第六章 工程项目实施控制
工程项目管理第六章工程项目实施控制
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• 对工程项目建设目标的控制，若仅仅采取被动 控制或主动控制都难以实现对建设目标的最终 控制。对工程项目建设目标的控制，既要采取 事后纠偏的被动控制，又要采取通过对干扰因 素影响程度的分析预测，制定相应的预防措施 排除或减少干扰因素对建设目标产生影响的主 动控制。
• 以主动控制为主，被动控制为辅，主动控制与 被动控制相结合是工程项目控制的一种基本模 式。
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➢ 控制过程的基本环节——投入、转换、反馈、 对比、纠偏。
1）投入——按计划投入 2）转换——做好转换过程的控制工作 3）反馈——控制的基础工作 4）对比——以确定是否存在偏差 5）纠正——取得控制的效果
输入
转换
反馈
纠正
对比
控制过程的精基选本ppt环节工作
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• 投入——对建设工程的目标控制流程来说，投 入首先涉及到传统的生产要素，还包括施工方 法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预 定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划 要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程 实施工程中去。
• 由于建设程序的阶段性，工程控制不仅具有全方位控
制的特点；因各建设阶段控制对象的复杂性和控制主
体不同，工程控制还具有全方位控制的特点。所以，
工程控制是全工程控制与全方位控制相结合的模式。
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3、前馈控制、过程控制和反馈控制
输入
项目实施过程
输出
前馈控制：预防可 能出现的偏差
过程控制：及时纠正 工作中出现的问题
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➢系统控制原理
干 扰
输入
系统
输出
分析比较
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控制对象 理想值
建设工程项目质量控制
p106
建设监理 第六章
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一、建筑工程质量验收的划分
[1]建筑工程质量验收的划分：①单位（子单位）工程，② 分部（子分部）工程，③分项工程，④检验批。 p106
1.单位工程（子单位工程）划分
2.分部工程（子分部工程）划分：①共划分为9个分部 （p106，表6－1）；②子分部工程（p110） p106－110
及周边环境条件等的适应性；（4）技术方案与承包人技
术力量、施工机械设备配置的相称性；（5）新技术方案
中采用新材料、新工艺的可靠性；（6）新技术方案实施
的安全性
p91－92
（二）审查方法及程序
p92
六、工程案例：混凝土结构裂缝控制技术方案审查
（阅读材料）
p92－97
建设监理 第六章
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第四节 工程质量事故分析与处理
验收；11.竣工服务承诺制度；12.培训上岗制度：承包人
的所有上岗人员应经过专业知识技能培训、持证上岗；13.
工程质量事故变更及调查制度：（事故的原因、责任、处
理）“三不放过”原则建。设监理 第六章
12
五、监理对施工新技术方案的审查
（一）审查要求：（1）技术方案的适用性、合理性；（2）
技术方案编制的科学严密性；（3）技术方案与工程施工
[1]图纸会审：为减少图纸的差错，将图纸中的质量隐患消灭于萌芽 状态，监理应会同施工单位进行图纸会审。图纸会审一般包括的 主要内容有： (1)是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计 单位正式签署。 (2)地质勘探资料是否齐全。 (3)设计图纸与 说明是否齐全，有无分期供图的时间表。 (4)设计地震烈度是 否符合当地要求。 (5)几个设计单位共同设计的图纸相互间有 无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗 漏。 (6)总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否 一致。 (7)防火、消防是否满足要求。 (8)建筑结构与各专业 图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高
