人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师二级复习资料
第一章人力资源规划一、简述制定企业各类人员规划的基本程序答：基本程序有以下五条1、调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准本精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、简述企业组织结构设计的基本程序答：基本程序有五条1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（影响因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策答：主要表现有：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门各职位的职责3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整个的对策有：1拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标以使结构分化有所遵循2规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某种消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
3、互动阶段。
这是执行规划的阶段4、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
四、简述组织变革实施的程序和方式答：变革的程序为一、组织结构诊断1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位、分析各种智能的性质和类别）3、组织决策分析（决策影响是时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病征的显露、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（让员工参加组织变革的调查诊断和计划、大力推行组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新方面的人才）三、企业组织结构评价五、简述企业人员规划的内容和作用答：内容分为狭义和广义两种规划。
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第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
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1、新型组织构造模式及特点分析1．多维立体组织构造：1〕矩阵制和事业部制相结合2〕考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3〕按地区将利润中心、本钱中心统一起来2．模拟分权组织构造：1〕内部模拟独立核算2〕赋予更大的自主权3〕内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门构造不同模式的选择31)以工作和任务为中心来设计部门构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造〔任务小组〕等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。
2)以成果为中心来设计部门构造包括：事业部制、模拟分权制等模式。
3)以关系为中心来设计部门构造通常出现在一些特别巨大的企业或工程中，如跨国公司。
3、企业组织构造变革的程序〔一〕、组织构造诊断1、组织构造调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织构造分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。
B决策对各职能的影响面。
C决策者所需具备的能力。
D决策的性质4、组织关系分析〔二〕、实施构造变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织构造本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织构造变革的方式：改进式变革、爆破式变革、方案式变革。
3、排除组织构造变革阻力：反对变革的主要原因：〔简答〕1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担忧变革会失去工作平安感2 一部门领导及员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业开展的必然趋势。
为保证变革的顺利进展，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，标准部门和员工的行为。
〔三〕、企业组织构造评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
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(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.
预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)
对组织方面的优势
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力
3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
人力资源师二级复习资料
人力资源师二级复习资料人力资源师二级复习资料人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。
作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。
本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。
它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。
二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。
在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。
三、招聘与选拔招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。
在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。
四、培训与开发培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。
培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。
五、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。
在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。
六、薪酬福利薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。
薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。
七、劳动关系劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。
在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。
企业人力资源管理师复习资料(二级)
企业人力资源管理师复习资料（二级）一、职业道德基本要求⑴职业守则①诚实公正，严谨求是。
②遵章守法，恪尽职守。
③以人为本，量才适用。
④有效激励，促进和谐。
⑤勤勉好学，追求卓越。
二、基础知识⑴劳动经济学①劳动力市场基本概念。
②劳动力供给与需求。
③工资水平与工资结构。
④就业与失业。
⑵劳动法①劳动法体系。
②劳动法律关系。
⑶现代企业管理①企业战略管理。
②企业计划与决策。
③市场营销。
④财务管理。
⑤管理信息技术。
⑷管理心理与组织行为①个体心理与行为。
②团队心理与行为。
③领导行为及其理论。
④人力资源管理中的心理测量技术⑸人力资源开发与管理①人力资源理论。
②人力资源开发。
③人力资源管理。
