课程02-IT项目管理
IT项目管理教案(软件项目管理)
IT项目管理教案(软件项目管理)第一章：软件项目管理概述1.1 课程介绍1.2 软件项目与软件项目管理1.3 软件项目管理的重要性1.4 软件项目管理的基本原则1.5 软件项目管理的主要活动第二章：软件项目计划与组织2.1 项目计划的概念与作用2.2 项目计划的制定方法与工具2.3 项目组织结构设计2.4 项目团队建设与管理2.5 项目沟通与协调第三章：软件项目需求分析与管理3.1 需求分析的重要性3.2 需求分析的方法与工具3.3 需求规格说明书编写3.4 需求变更管理3.5 需求验证与确认第四章：软件项目进度控制与风险管理4.1 项目进度控制的概念与方法4.2 项目进度计划的制定与监控4.3 项目风险识别与评估4.4 项目风险应对策略4.5 项目风险管理的实施与监控第五章：软件项目质量管理与评估5.1 软件质量的概念与特性5.2 软件质量保证体系5.3 软件质量评估的方法与工具5.4 软件测试策略与测试过程5.5 软件项目质量改进第六章：软件项目配置管理6.1 配置管理的概念与作用6.2 配置管理计划制定6.3 配置识别与记录6.4 配置状态accounting 与报告6.5 配置变更控制与版本管理第七章：软件项目沟通与协调7.1 项目沟通的重要性7.2 项目沟通计划制定7.3 项目沟通渠道与方法7.4 项目协调与冲突管理7.5 项目会议管理第八章：软件项目团队建设与管理8.1 团队建设的重要性8.2 项目团队组织结构设计8.3 团队成员角色与职责8.4 团队协作与激励8.5 团队绩效评估与管理第九章：项目管理软件工具9.1 项目管理工具的作用与分类9.2 常见项目管理工具介绍（如Microsoft Project、JIRA、Trello等）9.3 项目管理工具的选择与使用9.4 项目管理工具的高级应用技巧9.5 项目管理工具的集成应用第十章：软件项目管理案例分析与实践10.1 软件项目管理案例解析10.2 项目管理过程中常见问题与对策10.3 项目管理改进策略与实践10.4 软件项目管理趋势与未来发展10.5 项目管理实践总结与反思重点解析本文档为IT项目管理教案，专注于软件项目管理领域。
（最新）IT软件项目管理课后习题及答案
IT软件项目管理概述1.什么是项目？项目的特征有哪些？项目是一个特殊的将要被完成的有限任务。
它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征主要有：项目的独特性；项目的一次性；项目的组织性；项目的生命期；项目的资源消耗性；项目的目标冲突性；项目后果的不确定性。
2.什么是项目管理？项目管理有哪些特征？有哪些基本内容？项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。
项目管理的特征主要有：项目管理对象是项目；系统工程思想贯穿项目管理的全过程；项目管理的组织具有一定的特殊性；项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键；项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定目标；项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
项目管理的基本内容主要包括：项目综合管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力管理；项目风险管理；项目沟通管理；项目采购管理九大知识领域。
3.IT软件项目的独特性表现在哪些方面？生产无形的产品；过程没有明显的划分；大都是“一次性”的人力消耗型项目。
4.IT软件项目管理包括哪些阶段和活动？软件项目管理分为六个阶段：需求分析阶段；概要设计阶段；详细设计阶段；编码阶段；测试阶段；安装及维护阶段。
IT软件项目管理的活动包括：编写项目建议书；项目成本的度量；项目计划和进度安排；项目监控和复审；人员选择和评估；项目报告的准备和发布。
5.典型的IT软件项目管理的组合模式是什么结构？试用图表示，并说明每个成员的主要职责。
IT软件项目管理的组合模式是层次结构。
在一个典型的IT软件项目中，它的组织模式如图所示。
it项目管理
IT项目管理概述IT项目管理是指对IT项目进行计划、组织、协调和控制的过程，旨在实现项目目标。
IT项目管理涉及到从项目启动到项目结束的多个阶段，包括需求分析、资源管理、进度控制、质量保证、风险管理等方面的工作。
IT项目管理的流程IT项目管理可以划分为以下几个流程：1. 项目启动阶段在项目启动阶段，主要进行项目的规划和准备工作。
包括项目目标和范围的确定、项目团队的组建、项目资源的调配等。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和目标达到的条件，以及项目的范围和限制条件。
