企业战略
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略
1. 市场营销战略：确定目标客户、分析市场需求、设计营销组合、扩大市场份额。
2. 产品创新战略：不断改进产品规格、质量、设计、包装等方面，满足消费者需求、提高产品附加值。
3. 成本领先战略：通过优化生产流程、程序、技术和管理，降低生产成本、提高产品利润、市场竞争力。
4. 人才管理战略：吸引、培养和留住优秀的人才，建立良好的企业文化、激励机制、职业发展路径，为企业发展提供源源不断的智力支持。
5. 合作伙伴策略：与供应商、客户、竞争对手、业内协会和领导等相关方建立长期稳定的良好合作关系，共同分享市场机会、资源和信息优势。
6. 国际化战略：适应全球化趋势，拓展国际市场，开展跨国经营，与国际性企业竞争，提高全球影响力和竞争实力。
企业战略
效的稳定性。
竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正
是因为有了竞争，才确立了“战略”在经营 管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需 要进行内外环境分析，明确自身的资源优势 ，通过设计适体的经营模式，形成特色经营 ，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长 远、健康的发展。
系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，
但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体
性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对 企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问
题的计谋，以此类推。
企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋 划问题的层次与角度。无论哪个方面的计谋，只要涉及的是 企业整体性、长期性、基本性问题，都属于企业战略之范畴 。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术
等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁 酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了
一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团
的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财 务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会
竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与 经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手 不同的竞争地位。 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的 地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略
来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十
分重要的作用。
协同作用
即战力
就是即使 进入全新 的环境， 也能够通 过冷静地 观察发现 事物的本 质，继而 迅速做出 正确的判 断与计划 的专业能 力。
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
企业战略
企业战略题库第一章一、名词1．企业使命企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
2．协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
3．企业目标企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
4．竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
5．企业战略企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
6．战略过程企业实行战略管理的七个步骤，即企业使命、目的和目标的确定、战略态势分析、战略制定、战略的评估与选择、战略计划与实施以及战略控制，称为战略过程。
7．总体战略总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
8．职能层战略职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
9．经营单位战略又称经营战略。
在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
10．企业特殊能力企业的特殊能力是指企业的资源配置能力。
即企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
11．资源配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
12．经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
13．战略问题战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
企业的基本战略类型
企业的基本战略类型
企业的基本战略类型包括以下几种：
1. 成本领先战略：企业通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等方式，以更低的价格提供产品或服务，从而吸引更多的客户。
2. 差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务、打造品牌形象、提高客户体验等方式，与竞争对手区分开来，从而获得更高的附加值。
3. 集中化战略：企业选择特定的市场细分领域，集中资源和精力，提供专业化的产品或服务，从而在该领域内获得竞争优势。
4. 多元化战略：企业通过进入新的业务领域、收购其他企业等方式，实现多元化经营，从而降低企业的经营风险，提高企业的盈利能力。
5. 国际化战略：企业通过进入国际市场、开展跨国经营等方式，扩大企业的市场份额，提高企业的国际竞争力。
这些基本战略类型可以单独使用，也可以组合使用。
企业在选择战略类型时，需要根据自身的资源和能力、市场环境、竞争对手等因素进行综合考虑，制定出适合自身发展的战略规划。
企业战略管理名词解释
1.企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略:又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析:是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境:是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境:是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境:是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者:是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒:是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
企业战略对企业发展的意义
企业战略对企业发展的意义
企业战略是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列计划、方案和行动。
企业战略对企业发展具有至关重要的意义，具体表现如下： 1. 定位企业发展方向：企业战略可以帮助企业明确自身定位，制定发展方向和目标，明确未来的发展路径，以便更好地提高企业的核心竞争力。
2. 提升企业竞争力：企业战略不仅帮助企业明确发展方向，而且可以提高企业的竞争力。
企业制定的战略，应该结合自身实际情况，在市场环境中寻找自身的优势，从而提高企业在市场中的竞争力。
3. 统一企业内部意识：企业战略制定需要全公司的共同努力，而这也可以帮助企业形成统一的内部意识，共同为实现企业发展目标而努力。
4. 帮助企业提高管理水平：企业制定的战略，要求企业注重规划、执行和监控。
这一过程需要完善的管理制度和流程，可以帮助企业提高管理水平，从而更好地推动企业发展。
5. 为企业提供战略支持：企业战略是企业发展的有力支撑。
当企业内部存在一些问题时，可以通过调整战略来解决，从而使企业更好地应对市场变化和发展挑战。
综上所述，企业战略制定对企业发展的意义非常关键。
企业应该在制定战略时注重实际情况，结合市场环境和自身优势，制定出适合企业发展的战略，从而为企业未来的发展提供有力保障。
- 1 -。
企业战略规划方案
企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。
人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。
实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。
完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。
进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。
