关 联交 易审
批 制度 ，提 高 决策 的透 明度 ，加 强 资本管 理 ，确 保
全 垦 ！ 壅 堡 塑 型
Ⅲ 全 鼬 ＇ １有 簟 １ ＇ 仔 ｎ１ ｏ￣ｆ ｌ ｏ 。甘口
９
市场竞争能 力建设
对 各类 业务 经营 风 险管控 的全 覆盖 。第 三 ，国 内商 业 银行对 外 经 营的差 异化 ， 需要既 统一规 范 ，又 能
有 明显 的差异化核心业务 ，业务经营战略定位 同质化 现象严重 。同质化发展的风险有两个 方面：一是银 行 业务体系不够多元和丰富 ，难 以满足经济发展对金 融
流 的银行品牌 ，其品牌文化是各具特 色。反观 国内商 业银行 ，虽然现 已开始注 重品牌文化建 设，但 同质化
严重 ，鲜有具有深刻感染力、能打动消 费者 的差异化
味 紧 盯 公 司 大 客 户 和 个 人 高 端 客 户 ，对 于 存 在 不 同
二、差异化 竞争的策略选 择
（ ） 确 经 营 战 略 定 位 ， 实 现 差 异 化 业 务 一 明
经 营 。 首 先 ， 国 内商 业 银 行在 确 立 业 务 经 营 战略 定位 时 ，要思 考如 何与 已有 的经 营特色相 结合 ，并 使之 进 一步强 化 。要 围绕银行 的主 业开 展 ，不能偏 离太 远 。要根 据 自身的 实际经 营管 理能力 选择 “ 走 出去 ”的重 点区域和 步骤 ，结 合 当地优 势 的特 色行 业 、产 业 价 值 链 开 展 金 融 服 务 ，避 免盲 目求大 求
走有特色的城商行转型之路——城市商业银行发展的简单思考
通信 、 线 电视 、 税等 十几项 收费 ， 有 地 极 大方便 了市 民生 活 。 同时还 可以推 出 了 具有 自身特 色 的卡 品种 ，像郑 州市 商业
银行 的商通 卡 、学生 卡 、商鼎 卡 ，洛 阳 资 本 投 入 获 取 更 多 的 经 营 利 润 的新 途 商业 银 行 作为 地 方 性股 份 制 商业 银 行 ， 市商业 银行 的都 市一 卡通联 名卡 ，焦作 径 。于是 ，各大 银行 都把 目光转 向了零 具有决 策高 效 、体 制灵活 、信 息传 导迅 市商业 银行 的惠 友卡等 。 售 ， 并 把 大 力 发 展 零 售 业 务 作 为 战 略 转 速 、地 域 优 势 明 显 等 特 点 ，这 是 城 市 商 在 营 业 网 点 的 设 置 方 面 ，城 市 商 行 型 的重 点 。在这 样 的形势 下 ，立足 于本 业 银行 与其 他商 业银 行的 比较优 势 。 因 也 定位为 “ 区银行 ” 社 ，将 网点触角 不断 土 的 城 市 商 业 银 行 ， 如 何 应 对 这 种 同 业 此 应 充分 发 挥 这种 优势 ，在市 场 拓展 、
是 有难度 的 。 因此 城市 商行 要立足 于实 际， 做到 “ 商行 大特 色、支行小特 色”的 发展 思路 ，通 过差 异化 的竞争 ，寻找零 售业务 发 展 的支点 。 面 对 即将到 来 的激 烈竞争 ，各 城市
商 行 应 立 足 自 己 服 务 于 本 地 客 户 的 定
【 文章摘要 】
样 的发展 思路 ，各地 市商行 应该 独辟 蹊 径 ，不 断进行 业务 创新 。 中小企 业 贷款一 直 是各 家银 行不愿
城市商业银行竞争力分析及其发展战略
城市商业银行竞争力分析及其发展战略贺湘我国城市商业银行是在特定的经济发展历史条件下，基于特殊的金融主体组合而诞生的时代产物，加之长期以来限定区域内经营这种特定的监管约束，使我国城市商业银行具有与其他商业银行所不同的发展历程和命运。