大唐工程管理制度
大唐工程管理制度第一章总则第一条为加强大唐集团的工程管理，规范工程项目的实施，提高工程项目的质量和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于大唐集团内所有工程项目的管理工作。
第三条工程管理制度贯彻落实大唐集团的公司治理结构和各项管理制度，遵循法律法规，保证工程项目的安全、有效、高效运行。
第四条大唐集团的各级管理人员和相关工程项目参与人员应遵守本制度的规定，加强工程管理，保障工程项目的顺利进行。
第二章工程项目立项第五条工程项目立项应符合大唐集团的发展规划和战略规划，依法依规进行。
第六条工程项目立项需进行可行性研究和论证，制定详细的项目计划和预算，做好项目前期准备工作。
第七条工程项目立项需经过大唐集团项目管理部门的审批，确定项目的重要性、必要性和可行性。
第八条工程项目立项需做好工作汇报和记录，建立立项决策档案。
第三章工程项目实施第九条工程项目实施应按照项目计划和预算进行，确保工程项目的质量和安全。
第十条工程项目实施需加强进度控制和成本控制，及时发现和解决问题。
第十一条工程项目实施需要建立项目管理团队，明确各项工作的责任和权限。
第十二条工程项目实施需建立健全的工程管理制度和流程，确保各项工作有序进行。
第四章工程项目验收第十三条工程项目完成后，需进行全面的技术和经济验收。
第十四条工程项目的技术验收需由专业人员进行，确保项目达到设计要求和技术标准。
第十五条工程项目的经济验收需严格按照预算和成本核算进行，保证项目的经济合理性和效益。
第十六条工程项目验收需形成验收报告，做好验收记录和归档工作。
第五章工程项目总结第十七条工程项目完成后，需进行总结和评估，深入分析项目的成功经验和不足之处。
第十八条工程项目总结需归纳项目管理经验和改进措施，为下一步工程项目提供参考。
第十九条工程项目总结要及时收集和整理项目资料，保留好项目档案和资料。
第六章工程项目管理责任第二十条大唐集团各级管理人员应加强对工程项目的管理，承担工程项目的管理责任。
公路工程关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点难点分析和解决方
第六章关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点难点分析和解决方案施工方法中，着重说明施工组织方式,主要施工步骤、施工环节、重点施工工艺、操作规程、关键质量检测点的控制.对单项工程每道工序具体的施工工艺的操作流程，材质规定，质量评定,各种试验检测等。
有关施工、技术、质量规范中有详细的明确规定。
在施工中,按照有关施工技术规范的要求,严格遵循设计意图，照图按规范作业,并编制详尽的实施性施工组织设计，报建设单位和监理公司审批后实施.第一节路基工程施工技术、工艺一、挖方路基施工技术、工艺根据运距不同分别采用推土机开挖、挖掘机开挖、自卸车运土、人工整平、压路机压实的施工方案.2、主要施工方法1）、现场踏勘对现场的构筑物、高压线路、地下管线等情况进行探查，并根据地理位置、挖方的大小合理确定开挖的方法、出土的路线、弃土的位置。
2）、施工测量路基开工前要做好路中线、水准点的复测，横断面检查与补测，增设水准点等工作.施工测量的精度要符合GB50026—93《工程测量规范及条文说明》。
2.1中线测量。
根据道路设计坐标，用全站仪全面恢复道路的中桩，对路线的主要控制桩，如交点、转点、圆曲线和缓和曲线的起、止点，用钢钉固定。
如发现各桩点与实际不相符,及时查明原因，并马上报监理工程师。
2。
2导线点、水准点的复核及临时水准点布置。
复核甲方提供的导线点及水准点,满足规范要求后方可使用。
沿线布测临时水准点，其精度要符合设计、规范要求。
2.3路基放样定位。
详细检查、核对纵、横断面图，发现问题即进行复测。
并根据图纸的位置测放路基用地桩等的桩线，在距路中心的距离设控制桩,标明挖方与有关部门联系，清除施工范围内的所有障碍物、垃圾、砍伐树木及挖除树根。
3）、清除路基范围内的杂物，将清出的杂物运到指定地点。
4）、开挖前先在路基顶设置临时施工截水沟，避免雨天地面水及地下水冲刷边坡引起坍方。
5）、先按照挖方的大小确定开挖方法，开挖时采用挖掘机按设计坡度有次序地自上往下挖掘，开挖边坡挖方路基根据现场土质的有关数据，确定土质类型，并结合实地情况和以往经验来确定挖方边坡坡率，土质边坡一般为1：1。
工程项目管理办法规定
第一章总则第一条为加强工程项目管理，规范工程项目实施过程，确保工程质量和安全，提高投资效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司范围内所有工程项目，包括新建、改建、扩建、技术改造等工程项目。
第三条本办法遵循以下原则：（一）依法依规：严格按照国家法律法规、行业标准和企业规章制度执行。