同时，还需确定项目的时间计划、预算和资源需求。
2. 需求分析阶段在需求分析阶段，重点是对项目需求进行深入分析和理解。
这个阶段通常需要与客户、利益相关方和用户等进行充分的沟通和交流，以确保能够准确把握项目的需求。
在需求分析阶段，需要对项目需求进行详细的规划和分解，包括功能需求、性能需求、界面需求等。
同时，还需要进行需求的优先级排序和验证，确保项目能够按时满足用户的需求。
3. 资源管理阶段资源管理是指对项目资源进行有效计划、分配和管理的过程。
项目资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
在资源管理阶段，需要对项目所需的各种资源进行合理的规划和管理，确保资源的充分利用和合理分配。
同时，还需要考虑资源的使用效率和成本效益，以提高项目的整体绩效。
4. 进度控制阶段进度控制是指对项目进展情况进行监控和调整的过程。
在项目进行过程中，可能出现各种问题和风险，需要及时做出调整和应对措施，以保证项目按时完成。
在进度控制阶段，需要对项目的进度进行定期的跟踪和评估，及时发现项目偏差和风险，采取相应的措施进行调整。
同时，还需要进行项目进度的报告和沟通，确保项目的相关方了解项目的进展情况。
5. 质量保证阶段质量保证是指通过相关措施和方法，确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
在IT项目中，质量保证涉及到软件测试、代码审查、性能优化等工作。
在质量保证阶段，需要制定相应的质量保证计划和标准，对项目的质量进行检查和评估。
《IT项目管理课件PPT》
欢迎来到《IT项目管理课件——PPT》。在这个课件中，我们将一起探索IT项 目管理的重要概念、知识体系和工作流程，以及面临的挑战和如何克服它们。
项目管理概述
1 什么是项目管理？ 2 为什么项目管理
3 项目经理的角色
项目管理是一种以预
对IT行业至关重要？
和责任
算、时间和质量为目
3 项目管理的最佳实践
包括启动、规划、执行、监 控和收尾等，每个流程组都 有特定的输入、工具和输出。
项目管理机构（例如PMI和PRINCE2）提供最佳实践指南，帮助组织提 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目管理能力。
项目管理生命周期
1
执行
2
实施计划，分配任务，监督工作进
展，解决问题。
3
启动
明确项目目标和范围，建立项目团 队，制定项目计划。
IT项目管理确保项目
项目经理负责项目的
标，通过有效地规划、
按时交付、在预算内
全面管理，包括团队
执行和控制活动，以
完成，并满足客户要
协调、进度控制、风
实现特定目标的过程。
求。它是成功实施复
险管理和沟通。
杂IT项目的关键。
IT项目管理概述
IT项目的特点
IT项目具有复杂性、不确定 性和技术性要求，需要IT专 业知识和团队合作。
监控
跟踪进展，评估项目绩效，管理变 更，风险和质量。
项目计划及其编制
关键要素
项目目标、范围、时间表、 资源分配和风险管理是项 目计划的关键要素。
工具和技术
使用甘特图、网络图和项 目管理软件等工具来帮助 规划和编制项目计划。
输出
项目计划文档，包括工作 分解结构（WBS）、进度计 划和资源分配。
第二讲IT项目集成管理
战略相结合。实际上，研究显示，组织投资信息
技术项目的第一个原因是支持公司的公开目标。 其他投资信息技术项目的标准，排在前面的还包
括支持公司的隐含目标和提供财务上的支持，如
良好的内部收益率(IRR) 或净现值(NPV) 0
22
筛选信息系统项目过程：
组织的整体战略计划
各阶段
注意：非IT部门经理参与
产生结果
质量计划
产品描述
更新的 质量计划
检查登记
项目实施 风险计划
工作结果
工 作
信息发布
计划
项目簿登记
结
果
质量保证
范围变更、进度变更、质量计划变更、风险应对、成本变更
返工
申请
质量控制结果
变更
收尾
质量控制
更 申 请
绩效报告
管理收尾
变
项目变更控制
变更申请
变 更 申
风险应对 控制
控制
请
问题控制
5
项目为什么要集成管理？
6
第2讲 信息系统项目管理概述
项目集成管理个概念和目的
战略计划和项目选择
项目管理计划
7
项目集成管理的概念
项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项 目管理过程和要素来引导项目走向成功。 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
1，市场中有什么适合我们的机会？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？