目前，城市商业银行面临着前所未有的压力与挑战：一方面有四大国有银行的垄断及股份制银行的堵截，另一方面有轰轰烈烈改革中的农信社在追赶，加上外资银行的虎视眈眈，可以说，未来几年将是决定城市商业银行命运的关键。
在这种背景下，对城市商业银行的经营战略进行研究和探讨极其重要。
一、城市商业银行竞争力分析（一）与其他银行的比较优势与劣势分析。
认真分析南昌市商业银行与其它商业银行的比较优势和劣势，是正确制定其发展战略的关键和前提。
1.比较优势分析。
南昌市商业银行的优势主要表现在以下几个方面:(1)与外资银行相比，南昌市商业银行属于地方性金融机构，对国内市场特别是南昌和江西地方市场比较熟悉，与本地工商企业及政府机构联系较多，能够建立长期稳定的业务关系，业务人员都是当地人员，与地方各种组织有着千丝万缕的关系，对当地客户的资信状况、经营效果十分了解，可以最大限度地减少因“信息不对称”而带来的逆向选择和道德风险。
(2)与国有商业银行相比，南昌市商业银行虽然规模较小，但由于实行股份制，经营机制较为灵活，员工的积极性较高，在采用先进的经营管理办法和技术方面优势明显。
(3) 城市商业银行属于地方性金融机构，容易得到地方政府的支持和相应的保护，可充分利用当地的人才和资源，降低经营成本，形成价格竞争优势。
2.比较劣势分析。
南昌市商业银行起步较晚，资金、规模、技术、信息网络、业务品种和人才等方面都难以与外资银行和国有商业银行相比拟。
(1)与外资银行相比，资金、规模、业务品种几乎处于绝对劣势。
规模较大的外资银行基本上建立了全球清算系统和全球客户服务系统，全球范围内的资金往来当日即可完成。
外资银行的用人机制灵活，待遇优厚，具备员工持股、期权持股等激励机制，海内外经常性的培训机会较多。
城市商业银行跨区域发展带来十大问题
城市商业银行跨区域发展带来十大问题（中）——城市商业银行跨区域发展现状、问题及对策建议张吉光二、城市商业银行跨区域发展面临的问题和挑战通过对已实现跨区域发展的59家城商行及其设立的162家异地分支机构进行统计分析，并对其运行情况进行研究，笔者从宏观、中观和微观三个层面来分析城商行跨区域发展存在的问题和面临的挑战。
（一）宏观层面所谓宏观层面，就是从国家经济金融体系、银行体系的视角来分析城商行跨区域发展带来的问题。
具体体现在三个方面：1、扎堆进入发达地区，加剧金融资源分布的不平衡格局与经济发展的区域不均衡格局相适应，我国的金融发展和金融资源分布也呈现出明显的区域不均衡性，即东部地区的金融发展（体现为发展速度、发展水平以及金融创新等方面）优于中部地区，中部地区则优于西部地区；金融资源（体现为金融机构数量、金融人才以及存、贷款等业务量）更多的集中在东部地区，中部地区、西部地区依次递减。
这符合市场经济条件下金融资源具有向经济发达且金融生态良好的地区集聚的特征的一般规律。
显然，作为以追求利润最大化为经营目标的市场主体，城商行在选择设立异地分支机构的目标城市时不可能违背上述规律。
现实也确实如此。
被允许跨区域发展的城商行，几乎都将目标首先瞄准全国经济最发达的地区。
统计数据显示，已实现跨区域发展的59家城商行设立的162家异地分支机构中，位于东部地区的有104家，占到64%；位于我国经济最发达的三大经济圈——长三角、珠三角、环渤海的异地分支机构数量分别为45家、11家和39家，合计95家，占比59%。
城商行跨区域发展扎堆进入经济发达地区的特征十分明显。
毫无疑问，这将进一步加剧我国金融资源分布地区间不平衡的情况，中西部地区金融资源缺乏、金融服务不足的问题可能因此进一步恶化。