（二）权责分明：明确各相关部门和岗位的职责，确保工程项目顺利实施。
（三）科学管理：采用先进的管理理念和方法，提高工程项目管理水平。
（四）安全第一：确保工程项目施工安全，预防安全事故发生。
第二章组织机构及职责第四条公司成立工程项目管理领导小组，负责工程项目管理的决策和监督。
第五条工程项目管理领导小组下设办公室，负责日常管理工作。
第六条工程项目管理办公室主要职责：（一）制定工程项目管理制度和操作规程；（二）负责工程项目立项、设计、施工、验收等环节的审批和管理；（三）组织工程项目招标、评标、定标等工作；（四）监督工程项目实施过程，确保工程质量、进度和投资控制；（五）协调各部门、各岗位之间的关系，解决工程项目实施过程中出现的问题。
第七条各相关部门和岗位的职责：（一）工程项目管理部门：负责工程项目的立项、设计、施工、验收等环节的管理工作；（二）招标采购部门：负责工程项目招标、评标、定标等工作；（三）施工管理部门：负责工程项目的施工组织、进度、质量、安全等管理工作；（四）财务部门：负责工程项目的资金管理和结算工作；（五）人力资源部门：负责工程项目的人力资源配置和管理工作。
第三章工程项目实施管理第八条工程项目立项：（一）工程项目管理部门根据公司发展战略和市场需求，提出工程项目立项申请；（二）工程项目管理部门组织相关部门对立项申请进行评估，提出立项建议；（三）工程项目管理领导小组审议立项申请，批准立项。
第九条工程项目设计：（一）工程项目管理部门根据批准的立项，组织设计单位进行工程设计；（二）设计单位按照工程设计规范和标准，编制工程设计文件；（三）工程项目管理部门对工程设计文件进行审核，确保符合要求。
《工程项目管理》考研复习整理-第六章
第6 章工程项目费用管理工作分解结构(WBS)WBS 是项目管理的一项基本性工作。
是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。
它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。
WBS 最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
如图所示，是某工程项目的WBS 的分解图。
应用WBS控制项目可按三个阶段进行：第一阶段是在确定责任和预算的同时建立编码，最初制订项目轮廓和有关概念的人员，应把自己的工作做到直接制订WBS 的阶段为止。
在正常情况下，各项工作将按逻辑归类；第二阶段是报告投资和进度，WBS 可以与项目的财务系统和控制系统相结合，对项目的投资和进度进行追踪和报告，收集项目实施过程中的各种精确的信息，获得当前进度的实际费用，及时对预算进行修正；第三阶段是调整时间和预算。
在项目管理系统中常常存在的问题就是编码不一致，这就造成了解释预算与实际支出的差异时的困难，因为形成这种差异的原因是非常微妙和复杂的。
如果项目中使用统一的编码，则有助于这种问题的解决。
费用估算的依据1. 工作分解结构(WBS)2. 资源需求计划资源需求计划是项目估算的基础。
资源需求计划涉及到决定什么样的资源(人力、设备和材料)以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程中，因此它必然与费用估计相对应起来。
资源需求的种类和数量及其单价，决定的项目的费用估算值。
3. 资源价格为了计算项目各工作费用，必须知道各种资源的单位价格。
4. 工作持续时间工作持续时间是指完成该项工作所需要的持续时间。
对于工程项目，由于投资额大，项目历时长，工作持续时间直接影响到项目的工作费用的估算。
项目的工作历时时间是项目费用估算的要素之一。
在估算项目各工作单元消耗的资源的成本时，要先估算与这些资源的使用或占用有关的工作持续时间。
5. 历史信息同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料。
国有公司工程项目管理制度
国有公司工程项目管理制度第一章总则第一条为加强国有公司工程项目管理，规范工程项目实施，提高工程建设质量和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于国有公司的所有工程项目管理工作。
第三条工程项目管理应强调全过程的规范管理，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条国有公司应建立完善的工程项目管理组织机构，配备专业化的管理人员，确保工程项目管理能力的提升。
第五条国有公司工程项目管理应遵守国家法律法规，遵循市场规律，统筹经济效益和社会效益。
第六条国有公司应加强工程项目管理信息化建设，提高管理效率，保证管理水平。
第七条国有公司应加强与相关部门的沟通与合作，形成合力推动工程项目管理的良好局面。