1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变？ 4，政治环境的改变是否会伤害组 织？ 5，是否有什么事可能会威胁到组 织的生存？
it项目管理内容
IT项管理涉及多个方面的内容，包括以下几个主要方面：1. 项目规划：确定项目的目标、范围和可交付成果。
这包括定义项目的需求、制定项目计划、确定项目资源和预算等。
2. 范围管理：明确项目的范围，包括确定项目的具体任务、交付物以及项目的边界和限制。
范围管理涉及需求分析、范围变更控制等工作。
3. 时间管理：制定项目的时间计划，安排项目各个阶段和任务的开始和结束时间，确保项目按照计划进行。
时间管理包括项目进度控制、里程碑管理、任务分配和优化等。
4. 成本管理：制定项目的预算，并进行成本控制和跟踪。
成本管理涉及成本估算、成本控制、成本效益分析等工作。
5. 质量管理：确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
质量管理包括制定质量计划、进行质量控制和质量保证等。
6. 风险管理：识别、评估和应对项目中可能出现的风险和问题。
风险管理包括风险识别、风险分析、制定风险应对策略等。
7. 沟通管理：管理项目团队成员之间以及与利益相关者之间的沟通。
沟通管理包括制定沟通计划、组织会议、编写报告和更新项目状态等。
8. 人力资源管理：管理项目团队的组建、培训、激励和绩效评估。
人力资源管理涉及招聘、培训、团队建设、冲突解决等工作。
9. 采购管理：管理与项目有关的采购活动，包括供应商选择、合同管理、采购控制等。
10. 变更管理：管理项目中的变更请求，确保变更的有效实施，并做出相应调整。
以上是IT项目管理涉及的一些主要内容。
在实际项目中，根据具体情况可能还会涉及其他方面的工作，但这些内容提供了一个基本的框架，帮助项目经理有效地规划、组织和控制IT项目的进展。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
第22页
通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
第8页
1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
第19页
软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
《IT项目管理课程》课件
通过理论讲解、案例分析和实践练习，培养学生的项目管理思维和实际操作能力。
项目管理基础
1 项目定义和特点
项目是临时性的工作，具有明确的目标、团队和可测量的成果。
2 项目生命周期
项目从启动到完成的一系列阶段，包括项目可行性研究、规划、执行和收尾。
3 项目管理知识体系
一套包括项目管理过程组、知识领域和工具技术的框架，用于指导项目管理实践。
3
进度控计划以优化项目进展。
项目成本管理
1
成本估算
估计项目所需的人力、物力和财力，并制定项目预算。
2
成本控制和优化
监控项目成本，管理成本偏差和变更，优化资源利用。
3
风险管理
识别、评估和应对项目风险，最大程度降低项目风险对项目目标的影响。
课程总结
课程回顾
概述了项目管理的关键概念 和技能，并回顾了课程内容 的重要要点。
项目范围管理
1
范围规划
确定项目的目标和范围，并制定工作分解结构（WBS）。
2
范围定义和确认
明确项目交付物和工作内容，并获得相关方的确认。
3
范围控制和变更管理
监测项目进展，管理变更请求，控制项目范围的变更。
项目时间管理
1
时间规划
制定项目进度计划，确定活动顺序、持续时间和里程碑。
2
时间估算
基于资源、工作量和先前经验，估算项目活动的持续时间。
《IT项目管理课程》PPT 课件
欢迎来到《IT项目管理课程》PPT课件！在这里，我们将探讨项目管理的关键 概念和技能，以及如何在IT领域成功管理项目。让我们开始这个令人兴奋的学 习之旅吧！
课程介绍
课程目标
了解项目管理的基本原理、方法和工具，掌握IT项目管理的关键技能。
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收尾过程组
项目经理 收集数据和文档 收集数据和文档 准备《项目结束报告》 准备《项目结束报告》 申请项目结束 申请项目结束 部门负责人 审阅《项目结束报告》 审阅《项目结束报告》 宣布项目结束 宣布项目结束 项目经理 项目材料移交给资料管理员 项目材料移交给资料管理员 资料管理员负责存档 资料管理员负责存档 项目组 项目组撤出和解散 项目组撤出和解散
执行过程组
需求调查 需求调查 形成《需求调查记录》 形成《需求调查记录》 分析设计人员 需求分析 需求分析 编写《需求说明书》 编写《需求说明书》 开发人员 需求沟通有困难时 需求沟通有困难时 开发系统原型 开发系统原型 制作样本数据 制作样本数据 项目经理/分析设计人员 需求评审（专家） 需求评审（专家） 形成《需求评审意见》 形成《需求评审意见》 分析设计人员 修改《需求说明书》 修改《需求说明书》 项目经理/分析设计人员 需求确认（客户） 需求确认（客户）