此外，实现跨省设立异地分支机构的城商行共32家，其中，东部地区24家，占比为75%，西部地区5家，占比16%。
实现跨省发展后，城商行的发展空间进一步拓展，其发展速度和潜力将超过那些仅在省内跨区域发展和未实现跨区域发展的城商行。
商业银行差异化服务发展
商业银行差异化服务发展
随着金融科技与信息技术的发展，商业银行差异化服务的发展也变得
越来越重要。
差异化服务是指商业银行通过创新产品、优质服务、个性化
定制等手段来满足不同客户的需求，从而提升客户体验，增强竞争力。
本
文将从创新产品、优质服务和个性化定制三个方面，探讨商业银行差异化
服务的发展。
创新产品是商业银行差异化服务的重要手段之一、商业银行可以通过
创新产品来满足不同客户的需求。
首先，商业银行可以推出一些针对特定
客户群体的产品。
例如，对于年轻人来说，商业银行可以推出一些具有创
新性和时尚感的金融产品，例如线上教育理财产品、移动支付等。
其次，
商业银行可以通过与其他行业的合作，推出一些跨界产品。
例如，与旅游
行业合作推出旅游信用卡，与电子商务平台合作推出消费金融产品等。
最后，商业银行还可以通过将传统的金融产品与科技创新相结合，推出一些
创新型产品。
例如，使用人脸识别技术的ATM机、互联网存款等。
综上所述，商业银行差异化服务的发展可以通过创新产品、优质服务
和个性化定制等手段来实现。
通过不断创新，商业银行可以满足不同客户
的需求，提升客户体验，增强竞争力。
但是，商业银行在实施差异化服务
时也需要注意合规性和风险控制，确保差异化服务的安全性和可持续发展。
城市商业银行实现差异化发展面临的问题及对策建议
下、 可持 续发展 能力不足 。 这些因素 包括监 管政策 、 银行业体 系、 城市商业银行股权结构、 战略 定位 、 绩效考核制度等，
因此 ， 市商 业银 行 实现 差异 化 发 展 的 关键 就 在 于 消 除这 些 因素 的制 约 城 关 键 词 ： 市商 业银 行 ： 异化 发 展 ： 策 城 差 对
日趋严格 、 经济周期性波 动加剧 、 经济转型加 快推进 ． 以
及 多层 次 银行 体 系 逐 步建 立 的大 背 景下 ，城 市商 业 银 行 （ 以下 简 称 “ 商 行 ” 只有 找 准定 位 ， 确 方 向 ， 国有 银 城 ） 明 与 行 、 份 制 商 业 银 行 实 施 差 异 化 竞 争 ， 形 成 自身 特 色 ， 股 并 才 能 在未 来 的 竞 争 中取 胜 。但 从 目前 来 看 ． 监 管 政 策 、 在 核 制度 、 略定 位 等 内 部微 观环 境 因 素 的制 约 下 ， 商 行 战 城
在 目前 我 国商 业 银 行 的定 位 和 服 务 高度 同质 化 的 大
环 境 下 ， 而 全 、 差 异 的 发展 道 路 虽然 可 以令 城 商 行在 小 无
短 期 内实 现 快 速发 展 、迅 速做 大 规模 ，并 获 得不 错 的 收
路． 既是 未 来 发 展 的需 要 ， 是适 应 多 层 次银 行 体 系 的现 也
对象 ． 以及 不 同 特色 的各 类银 行 组 成 的 多层 次 银 行 体 系 ，
收 稿 日期 ：０ ０ ０ — ９ ２ １— ６ １
作 者简 介 ： 吉光 （ ９ ８ ， 山 东东 营人 银 行 总行 战略 管 理部 总经 理 助理 。
融 服 务 薄 弱 等 现实 问 题 。 因此 ， 善 多层 次 、 样化 的银 完 多
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城市商业银行实现差异化发展的思考作者：杜兵来源：《中国集体经济·上》2010年第07期摘要:近几年,城市商业银行(以下简称“城市商业银行”)通过自身发展和监管部门的共同努力,逐步进入持续、健康发展的轨道。