第二章工程项目立项管理第八条工程项目立项应符合国家发展规划和产业政策，确保项目的合理性和可行性。
第九条工程项目立项应进行必要的论证和风险评估，确保项目的可持续发展。
第十条工程项目立项应提交相关申请，经公司审核批准后方可实施。
第十一条工程项目立项应明确项目建设目标、任务和投资规模，确保建设进度和质量。
第十二条工程项目立项应明确项目管理责任人员，建立项目管理组织机构。
第十三条工程项目立项应编制详细的项目计划和预算，确保项目的顺利进行。
第三章工程项目实施管理第十四条工程项目实施管理应按照项目计划和预算进行，确保项目的目标达成。
第十五条工程项目实施管理应加强与施工单位的沟通与协调，解决工程建设中的问题。
第十六条工程项目实施管理应加强监督检查，确保施工单位按照规定进行工作。
第十七条工程项目实施管理应做好项目进度、质量和安全等方面的管理，确保项目的顺利推进。
第十八条工程项目实施管理应做好变更管理，确保项目的合理性和持续性。
第十九条工程项目实施管理应及时报告项目进展情况，做好项目的信息公开工作。
第二十条工程项目实施管理应定期进行评估和总结，提出改进意见和建议。
第四章工程项目竣工验收管理第二十一条工程项目竣工验收应按照相关规定进行，保证项目的质量和安全。
第六章：工程项目控制系统
return
2.建设工程规划许可证的办理
(1) 在取得用地许可证后，按照有关法规，建设单位向土 地管理部门领取土地使用权证书，再向城市规划部门 提出建设申请。 (2) 城市规划部门提出规划设计要求。 (3) 建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设 计。 (4) 城市规划部门审查设计方案，提出修改意见或同意设 计方案。 (5) 核发建设工程规划许可证。
2)对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性 和定量相结合。在工程中偏差可能表现在： 工程 ( 整个工程、各部分工程 ) 的完备性、工作量和 质量； 生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消 耗； 费用／成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成 本； 工期：如工作包最终工期，剩余工期。 应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差 异。
return
（三）控制的内容
1．三大控制，即工期(进度)控制、成本(投资、费用)控 制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。 2．合同控制。 3．风险控制。 4 ．项目变更管理等。 上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综 合控制。在分析问题，作项目实施状况诊断时必须综 合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。 在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、 组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调 整。
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• 项目结构分解是一个树型结构，以实现项目最终 成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解 ，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类别， 并以编码标识的若干大小不同的项目单元。 • WBS最常见的形式是六级别：
1. 总项目 2. 单体项目 3. 项目任务 4. 子任务 5. 工作包 6. 作业层
常见工程项目结构分解
定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目
标调整后控制过程再回复到上述的第一步。
2015年11月15日
第三节 工程项目实施控制系统
第三节 工程项目实施控制系统
目标管理 大、高、复杂 参加单位多 单位分散 干扰因素多 策划前期就要确定总目标 更加需要有效的控制 形成有机的整体 跨部门、跨行业、跨地区等 避免造成偏离的进一步增大
分析讨论分解的完整性
由决策者决 定结构图， 形成文件
编码
如何理解“项目的结构分解”？
在国外称为计划前的计划，设计前的计划 在结构分解过程中,甚至在整个项目的系统分析 过程中,应尽可能让相关部门的专家、将来项目相 关任务的承担者参加,并听取他们的意见,这样才能 保证分解的科学性和实用性,进而保证整个计划的 科学性.
