第6章 ERP实施
erp实施的具体步骤
ERP实施的具体步骤概述在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，需要遵循一系列的具体步骤，以确保系统的顺利部署和运行。
本文将详细介绍ERP实施的具体步骤，并以列点的方式进行列举。
以下是ERP实施的具体步骤：1. 规划阶段•确定实施团队：组建一个专门负责ERP实施的团队，包括项目经理、技术专家和业务专家等。
•定义目标和范围：明确ERP系统的实施目标和范围，与业务需求相一致。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和里程碑等。
•确定预算：确定ERP实施所需的预算，包括硬件、软件、培训和咨询等成本。
2. 分析阶段•业务流程分析：对企业的各个业务流程进行详细分析，并识别存在的问题和改进空间。
•数据收集和整理：收集和整理企业的各类数据，包括财务、采购、销售和库存等。
•业务需求定义：根据业务流程分析和数据收集的结果，定义ERP系统的业务需求。
•系统配置和定制：根据业务需求定义，对ERP系统进行必要的配置和定制，以满足企业的具体需求。
3. 实施阶段•硬件和软件准备：确保所需的硬件设备和软件程序已准备就绪，并进行必要的安装和配置。
•数据导入和验证：将已整理好的数据导入到ERP系统中，并进行数据验证和一致性检查。
•系统测试：对已配置和定制的ERP系统进行全面的功能测试和性能测试，以确保系统的稳定性和可靠性。
•用户培训：为系统终端用户提供必要的培训，使其熟悉系统的操作和功能。
4. 上线阶段•系统部署：在测试阶段完成后，将ERP系统正式部署到生产环境中，并与其他系统进行集成。
•用户支持和维护：在ERP系统上线后，提供持续的用户支持和系统维护，解决用户在使用过程中遇到的问题。
•运营监控：对ERP系统的运营情况进行实时监控和分析，及时发现和解决潜在问题。
•持续改进：根据用户反馈和业务需求的变化，进行系统功能的持续改进和优化。
5. 评估和总结阶段•项目评估：对ERP实施项目进行综合评估，包括成本、时间和绩效等方面的评估。
erp实施的主要步骤管理
ERP实施的主要步骤管理1. 概述ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）指的是一种集成管理企业核心业务流程的信息系统。
它通过整合企业的各个部门和功能，对企业的资源进行全面调度和管理，提高企业的运营效率和决策能力。
ERP实施是将ERP系统应用到实际业务中的过程，本文将介绍ERP实施的主要步骤管理。
2. 确定需求在ERP实施之前，首先需要明确企业的需求。
通过与关键利益相关者开会，收集并分析业务需求、功能需求和技术需求，制定出ERP系统应满足的功能和性能要求。
这些需求将作为后续实施过程的指导标准。
3. 选择合适的ERP系统根据确定的需求，企业需要选择合适的ERP系统。
通过与多家ERP厂商联系，了解其产品特点、功能以及服务支持，并与实际需求进行匹配和对比。
最终选择与企业需求最契合的ERP系统。
4. 制定实施计划在ERP实施过程中，一个合理的实施计划是非常重要的。
企业需要根据项目的规模和复杂程度，确定实施时间表、工作任务和资源分配。
同时，要对潜在风险进行评估，并制定相应的风险应对策略。
合理的实施计划可以提高实施效率和成功率。
5. 数据清洗与导入在ERP实施之前，企业需要对现有的业务数据进行清洗和整理。
这包括删除重复、错误、过时的数据，保留准确、完整和一致的数据。
清洗后，将数据导入到ERP系统中，确保系统的基础数据准确无误。
6. 系统配置与定制根据实际需求，对ERP系统进行配置和定制。
这包括设置组织结构、管理权限、工作流程、报表等。
同时，还需要根据业务流程的特点，对系统进行二次开发和调整，以满足企业的个性化需求。
7. 测试与培训在ERP系统配置和定制完成后，企业需要进行系统测试和培训。
通过测试，验证系统的功能和性能是否满足需求。
同时，对企业员工进行系统培训，使其能够熟悉系统操作和业务流程，提高系统使用效果。
8. 系统上线与运维ERP系统上线是实施的最后一步。
在上线之前，需要对系统进行全面测试，确保系统的稳定性和安全性。
第6章ERP实施流程
7.招标问题
选择ERP软件并不一定需要采取招标的 形式。即使采用招标方式，上述方法也 是必须参照的。招标书的技术部分应在 企业需求分析的基础上提出，而不是简 单地罗列ERP软件的各种基本功能，抓 不到重点。对服务支持工作的具体条件 应同时提出，不能忽视。
ERP的知识培训贯穿于整个ERP的实施过程，可 以分为ERP实施前、实施中和实施后三个阶段。 ERP实施前的培训主要是ERP理念的培训，针对 企业中高层领导及项目筹备小组成员。ERP实 施中和实施后的培训主要是围绕具体的ERP系 统展开的，针对企业中所有ERP的使用人员。