部分城市商业银行还实现了更名、跨区域发展、上市等新突破。
但随着城市商业银行的快速发展,如何实现差异化已成为其可持续发展中尤为重要的问题。
2010年,不论是监管层面还是全国城市商业银行发展论坛第十次会议,都提出了城市商业银行差异化发展的要求。
文章介绍了差异化战略理论,分析了城市商业银行实现差异化发展面临的问题,提出了实现差异化发展的路径及措施。
关键词:城市商业银行;差异化战略;路径;措施一、商业银行差异化战略理论简介差异化战略源于迈克尔·波特1980年出版的《竞争战略》一书。
书中对差异化战略是这样描述的:将公司提供的产品或服务标新立异,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
一般来说,差异化战略是企业在行业内目标市场的竞争中为某产品或服务创造与众不同的特色或特征,进而提高企业的竞争能力和市场占有份额的一种竞争方式。
国内外学者对于商业银行差异化战略的研究并没有系统全面的开展,多是从差异化战略入手探讨其在商业银行经营管理中某一方面的应用。
美国服务市场营销学专家格鲁诺斯分析了银行的差异化营销战略。
他首先总结了服务产品的基本特征,并与银行实际相结合,对银行服务的特征进行了分析:银行服务是非实体的服务;银行服务是一种或一系列行为,而不是物品;银行服务在某种程度上讲生产与消费是同时进行的;银行顾客在一定程度上是参与生产的;银行服务营销是两极营销。
银行的差异化营销应该是两极的差异化营销模式。
按照波特一般企业竞争战略原则去思考中国银行业的战略定位问题,可看出有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力,提高利润水平,赢得细分市场的客户,从而最终为银行在竞争中赢得优势。
二、城市商业银行差异化发展面临的问题(一)尚未形成清晰明确的差异化发展战略城市商业银行差异化经营虽然已成为各行董事会的共识,并放在战略角度去审视,但执行中各行董事会和高管层对如何实现差异化经营并未形成清晰的思路和制定细化的措施。
多数银行缺乏一套总体性精细化的方针指导和对目标市场的长远战略分析,同业竞争、营销策略以及目标客户群的选择表现出较强的盲目性和趋同性,仍然延续单纯做大规模、向外扩张的老路。
部分城市商业银行仍以盲目追求规模、速度、排名作为战略目标,忽视实现差异化发展,做特色化银行的重要性,造成了差异化发展只是“纸上谈兵”,甚至是“口头谈谈”,而实际经营中始终按原有战略思路发展的尴尬境地。
(二)尚未建立实质性的金融创新体制机制目前,大多数城市商业银行在产品研发、服务创新上仍沿用“拿来主义”,在产品定位、客户定位和业务定位等方面,与大型银行和股份制银行趋同。
尽管少数城市商业银行在某一方面探索进行了一定创新,但实质性的真正创新屈指可数。
多数行未贯彻执行银监会2006年发布的《商业银行金融创新指引》,整体上未形成完善的金融创新机制,有的行甚至没有设立专门研究金融创新的岗位和人员,经营中没有把创新作为银行发展的动力,依然一味地为丰富产品而模仿产品。
(三)尚未完全拥有与差异化发展配套的硬件软件人才储备和科技支撑一直是城市商业银行发展中的“软肋”。
人才方面,虽然近几年非常注重人才的引进和培养,加大了员工培训和教育的力度,但距差异化、特色化发展的要求仍有很大差距:缺乏经验丰富,熟悉小企业业务的客户经理;缺乏创新型人才;较少科技型人才,缺乏对新服务、新产品的技术支撑能力。