进入条件：项目成果通过客户验收 进入条件：项目成果通过客户验收 （或出现其他必须终止项目的情况） （或出现其他必须终止项目的情况） 退出条件：项目资料移交资料管理员存档 退出条件：项目资料移交资料管理员存档 输 入：项目启动阶段输出 输 入：项目启动阶段输出 项目计划阶段输出 项目计划阶段输出 项目实施阶段输出 项目实施阶段输出 成果改进与交付阶段输出 成果改进与交付阶段输出 监控和跟踪输出 监控和跟踪输出 任 务：收集项目资料 任 务：收集项目资料 编写《项目结束报告》 编写《项目结束报告》 移交项目资料存档 移交项目资料存档 解散项目组 解散项目组 输 出：《项目结束报告》 输 出：《项目结束报告》
设计基线化 设计基线化
进入条件：《项目实施计划》评审通过 进入条件：《项目实施计划》评审通过 配置管理员 需求基线化 需求基线化 退出条件：实施成果通过测试 退出条件：实施成果通过测试 已申请交付成果 已申请交付成果 输 入：合同/《项目建议书》 输 入：合同/《项目建议书》 《项目实施计划》 《项目实施计划》 任 务：分析、设计、开发 任 务：分析、设计、开发 输 出：《需求说明书》、《设计说明书》 输 出：《需求说明书》、《设计说明书》 《测试报告》、 程序/数据 《测试报告》、 程序/数据
要的过程
• 主要管理过程
▫ 质量计划、质量保证、质量控制
• 主要技术
▫ 检查表、 Pareto分析、因果分析、趋势分析、直方
图、散点图、控制图、六西格玛……
项目人力资源管理
• 有效发挥每一个参与项目人员的作用的过程
• 主要管理过程
▫ 人力资源计划、组建团队、建设团队、管理团队
• 主要技术
▫ 干系人分析、任务和职责分配（RAM）、资源平衡
监控和跟踪 监控和跟踪
启动过程组
业务主管 指定项目承担部门 指定项目承担部门 部门负责人 确定项目经理 确定项目经理 召开项目启动会 召开项目启动会 售前工程师 移交与项目相关的资料 移交与项目相关的资料 安排项目经理与客户接触 安排项目经理与客户接触 项目经理 申请人员、软硬件资源和培训 申请人员、软硬件资源和培训 部门负责人 确定项目人员、资源 确定项目人员、资源 项目经理 安排培训，准备工作环境 安排培训，准备工作环境
项目经理 与客户接触 与客户接触 核实项目范围 核实项目范围
ห้องสมุดไป่ตู้
计划过程组
进入条件：所有与项目有关的资料都被移交给项目经理 进入条件：所有与项目有关的资料都被移交给项目经理 完成项目组成员分配 完成项目组成员分配 退出条件：《项目实施计划》、《配置管理计划》、 退出条件：《项目实施计划》、《配置管理计划》、 《质量保证计划》评审通过 《质量保证计划》评审通过 输 入：启动过程的全部输入 输 入：启动过程的全部输入 启动过程的全部输出 启动过程的全部输出
项目整体管理
• 保证项目各要素相互协调所需的过程，需要在相
互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或
超出项目干系人的需求和期望 • 主要管理过程
▫ 计划制定、计划执行、综合变更控制
• 主要技术
▫ 绩效报告、变更控制系统
项目范围管理
• 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要
完成的工作，顺利完成项目所需要的所有过程。它主
计划评审技术（PERT）、三点估计法
项目成本管理
• 项目成本管理是指为保证完成项目所花费的实际
成本不超过预算成本而展开的工作
• 主要管理过程
▫ 资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
• 主要技术
▫ NPV、投资收益率、投资回收期、挣值管理
项目质量管理
• 项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需
进入条件：签订合同或客户接受项目建议书 进入条件：签订合同或客户接受项目建议书 退出条件：所有与项目相关的文档都移交到项目经理 退出条件：所有与项目相关的文档都移交到项目经理 所有必需的申请都被提出并被处理 所有必需的申请都被提出并被处理 输 入：签订的合同/被接受的建议书 输 入：签订的合同/被接受的建议书 有关的工作文档 有关的工作文档 有关的信件 有关的信件 其它相关资料 其它相关资料 任 务：指定项目经理和组建项目组 任 务：指定项目经理和组建项目组 完成项目资料的交接 完成项目资料的交接 准备项目所需资源的准备 准备项目所需资源的准备 输 出：《项目资源需求表》（必要时） 输 出：《项目资源需求表》（必要时） 《项目组成员分配表》（必要时） 《项目组成员分配表》（必要时）