三、项目建议书
1.客户介绍
（三）项目应用小组
项目应用小组有两种含义。一是与企业实施的ERP系统有 关的部门，指定几名骨干组成项目应用小组，在部门主 管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握 与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用 各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制 订工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运 行新系统。每个项目应用小组的成员数约3～5人。项目 应用小组要随时研究工作，并对项目小组负责。二是在 研究一个专题时，如确定物料编码，由项目组长会同有 关部门组成专题组，在短期内完成某个专题的研究。专 题组的人数根据需要而定，工作完成后，专题组可以解 散。
3.观摩演示
仅仅从宣传样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件 演示。在观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为 演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不 是演示人，演示人的风度不能代替产品。要注意模块之间信 息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买 过来增补到原有软件包上时（国外称之为BOLT-ON，意思是用 螺丝钉把上去的“补丁”），或不同模块是由几个人分别演 示时更要留意，“集成”同“接口”不是同义语。观摩前应 准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示， 观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不 看门道。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。观 摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非 主流的细节。
第6章ERP的实施.
五、ERP的实施步骤
领导层 MRP II/ERP 原理培训 培训 系统/需求/ 选择 可行性分析 软件 项目 定义
软件产品培训 硬件及系统员培训
程序员培训培培 训 最终用户/ 扩大培训 训
产品信息
工艺信息 库存信息 参数设置
数 据 准
数 据 模 拟
系统安装 财务 需求 备 原型 对比 系统 调试 信息 信息 测试 判别 设计 二次开发 模拟 运行 重点部门 全面实施 改进完善 分步实施
项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理
重视培训教育，重视提高全员素质
管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组
的复合型员工队伍；
6 建立了信息化管理的工作规程和准则
四、ERP 的项目组织
企业负责人
领导小组
环环相扣 层层尽责
项目经理 项目实施小组 组长 组长 专 题 组 业 务 组 业 务 组
全心投入
项目经理人选的条件
熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;
有改革创新精神，渴求学习新知识：
前期工作
实施准备
原型模拟 二次开发切换实施 Nhomakorabea巩固提高
1
2
3
4
5
6
102
六、我国应用 ERP 系统的主要问题
对企业高层领导普及ERP 基本知识 需要公正、经验丰富的咨询队伍 需要大量复合型人才 体现先进管理思想/技术的管理软件 重视管理思想/策略的研究 开展各种形式的交流研讨
激励机制健全，注意建设复合型人才
erp 实施的主要步骤
ERP 实施的主要步骤引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称 ERP）系统是一种集成多个部门和业务流程的企业管理软件。
实施 ERP 系统对于企业的发展和提升业务效率至关重要。
本文将介绍 ERP 实施的主要步骤，帮助企业更好地进行 ERP 实施并取得成功。
步骤一：需求分析在 ERP 实施之前，企业需要进行需求分析，明确其在系统中所需的功能和业务流程。
这一步主要包括以下几个方面： - 确定企业当前的业务流程及其存在的问题；- 收集各部门的需求，并进行整理和优先排序； - 制定系统实施的目标和期望。
步骤二：系统选型根据需求分析的结果，企业需要选择适合自己的 ERP 系统。