信息科技方面,由于资金实力不强、技术基础薄弱等原因,信息科技实力相对落后,造成了城市商业银行不能对新产品和新技术提供可靠的支撑,不能很好地对客户行为进行分析,小额贷款批量审批等新技术难以应用。
(四)尚未形成捕捉市场需求及研究宏观形势的有效机制城市商业银行受人才、信息系统等方面的限制,市场敏感度不强,市场研究不细致,在内部基本没有设立专门的研究分析岗位和人员,业务运营分析不细致、市场研究不深入、对形势的研判不准、把握能力不够,业务发展和决策多是凭经验、凭感觉。
与大专院校、社会科研机构的合作仅处于初步接触阶段,对外部宏微观形势的研究远远滞后于大型银行和股份制银行。
三、城市商业银行实现差异化发展的实现路径和措施(一)形成有利于差异化发展的四个理念1、树立人才竞争理念,充实人才储备。
科学制定人才战略规划,建立适应现代金融企业制度要求的管理岗位人才、专业技术人才与经办岗位人才三类人才队伍,推进人才交流和培养,建立分类实施、层层负责、上下联动的培训机制。
改革完善员工录用、选拔和淘汰机制,加速员工结构调整,适应新形势特别是机构延伸的需要。
完善激励机制,稳定人才队伍,形成银行与员工协调发展、共同进步的良好人才机制。
2、树立科技兴行理念,加大科技支撑。
应从现在的账户为中心转到以客户为中心、以产品为主线的定位上,形成前台操作简单化、中台数据大集中、后台处理精细化的核心业务系统,逐步使前台柜员从复杂的账务核算中脱离出来,目的是提高信息管理系统的覆盖面和辐射能力,建立和优化风险识别和管理系统,提高管理决策的效率和科学性。
同时,要强化信息系统远程支撑保障能力,为异地业务发展提供安全报告。
3、树立文化固本理念,加强文化建设。
要从外部形象为主向树立先进的经营理念、核心价值观与外部形象并重转变,树立稳健、可持续和长远发展理念,建立良好的信贷及内控文化。
大力提升服务理念,以文化提升服务品质,使银行服务和银行文化有机结合。
建立人本文化,使员工具备良好的诚信品质和职业道德操守,实施员工能力建设工程,创造凝聚力强、向心力大、绩效高的团队,塑造具有城市商业银行鲜明特色的企业文化。
4、树立改进创新理念,提升服务水平。
这里的创新是指能够在一定情况下或一定时期内形成差异化竞争优势。
而依靠提供优质服务与竞争对手拉开差距已成为获得竞争优势的关键最佳的切入点。
城市商业银行应和客户保持很好的信息交流和沟通,使顾客充分了解城市商业银行及其产品和服务。
同时,确保服务效率,在风险可控的前提下,加快信息传递速度,对客户在资金和服务上的需求尽快做出反应,及时满足客户需要。
并注意满足客户多样化的金融需求,向客户提供全方位、立体化的服务,以便在维护客户忠诚度的同时,不断拓展和连锁占有新的市场。
(二)实现差异化发展的五个方面银行实现差异化需要从以下方面综合考虑:顾客的需求是什么;竞争对手是谁;能否保持、并充分体现自身的比较优势。
前两点决定了银行在金融市场的竞争状态,第三点须深入分析,研究银行在经营资源和经营能力方面的优势。
城市商业银行面对竞争加剧的市场环境,更应突出自身比较优势,避免同质性业务,突出差异化发展,具体来说,应从以下几个方面实现差异化发展:1、区域差异化。
区域差异化发展强调不光基于目标客户的不同,更重要的是基于地区差异。
城市商业银行由于经营地域经济发展程度、地域文化特点、自身规模、核心优势等各不相同,使各行经营状况有较大不同。
应适应地方经济特点,采取针对性的经营策略,如位于国企色彩浓重地区的城市商业银行服务大中型企业的比例可适当放宽,民营经营、小企业活跃的地区小企业贷款占比相对要高等。