第一节 工程项目结构分析
工程项目结构分析包 你知道工作项 括： 目结构分析工 （1）全面分析目标和 作内容包括什 么吗？ 任务，划分项目范围； （2）结构分解：由粗 到细，由总体到具体， 由上到下； （3）项目单元的定义； （4）项目单元之间的 界面分析，如逻辑关 系、实施顺序等的分 析；
项目结构分析是一 个渐进的过程，随 着项目具体工作的 开展不断细化。
一般不能独立
存在，必须通
排水供暖
通风
清除垃圾 等
过有机组合构 成功能。
按实施过程分解
按项目实施的全过程以过程化的方法进行分解，如常见建设工程 项目过程：设计和计划；招标投标；实施准备；施工；试生产及 验收，投产保修运行。且一般不是第一层，且不是最底层，通常 在第二层或第三层。
（1）在设计和计划进一步分解时，在技术系
A .正确的WBS定义了工程项目的全部范围 B .根据WBS可以将项目划分为多个相对独立的单位 C .WBS中级别越高，项目工作描述越粗 D .每个项目都是唯一的，WBS模板不能重复使用
2. 下列关于工作分解结构（WBS）的叙述中，错误的是（ ）。 A. 项目经理在分解结构时，严格地将一个工作单元隶属于某个上层工作单元， 完全避免交叉从属 B. 项目管理部依照项目经理分解的WBS 进行项目成本估算，但最后发现成本 超过预计投资
PDCA循环示意图
由美国数理统计学家戴明博士最 早提出，也称为“戴明环”。特 别是在质量管理中得到广泛使用
第三节 工程项目实施控制系统
动态控制的工作步骤：
第一步：项目目标动态控制的准备工作； 第二步：在项目实施过程中对项目目标进行动态跟
踪和控制；
第三步：如有必要(即原定的项目目标不合理，或原
做好组织工作需要： （1）设置目标控制机构。 （2）配备合适的目标控制人员 （3）落实目标控制机构和人员的任务，职能分工 （4）合理组织目标控制的工作流程和信息流程
投资目标 进度目标
质量目标
不同角度： 业主？施工方？监理？ 三大目标之间的对立关系 三大目标之间的统一关系 建立工程数据库及其应用
性；
（2）通过结构分解使项目形象明确； （3）用于建立项目目标保证体系，做各种计划和风险分 析实施控制； （4）根据结构分解，落实组织责任；
（5）可用于网络分析，用于进度控 制
（6）作为报告系统的对象，进行部门和专业协调的手段
历年考题：
1.下列关于工程项目工作分解结构（WBS）的说法，错误的是：
10000 11000 12000 13000 14000
项目 子项目
14300
11100
11200
12100
12200
13100
13200
14100
14200
任务 项 目 单 元
分析完整性
12200
子结构图
12230
12210
12220
12221
12222
项目结构图
项目
子项目
项 目 单 元
树型编码结构图
结构化分解
过程化分解
按技术系统分解
1.功能区间的结构分解： （1）以产品的结构进行分解。 （2）按平面或空间位置进行分
制造厂的分厂 项目平面布置图
一栋楼的功能分解
解
（3）按子功能面进行分解 （4）对整个工程起作用，又作 为独立功能的 给排水、通风系统等
2.要素分解
供排设施
一个功能面可 以分为多个专 业要素，要素
前馈控制
开环控制
反馈控制
闭环控制
面向未来的控制
面向现实的控制
目标控制的前提工作
目标规划与计划
目标控制组织
目标规划和计划 ：①目标规划反复多次进行，
保持目标规划的动态性和目标规划一致；②目标规 划的效果取决于目标规划和计划的质量。 目标规划和计划越明确、越具体、越全面，目标控 制的效果就越好。
目标控制组织：组织机构和任务需分工明确；
（1）设计变更 （2）进度计划变更 （3）施工条件变更 （4）技术规范与标准变更 （5）施工次序变更 （6）工程数量的变更
项目变 更的内 容
变更的影响：
（1）工程目标和工程项目的文件的修改和变更
（2）项目组织责任变化和组织争执 （3）已完工程的返工，现场工程施工的停滞
第四节 工程项目的变更管理
工程项目变更的处理：
第三节 工程项目实施控制系统
进度控制、成本控制、质量控制 合同控制、风险管理、 变更管理、形象管理
第三节 工程项目实施控制系统
第三节 工程项目实施控制系统
第三节 工程项目实施控制系统
第三节 工程项目实施控制系统 实施控制的主要工作
第四节 工程项目变更管理