在选择 ERP 系统时，需要考虑以下几个因素： - 系统是否满足企业的需求； - 供应商的信誉和实力；- 成本和实施周期。
步骤三：项目策划在确定 ERP 系统后，企业需要进行项目策划。
项目策划主要包括以下几个方面：- 制定详细的实施计划，包括时间、资源和预算的安排； - 确定项目组成员，明确各自的职责和任务； - 确定项目的里程碑和交付物。
步骤四：数据准备与导入在实施 ERP 系统之前，企业需要对现有的业务数据进行准备和导入。
这一步骤包括以下内容： - 对现有数据进行清理和整理，确保数据的准确性和完整性； - 将现有数据导入 ERP 系统，确保系统中有可用的数据； - 进行数据验证和测试，确保数据的正确性。
步骤五：系统配置与定制在数据准备完毕后，企业需要进行系统的配置与定制。
这一步骤包括以下几个方面： - 配置系统参数，根据企业的需求设置系统的各项功能和选项； - 进行系统定制，根据企业的特殊需求进行二次开发或修改； - 进行系统与其他软件的集成，确保系统能够与其他软件无缝衔接。
步骤六：测试与培训在配置与定制完毕后，企业需要进行系统的测试与培训。
这一步主要包括以下几个方面： - 进行系统的功能和性能测试，确保系统能够正常运行； - 进行用户培训，使用户能够熟练操作系统并理解系统的业务流程； - 进行用户反馈收集，及时解决用户在使用过程中遇到的问题。
实施ERP
实施ERP【摘要】企业资源计划（ERP）是一种集成管理信息系统，能够帮助企业有效管理各项运营活动。
本文从介绍ERP的定义和重要性入手，详细阐述了ERP实施的步骤、挑战以及如何选择适合的ERP系统。
培训与支持是成功实施ERP的关键因素之一，同时ERP系统的维护也至关重要。
结尾探讨了ERP对企业的益处，指出了未来ERP发展趋势。
通过本文，读者可以了解到成功实施ERP的关键要素，了解ERP系统的重要性以及未来的发展趋势，将对企业管理者提供有益的参考和指导。
ERP的实施需要认真考虑各方面因素，并持续对其进行维护和更新，以实现企业的高效运营和管理。
【关键词】关键词：ERP，实施，步骤，挑战，选择，培训，支持，维护，成功因素，发展趋势，益处。
1. 引言1.1 什么是ERP企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)是一种集成管理信息系统，通过将不同部门的业务流程整合到一个统一的数据库中，实现信息共享和业务流程的优化。
ERP系统通常包括销售、采购、库存管理、财务管理、人力资源管理等多个模块，可以帮助企业实现资源的有效管理和运营的高效性。
ERP系统的核心目标是提高企业组织的生产效率、精简流程、减少成本、增强竞争力。
ERP系统是由一系列集成的软件模块组成，这些模块可以根据企业的需要定制和配置，以满足企业特定的业务需求。
ERP系统的设计和实施往往需要专业的技术人员和管理人员的合作，以确保系统能够顺利地运行并有效地支持企业的业务需求。
ERP系统是一种全面性的解决方案，可以帮助企业将各个部门的业务流程整合在一起，提高工作效率、降低运营成本，增强企业的竞争力。
ERP系统的实施可以帮助企业实现信息的集中管理和业务流程的优化，是现代企业管理的重要工具之一。
1.2 ERP的重要性企业资源计划（ERP）是一种集成管理软件系统，可以有效地整合和管理企业的各种业务流程和资源，包括财务、物流、生产、销售等各个方面。
erp实施的步骤
ERP实施的步骤引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是一种集成管理系统，它通过集成不同部门和业务流程的数据和功能，提供全面和统一的企业管理解决方案。
ERP实施是将ERP系统引入企业并将其正式投入使用的过程，本文将介绍ERP实施的步骤。
步骤一：确定需求和目标在进行ERP实施之前，企业需要明确自身的需求和目标。
这包括确定ERP系统所需的功能和模块，以及期望通过实施ERP系统达到的效果和目标。
企业可以通过与部门负责人和员工进行沟通和访谈，了解他们的需求和期望，进一步明确ERP系统的需求和目标。
•收集各个部门的需求和意见•确定ERP系统的功能和模块•设定实施ERP系统的目标和效果步骤二：选择ERP供应商在选择ERP供应商时，企业需要考虑多个因素，如供应商的产品质量、技术支持、价格和声誉等。
同时，企业还需要与供应商进行洽谈和谈判，明确合同条款和实施计划。
•调研不同的ERP供应商•比较供应商的产品和服务•选择合适的ERP供应商并签订合同步骤三：系统实施系统实施是ERP实施的核心步骤，它包括系统配置、数据转换和培训等过程。
1.系统配置–根据企业的需求和目标进行系统配置–配置ERP系统的功能和模块–确保系统与企业的业务流程相匹配2.数据转换–收集企业现有的数据–清洗和整理数据–迁移数据到新的ERP系统中3.培训–为员工提供针对新系统的培训–解释新系统的功能和操作方法–指导员工如何使用新系统进行工作步骤四：系统测试和调试在系统实施完成后，企业需要进行系统测试和调试，以确保系统能够正常运行，并满足企业的需求和目标。