2、客户差异化。
客户差异化并不是指银行只为某类客户提供服务,而是指银行集中有限的资源重点为这些目标客户提供更多符合其特定需求的服务,从而达到差异化竞争的目的。
客户分类是实行客户差异化的基础。
城市商业银行可将客户划分为高价值客户、中价值客户、低价值无效客户三类,目标就是稳定、发展更多的高价值客户、中价值客户,逐步淘汰无效客户。
城市商业银行应坚持服务中小特别是小企业的市场定位,把小企业作为高价值客户。
同时,也要考虑“二八定律”原则,把少数中高端客户作为竞争的中高价值目标。
3、产品差异化。
在产品设计上要防止盲目求全,要结合自身特点,发挥自身优势,巩固优势业务,突出重点品种、重点地区,打造特色业务和产品体系。
对城市商业银行而言,在本市、本省等一定范围大小的市场内,集中优势与资源,开发一些针对性强的、具有成本优势的产品并提供一些特别的优质服务将是发展之路,尤其是针对小企业、个人消费和涉农领域实现产品差异化尤为重要。
由于产品具有与众不同的特征,可以为城市商业银行产生较高的边际收益,从而提高城市商业银行在市场竞争中的地位。
4、市场差异化。
城市商业银行首先应细分市场,根据客户需求的差异性和相似性,把客户划分为若干个客户群,并依此将城市商业银行金融服务市场细分为若干个子市场。
市场细分的变量应根据行业、企业、市场、消费者等各方面的具体情况而定。
城市商业银行可以依据自然属性细分市场,如地理细分变量、人口统计变量、社会经济变量等;也可依据行为属性细分市场,如心理分析变量、产品使用变量、效用细分变量及其他一些认知偏好变量,根据细分好的各类市场实现差异化经营。
5、管控差异化。
城市商业银行应改进运营和管理流程,探索建立按条线管理的组织架构,实现垂直管理。
强化总行的后台支持、内部控制,强化支持的市场营销,减少风险点。
目前国内部分银行实现了事业部制管理体制,对规范业务流程、缩短业务处理时间、提高对客户服务效率方面发挥了较好作用,城市商业银行可借鉴学习其中部分适合自身的做法,力求流程适合风险管控和客户风险特征,最终建立适合目标客户的短式流程银行。
(三)实现差异化发展的具体措施1、把握自身特点,制定科学合理的战略规划。
城市商业银行应充分分析未来选择模式的前提条件、所面临的内外部环境、自身优势与劣势,制定符合实际的战略目标。
根据差异化的经营目标,明确城市商业银行应关注的客户细分群体、地理区域以及产品和服务,制定实现战略目标的优先次序和时间表,从而缩短全面实现差异化发展的进程。
2、加强市场研究,形成差异化的市场定位。
城市商业银行董事会作为经营管理的最终责任者,应及时研究市场变化情况,增强政策的敏感性,结合各地实际,科学理解市场定位,不断丰富市场定位内涵,对市场定位进一步细分,制定不同的市场定位标准,寻找有利于自身长期发展的客户群体和服务对象,通过“精确制导”,开拓和巩固市场,积极探索小企业与地方经济发展并重,规模与特色并举的发展模式。
3、实现多元合作,提升持续发展的整体实力。
加强多种方式的联合合作,是城市商业银行应对竞争、加快发展的内在要求。
一是按照市场化原则,在资金业务、票据业务、国际业务、科技建设、产品研发、员工培训等方面进行合作,这种可以在城市商业银行之间合作,也可以与其他银行进行业务合作。
二是利用合作联盟或其他形式的平台开展合作。
如山东省城市商业银行合作联盟在成立后的一年多时间里实现了综合业务系统的开发和试运行,开展了联盟数据中心、公务卡开发、业务培训、网上银行等工作,通过合作联盟降低城市商业银行运营成本,完善服务手段,提高市场竞争力的预期效果初步显现。