要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容 • 主要管理过程
▫ 项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制
• 主要技术
▫ 工作分解结构（WBS）
项目时间管理
• 项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序
• 主要管理过程
▫ 活动定义、活动顺序、工期估计、进度表拟定、变 更控制
• 主要技术
▫ 依赖关系、里程碑、甘特图、关键路径法(CPM)、
IT项目管理
02 五大过程组 九大知识领域 项目整体管理
项目管理过程组
• 启动
▫ 定义、批准项目
• 计划
▫ 定义、细化目标，方案择优
• 执行
▫ 整合人员、资源，执行计划
• 监控
▫ 识别和纠正偏差
• 收尾
▫ 接受产品、服务、工作成果，结束项目
实际管理过程
信息中心开发类项目控制流程
项目启动 项目启动 项目计划 项目计划 项目实施 项目实施 成果交付、改进与验收 成果交付、改进与验收 项目收尾 项目收尾
进入条件：完成实施阶段任务 进入条件：完成实施阶段任务 已向客户申请交付成果 已向客户申请交付成果 退出条件：完成项目成果的最终验收 退出条件：完成项目成果的最终验收 输 入：项目合同/被接受的建议书 输 入：项目合同/被接受的建议书 项目实施计划 项目实施计划 项目配置管理计划 项目配置管理计划 项目质量保证计划 项目质量保证计划 需求说明书 需求说明书 设计说明书 设计说明书 测试报告 测试报告 任 务：项目实施成果验收测试 任 务：项目实施成果验收测试 用户培训 用户培训 初步验收 初步验收 成果改进 成果改进 最终验收 最终验收 输 出：《验收测试报告》 输 出：《验收测试报告》 初步验收意见 初步验收意见 最终验收意见 最终验收意见
开发人员 详细设计，必要时编写 详细设计，必要时编写 《详细设计说明书》 《详细设计说明书》 分析设计人员 检查详细设计 检查详细设计 开发人员 编写代码、单元测试 编写代码、单元测试 采集制作数据、自检 采集制作数据、自检 测试人员 程序集成测试 程序集成测试 数据质量过程检查 数据质量过程检查 形成《过程检查记录》 形成《过程检查记录》 测试人员 系统测试 系统测试 数据质量最终检查 数据质量最终检查 形成《最终检查记录》 形成《最终检查记录》 编写《测试报告》 编写《测试报告》 项目经理 向客户报告实施完成 向客户报告实施完成 申请交付成果 申请交付成果
分析设计人员 制定需求调查方案 制定需求调查方案 分析设计人员
分析设计人员 方案设计 方案设计 编写《设计说明书》 编写《设计说明书》 开发人员 设计沟通有困难时 设计沟通有困难时 开发系统原型 开发系统原型 制作样本数据 制作样本数据 项目经理/分析设计人员 设计评审（专家） 设计评审（专家） 形成《设计评审意见》 形成《设计评审意见》 分析设计人员 修改《设计说明书》 修改《设计说明书》 项目经理/分析设计人员 设计确认（客户） 设计确认（客户） 配置管理员
是 是 是否需要变更？ 是否需要变更？ 否 否
否 否
项目是否结束？ 项目是否结束？ 是 是 结束 结束
成果交付、改进与验收过程组
项目经理 向客户提交项目实施成果 向客户提交项目实施成果 测试人员 验收测试 验收测试 编写验收测试报告 编写验收测试报告 项目经理 参加初步验收会 参加初步验收会 获取书面的初步验收意见 获取书面的初步验收意见 项目经理 试运行工作安排 试运行工作安排 培训人员 编写培训教材 编写培训教材 培训 培训
项目组 协助用户使用 协助用户使用 记录使用问题 记录使用问题 收集用户意见 收集用户意见 分析设计人员 分析问题和意见 分析问题和意见 提出改进方案 提出改进方案
项目组 按改进方案处理初验遗留问 按改进方案处理初验遗留问 题、试运行中发现的问题和用 题、试运行中发现的问题和用 户意见、 户意见、 项目经理 参加最终验收会 参加最终验收会 获取书面的最终验收意见 获取书面的最终验收意见
项目经理 了解实施基础（可用的 了解实施基础（可用的 数据、代码、工具） 数据、代码、工具） 项目经理 复查项目估算 复查项目估算
项目经理 是否与原估算 是否与原估算 一致？ 一致？ 一致 一致 项目经理 完成《项目实施计划》 完成《项目实施计划》 配置管理员 编制《配置管理计划》 编制《配置管理计划》 部门负责人 项目计划评审 项目计划评审 业务主管 项目计划审批 项目计划审批 配置管理员 基线化 基线化 质量保证助理 编制《质量保证计划》 编制《质量保证计划》 不一致 不一致 提交新的估算 提交新的估算 必要时，申请新的资源， 必要时，申请新的资源， 提议修改建议书／合同 提议修改建议书／合同