•进行系统功能和性能测试•验证系统的稳定性和安全性•解决系统中出现的问题和错误步骤五：系统上线和运行当系统测试和调试完成后，企业可以正式将ERP系统引入生产环境，并开始系统的运行和应用。
•进行上线前的测试和验证•将ERP系统引入生产环境•开始系统的运行和应用步骤六：持续改进和优化ERP实施并不是一次性的过程，企业需要持续改进和优化ERP系统，以适应业务发展和变化的需求。
第六章 ERP的实施
第六章ERP的实施1、实施ERP项目的前期工作有哪些？答：前期准备工作有：成立筹备小组，ERP知识培训，可行性分析与立项，需求分析，准备测试数据，选型或转入开发。
2、实施ERP企业需要哪些条件？答：应具备以下条件：企业有适销对路的产品，良好的经济效益；企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念；企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP 的应用培训要求；各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机；企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。
3、项目选型有哪些注意要点？答：要注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；实施服务的方法与质量；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施服务的价格；方案比较。
4、什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。
答：三级项目组织是指：项目领导小组；项目实施小组和项目应用组三级组织。
项目领导小组的作用是：进一步明确ERP项目总体要达到的目标，推进管理改革，检查工作进度，检查项目成果，确定实施小组的人选，审批并考核制度；项目实施小组的作用是：制定实施计划，并监督执行；在软件公司、咨询公司的有关顾问的指导下，安排企业的日常实施工作；负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出并参与业务改革；负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见；负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次；负责按要求收集数据，监督数据录入处理，并负责编制企业的ERP数据规范；制定岗位工作准则；负责系统的安全和保密工作；交各个阶段的工作报告；项目应用小组的作用是：应用组要在项目实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见。
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企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行企业需求分析与可行 性论证。应当搞清一些重要问题： 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
ERP系统的投资回报率或投资效益的分析如何？
ERP的组织与实施——⑺系统诊断
由企业高层领导、各项目组 成员和ERP咨询公司人员用 ERP思想对企业现行管理业
务流程和存在问题进行评议
和诊断，找出问题，寻求解 决方案，用书面形式明确预
期目标，并规定评价实现目
标的标准。此时，应当采用 企业重组BPR与优化的方法 进行。
第六章 ERP的实施
咨询服务的定价情况 普华永道、SAP、ORACLE、汉普公司等咨询 公司的高级顾问每天的咨询费用达1200美元/天，中级顾问1000美 元/天，初级顾问800美元/天；金蝶、用友的高级顾问实施费用为 3000人民币/天，中级顾问为2000人民币/天，初级顾问为1200人民 币/天。
第六章 ERP的实施
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑽软件选择
财务软件与ERP的核心有质的差别：
财务软件的核心是总账，以此为中心设置了许多子分类账，如应收账、应 付账、材料账、销售账等等，它从财务的角度将企业资金化。财务信息最 重要，因为它是“成果数据”，它体现一个企业的业绩和价值。但财务信 息是“结果”而非“原因”，它来源于供、产、销等基本信息，所以如果 源头控制不好，不可能产生准确的“结果”。