三、人力资源规则⑴企业组织规划设计与变革①企业组织结构设计的基本理论与新型组织结构模式②企业组织结构设计的概念与内容③工作岗位设计的基本原则，岗位扩大化与丰富化的主要内容⑵人力资源预测与供求平衡①人力资源供求预测的基本概念与主要内容、影响企业人力资源需求预测的主要因素②影响企业内部与外部人力资源供给的主要因素⑶劳动定额定员标准化管理①劳动定额定员标准的概念与内容②劳动定额定员标准体系的分类分级③劳动定额定员标准化的概念与内容⑷人力资源管理制度规划①制度化管理的概念与内容，人力资源管理制度体系的构成②人力资源管理制度的内容与制定的基本要求四、招聘与配置⑴企业人员招聘计划的制订①企业人员招聘计划的概念与内容②招聘需求分析的内容与特点③招聘成本的内容与特点④招聘外包的概念⑵人员素质测评体系的设计与应用①人员素质测评的基本原理和内容②人员素质测评指标体系的构成要素③人员品德、知识和能力测评的内容⑶笔试的设计与应用①笔试的概念与内容②笔试实施中的常见问题③岗位知识测验的特点与要求⑷面试的组织与实施①面试的概念以及发展趋势②结构化面试的概念与主要内容③行为化面试的概念与关键要素④面试问题的种类及其评定标准⑤群体决策法的概念与主要内容⑸心理测验的组织与实施①心理测验与职业心理测验的概念②人格测验的概念与适用范围③职业兴趣、职业能力测验的概念与适用范围，职业心理测验结果分析⑹人力资源动态配置①人力资源配置与流动的概念与种类②员工晋升、调动、岗位轮换与降职管理的概念与内容③员工流动率统计指标的内容④离职面谈的基本与要求五、培训与开发⑴企业员工培训与开发体系的设计与完善①企业员工培训与开发体系的基本概念、结构、内容和类型②企业员工培训与开发体系设计的基本要求⑵企业员工培训与开发计划的设计与实施①企业员工培训与开发规划的概念与内容②企业员工年度培训与开发计划的概念与内容③企业人力资源战略发展规划与中长期员工培训与开发规划的关系④企业人力资源部门的培训管理职能要求⑶培训课程体系设计与培训资源开发①培训课程设计的特征与原则②培训课程构成要素与教学计划③培训师的来源与特点⑷企业管理人员技能培训与开发①企业管理人员培训与开发体系的设计原则、企业管理人员培训项目的种类②管理技能培训课程、技能培训与开发项目的内容⑸企业员工培训效果评估①企业员工培训效果评估的概念、原则，培训评估体系的构成②培训效果的评估标准与制定要求③企业员工培训效果评估方式方法的分类、应用范围与注意事项⑹员工职业生涯规划与管理①职业生涯管理的概念、分类，组织职业生涯管理的目标和原则②职业选择与发展阶段理论，职业锚、职业定位与职业生涯规划的概念、特征和原则③员工职业生涯发展自我开发与管理的含义六、绩效管理⑴绩效管理系统的整体设计①绩效管理系统设计的内容②绩效管理系统评估的内容⑵绩效计划①绩效计划的内容与特征②绩效计划的作用⑶绩效监控与沟通①绩效监控的目的与内容②绩效沟通的内容③绩效辅导的意义⑷绩效考评①绩效考评管理机构的组成②绩效考评运作体系的构成③360度评估的内涵④360度评估的优缺点⑸绩效反馈①绩效反馈面谈的内容②绩效考评结果的应用范围③绩效诊断的含义和内容七、薪酬管理⑴薪酬制度设计①薪酬、薪酬管理、薪酬体系、薪酬战略的概念与内容②薪酬制度的概念与类型③宽带薪酬的概念与特点④思薪酬计划的内容⑵岗位评价①岗位评价的定义②岗位评价系统的内容③岗位分类与分级⑶市场薪酬调查①市场薪酬调查的内容与作用②薪酬水平的市场定位⑷企业补充保险管理①企业年金的概念与内容②企业补充医疗保险的概念与内容⑸薪酬制度的运行①人工成本的含义②薪酬满意度的内容③薪酬满意度调查报告的内容八、劳动关系管理⑴劳务派遣用工管理①劳动关系与劳动法律关系的概念、劳务关系与劳动关系的区别②劳务派遣的概念及其相关的劳动法律法规⑵工资集体协商①集体协商、工资集体协商的概念与内容，相关劳动法律法规规定的程序与要求②工资指导线制度的概念与作用，制定工资指导线的原则与依据，劳动力市场工资指导价位的概念、内容与作用⑶劳动安全卫生管理①劳动生产责任、生产教育和检查制度的内容②安全技术措施计划管理、重大事故隐患管理制度③劳动安全卫生认证、伤亡事故报告处理、劳动者身体健康检查等项制度的内容⑷劳动争议处理①劳动争议调解和仲裁的概念与特点、劳动争议仲裁相关的法律法规②集体劳动争议的概念与特点、集体劳动争议诉讼相关的法律法规。
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1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
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人力资源管理师（二级）复习人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。
优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。
缺点：组织关系比较复杂。
5）子公司和分公司7、企业发展阶段与组织结构的关系：8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛的和谐；4）组织效能的提高。
11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。
12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。
13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式；3）分享式变革模式。
14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门职能。
16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况）。
18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要；3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调；6）对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小/ 国家的经济体制/ 经济结构状况/ 所有制结构本质上取决于生产的技术水平/ 科学技术进步）；2）企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。
）2）企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法：1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假F、缩短工作周；G、调换岗位。
2）供<求：A、招聘B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。
26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。
27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。
29、岗位分析的内容：1）岗位名称分析：职务、工种、职称2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养4）岗位关系分析5）岗位劳动强度和劳动环境分析6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法；5）关键事件法。
32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。
提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。
34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。
35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。
36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。
37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。
38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。
39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。
40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。
41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。
42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。
43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。
44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。
招聘与配置1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现的内容不同；4）战略意义不同。
3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特质。
4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力模型。
5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。
6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的时间策略。
7、内部招聘与外部招聘的利弊：8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。
9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。
10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘；5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。
11、不同招聘方法适用的招聘对象：12、招聘的流程：1）确定招聘的岗位、人数、任职资格2）选定招聘的方法3）发布招聘信息4）筛选简历5）通知面试6）测试7）面试8）面试评估9）录用决定10）体检11）正式录用（签订合同）12）招聘效果评估。