为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。
积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。
我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。
和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。
我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
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1.企业核心能力（核心竞争力）解答:一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
2. 平衡记分卡解答:是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
3.结构滞后性解答:指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
4. BOT方式解答:是"Build-Operate-Transfer"的英文缩写，即"建设-运作-转让"的境外投资方式。
5.集中战略解答:指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。
6.非股权安排解答:进入企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过签订一系列合同为东道国提供各种服务，与东道国的企业建立起密切联系，从中获得各种利益。
一、论述练习题1.如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
解答:一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
（2）它有助于了解各战略群体之间的"移动障碍"。
移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。
同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会1.波士顿矩阵解答:是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
2.战略问题解答:战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
3.外部发展解答:指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
4.全球化战略解答:指跨国公司向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成规模经济和经验曲线效益，以获得高额利润。
5.公司战略解答:公司战略，又称总体战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
二、论述练习题1. 如何运用战略群体分析在产业中企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
解答:一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群体分析有肋于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司可能的战略变化。
（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
（2）它有助于了解各战略群体之间的"移动障碍"。
移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。
同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。
2. 阐述企业战略的两类定义及其两种属性。
解答:对企业战略的定义有多种表述。
一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。
哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。
他认为，"……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
"波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。
它强调企业战略的一方面属性--计划性、全局性和长期性。
80年代以来，由于企业外部环境变化速度的加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
明兹伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。
他将战略定义为"一系列或整套的决策或行动方式"，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。
从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性--应变性、竞争性和风险性。
事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。
换言之，战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。
一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
3. 试述行业结构分析中五种基本竞争力量。
解答:波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。
（2）替代品的威胁。
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。
对于现有产业来说，这种"替代"威胁的严重性是不言而喻的。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。
几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（3）供应者、购买者讨价还价。
购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面--功能与成本。
讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们讨价还价的实力。
（4）产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
2、山东东星表业积极应对国际金融危机东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。
在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑，计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。
面对此次国际金融危机，东星表示要坚定信心，克服不利因素，发挥经营体系建设比较完善的优势，积极应对国际金融危机的挑战。
"不经历风雨怎么见彩虹？在国际金融危机结束的时候，东星一定会获得更大的发展空间。
"总经理杨冰满怀信心地对记者说。
分析山东东星表业能够积极应对国际金融危机的成功之处。
解答:东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立"应机"的战略思维。
东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立"应机"战略思维、不断应对环境变化的必然结果。
第二，培育适应"应机"战略的核心竞争力。
"应机"战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。
东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。
通过不断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，"坚定信心，精神不倒，方寸不乱"，按质、按量、按时地完成任务。
3、规模经济是中国汽车产业进入国际市场的主要障碍根据美国哥伦比亚大学的一份研究报告的观点，汽车工厂最低经济规模，排气量为1升-2升的单系列生产轿车厂为25万辆-30万辆，中型货车厂为6万辆-8万辆，轻型货车总装厂为10万辆-12万辆，按此标准，中国前几年能够达标的厂商寥寥无几，大多数厂商距最低经济规模还有较大差距。
这也是中国汽车进入国际市场的一个主要障碍。
随着中国汽车工业的迅速发展，2006年中国汽车总产量达720万辆，集中度也大大提高。
据统计，2007年，中国共有100多家整车生产企业，一汽、上汽、东风、长安等十大汽车厂家产销量占全国汽车产销总量的八成以上。
其中，仅长安集团一家2007年生产汽车87万辆。
到2010年，长安的"西南、华东、华中、华北"四大基地将实现汽车年产销量200万辆以上，年产值超过1 000亿元，为长安集团开拓国际市场、跻身于世界级汽车企业集团行列奠定了基础。
（1）比较规模经济与学习曲线的概念。
（2）为什么说规模经济是中国汽车产业进入国际市场的主要障碍？解答:（1）规模经济:规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。
因而区分由于规模而产生的规模经济和由于学习曲线所产生的学习经济是很重要的。
规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于累积经验而导致的单位成本的减少。