• 当前业务调研与分析 • 特殊业务处理的论证 • 确定详细方案设计的范围 • 制定各模块详细设计方案 (TO-BE) • 签署TO-BE • 动态数据收集及转换策略 • 制定集成测试方案 • 准备集成测试数据 • 集成测试 • 日常维护策略 • 实施效果评估 • 应用支持 • 产品环境的跟踪维护
• 制定各模块进度计划
的 组 织 与 过实 程施 ⑷ 系 统 实 施 —
ERP
• 建立实施队伍组织结构
• 对关键用户进行产品培训 • 硬件环境、软件环境安装
• 二次开发
• 权限管理策略确定 • 权限设定
• 动态数据收集
• 产品环境建立 • 系统切换上线
前期准备
业务蓝图
系统实现
系统上线
运行支持
BPR, Change Management, Project Management
最具典型的是解决“按订单生产，多品种、小批量”等制造企业管理中 的问题。这些问题主要是：客户需求变化多端，当业务量较大时，整个 供应链的协调难度相当大；产品信息复杂多变，导致销售信息难以及时、 准确反馈到生产部门，使产销存在一定程度的脱节；订单多时，排产压 力大，生产能力不够；生产计划频繁变更给经营和生产带来一定程度的 混乱。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑼系统建设模式
一般而言， MRPⅡ/ERP的建设模式基本可以分为两种：
开发模式，即针对企业管理规范和业务需求，进行专项定 制开发（自主开发及合作开发）。自行开发的缺点是耗时 过长、 起点较低 购买模式，以购买成熟的商品化软件系统为主，并根据企 业的具体需求，在所购买的商品化软件系统的基础上，进 行客户化定制等工作，由于商品化软件系统存在局限性， 不可能覆盖企业的全部需求，可用定制开发的方法予以解 决。购买模式能通过应用软件系统，为企业带来先进的管 理制度，提高企业管理水平；所建系统起点高、见效快、 易升级。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——软件选型看什么？
二看应用 越高端的ERP软件适应的行业越多，且能处理复杂的财务核算体 系。 不同ERP软件在行业针对性方面有着显著的差距。用户在选择ERP 软件的时候，最关键是要看所选ERP软件在相关行业的积累，看 它在本行业积累的成功案例、客户数量以及行业企业管理经验。 高端的ERP软件在财务方面可以解决企业如下问题：跨国、跨多 个行业的集团财务管理涉及到的财务报表合并及其非常复杂的关 联交易; 融资、投资、业务重组; 多级多维度的财务核算体系（母 公司、子公司、子子公司，公司中的多级利润中心和成本中心， 众多业务领域和地区分支机构的核算）。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑴企业管理目标的实现过程
由软件构建“台阶”，
企业逐渐升级
现代化管 理目标
ห้องสมุดไป่ตู้
基础数据 业务流程 现行管理水平
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑴企业管理目标的实现过程
BPR 现代的管理
ERP 传统的管理
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑵几个公式
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑼系统建设模式
购买商品软件的比例日益增加
据国外统计，购买商品软件的比例，在1970年代还不到50 ％，进入1980年代则超过80％。
近年来，几乎所有实现ERP的企业都是购买商品软件。 购买商品软件存在的问题 由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂 可能需要二次开发 可能难于连接已有的程序 可能存在故障隐患
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑽软件选择
在ERP软件选型过程中，要做到知己知彼。
知己，要弄清楚企业的需求；
知彼，就是要弄清所选ERP软件的管理思想和功能是否满 足企业的需求。 这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想 来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的 原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充 开发。还要了解ERP实施的环境，如国情厂情、行业或企业 特殊要求、计算机软硬件平台及ERP系统运行环境等等，应 从“用户化”和“本地化”的角度来进行ERP软件选型。