工程变更：项目实施过程中，因业主与承包商的原因引 起的任务范围、工程标准等方面的变动，并且这种变动对 合同对合同已经确定的项目费用和进度产生影响
统基础考虑设计的策略； （2）在招投标时考虑分包策略； （3）实施工作准备时考虑供应和采购策略等； （4）施工阶段技术系统分解，如工程施工 的分包方式和实施策略； （5）试生产和验收：①试生产的准备工作安排； ②工程验收模式和实验工作的划分；
工程项目分解结构作用： （1）保证项目结构的设计，计划控制的完整性和系统
这种结构分解结果的最小最底层的单位为具体的任务
它是项目工作范围文件， 经过上级批准后作为项目 实施的执行文件。
项目结构分析表：见课 本P127
项目分解结构步骤
分解成子项目
研究分析子项目，确定完 成它所需完成的活动
将各层次单元收集于检查表 上，评价各层次的分解结果
用系统规则将项目单元分组， 构成系统结构图
项目管理的核心目标
一、工程项目的目标控制—含义理解
投资 控制
进度 控制
质量 控制
二、工程项目的目标控制—各阶段特点
三、 工程项目的目标控制—各阶段任务
四、 工程项目的目标控制—主要措施
工程目标控制的主要措施
组织措施
技术措施
目标控制
合同措施
经济措施
控制：
在项目实现项目的行为对象目标的过程中，行 为主体按预定的计划实施各项工作，在实施过程中遇到很 多干扰因素，行为主体通过检查、收集信息，与原计划做 比较，如果有偏差采取纠偏措施，从而保证计划的实施， 达到预定目标
WBS是什么?
大型/复杂事物的逻辑分解方法：以项目目标体系为主导，项目的总任 务为依据，由上而下，由粗到细。
整体
部分
•部分可连续分解，直至每一部分可以管理。
即将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互 相联系的工程活动，这项工作的结果成为工作分解 结构，即WBS.
项目结构分解的 结果有哪些呢？
WBS工作分解结构
第三节 工程项目实施控制系统--动态控制原理
项目管理领域有一条重要的哲学思想：
理论轨迹 实际轨迹
变是绝对的，不变是相对的；
平衡是暂时的，不平衡是永恒的；
纠偏
有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。
偏差
导弹发射原理
第三节 工程项目实施控制系统 --动态控制原理
比较计划值与实际值
偏差 No Yes 实际值 收 集 实 际 数 据
C. 项目经理将项目管理工作也编制成为WBS 的一部分
D. 项目经理在执行某复杂项目时，在项目开始阶段一次性将项目分解成为精确 的WBS，最后按计划完成了任务，受到领导好评
第二节 工程项目的目标控制
控制 类型
主动控制 被动控制
什么是主动控制、 被动控制？
主动控制与被动控制的区别
结合使用、缺一不可 主动控制 事前控制 被动控制 事中和事后控制
第四节 工程项目的变更管理
工程变更 的申请 变更的审 查与确认 变更通知
申请变更的性质、格式、内容、 范围、估计变更对费用的影响 将变更申请呈报组织者，组织受 到通知后尽快批准。 确认变更后，通只相关各方执行变更 后的计划、合同、施工图纸
采取控制措施
工程进展 人力 物力 财力
第三节 工程项目实施控制系统-- PDCA循环原理
（1）P（Plan，计划） 计划可以理解为明确目标并制定实现目标的行动方案。 （2）D（DO，执行） 执行就是具体运作，实现计划中的内容。执行包含两个 环节，即计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展 开活动。 （3）C（Check，检查） 检查指对计划实施过程进行各类检查。各类检查包含两 个方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条 件是否发生了变化，没按计划执行的原因；二是检查计划执 行的结果。 （4）A（Action，处置） 处置指对于检查中所发现的问题，及时进行原因分析， 采取必要的措施予以纠正，保持目标处于受控状态。处置分 为纠偏处置和预防处置两个步骤，前者是采取应急措施，解 决已发生的或当前的问题或缺陷；后者是信息反馈管理部门 ，反思问题症结或计划时的不周，为今后类似问题的预防提 供借鉴。对于处置环节中没有解决的问题，应交给下一个 PDCA循环去解决。