在财力上企业能不能支持ERP的实施？ 企业实施ERP的目的何在？希望ERP系统到底解决哪些问题和达到哪 些目标？ 基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、 人员的素质够不够高？ 然后，将分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做 出是否上ERP项目的正确决策。
目组人员，使他们掌握 ERP 的基本原理和
管理思想。这是 ERP 系统应用成功的思想 基础。因为只有企业的各级管理者及员工 才是真正的使用者，真正了解企业的需求， 只有他们理解了 ERP，才能判断企业需要 什么样的 ERP 软件，才能更有效率的运用 ERP。
我们的目标是……？
ERP的基本原理
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑷实施过程
领导层 培训
原理培训 选择 软件 数据准备 系统安装 调试 软件原型 测试 模拟运行 及用户化 工作准则与 验 工作规程 收 分步切换 运行 业绩 评价
前期工作 实施准备
模拟运行 及用户化 切换运行 新系统 运行
软件产品培训 硬件及系统员培训
程序员培训
继续扩大培训
3. 低端的ERP软件 主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实 用，易于掌握，实施周期短。例如Scala（思佳）、FourthShift（四班）等。
4. 准ERP软件 之所以叫它们“准ERP”，是因为它们距ERP软件还有一段差距，虽然 其开发商们不遗余力地宣称是“面向中小企业的ERP软件”。 这样的ERP软件多半 来自于财务软件与进销存软件的转型。 5. 实验室的ERP软件 这类软件缺乏ERP项目的积累，BOM等核心模块没有实现或只 停留在软件界面上，MRP等计算结果不准确，软件系统存在大量的逻辑错误。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑼系统建设模式
现代企业管理制度的最终落实、信息系统的成功应用是要依 靠企业自觉应用、自我发展。在现代企业管理规范中， ERP 并不是企业管理的目的，而是企业实现现代管理的一种方法 和手段。
所以在企业信息化建设的过程中，不仅要考虑计算机技术以 及人员等方面的因素，更重要的是管理方面的因素；即如何 通过流程重组、业务重组，改变现有管理模式，规范管理行 为，并采用计算机这一高科技手段，通过企业信息化建设， 在现代管理规范的基础上，建立符合企业自身要求的企业管 理制度。这是MRPⅡ/ERP建设的关键所在。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑽软件选择
明确需求
确认企业要解决哪些问题和达到什么目标，选择适合的产 品。
产品性能调研、评估 产品功能能否覆盖企业的基本流程和特殊需求。 各模块的集成性如何 产品的开放性 产品的实施方法 产品的软硬件运行环境如何
货比三家（功能、服务、价格）
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑽软件选择
软件选型注意五个档次
1. 高端的ERP软件 主要是SAP 和Oracle Application这两种产品。它们功能强大， 非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百 万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。 2. 中端的ERP软件 主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领 域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当 强的优势。如peoplesoft、SSA、QAD等。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——⑸实施组织框架
项目领导小组
由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总、 项目实施专家及相关部门经理一起组成领导小 组。 完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主 管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业 主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息 中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公 司也应当派人参与实施组工作。
第六章 ERP的实施
ERP的组织与实施——软件选型看什么？
一看动态核心模块