中国企业如何整合全球资源(初稿,7月7日修改).精讲
资源整合与企业全球化发展策略
资源整合与企业全球化发展策略在当今全球经济高度互联互通的背景下，企业的全球化发展已成为各行各业的共同追求。
而要在全球市场中取得成功，企业需要善于整合资源并制定科学有效的发展策略。
本文将探讨资源整合与企业全球化发展策略之间的关系，并提供一些可行的方向。
首先，资源整合是企业实现全球化发展的基础。
资源是企业生存与发展的核心要素，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
全球化发展要求企业能够在全球范围内获取和利用这些资源，通过整合各种资源实现规模优势与效益最大化。
资源整合需要企业具备跨国合作的能力，与不同国家和地区的企业、组织进行战略合作，实现资源的共享和互补。
通过资源整合，企业可以充分发挥各种资源的优势，提高核心竞争力，从而在全球市场中占据一席之地。
其次，企业全球化发展策略是资源整合的指导方针。
在实施全球化战略时，企业需要明确目标市场、产品定位和核心竞争力，并制定相应的战略路线。
不同企业在全球化过程中可能采取不同的发展策略，如市场开拓策略、投资并购策略、技术创新策略等。
同时，企业需要根据当地市场和文化特点制定适应性战略，比如本地化生产、品牌塑造等。
发展策略的制定与资源整合密不可分，它需要考虑企业已有的资源基础，合理配置资源，避免资源的浪费和冗余。
同时，发展策略也需要考虑资源整合的可行性和效果，必要时需要通过外部资源引进等方式来增加企业资源。
在资源整合与企业全球化发展策略中，信息技术发挥了重要的作用。
信息技术的进步为跨国企业整合资源提供了便利，如企业可以通过电子商务平台和供应链管理系统实现全球供应链的优化和协同。
同时，信息技术的应用也带动了企业全球化战略的实施，通过电子商务、社交媒体等渠道，企业可以更加便捷地进入全球市场，获取市场信息，树立企业形象，拓展客户群。
信息技术的发展不仅提供了资源整合的工具和渠道，也为企业的全球化发展带来了更多的机遇和挑战。
资源整合与企业全球化发展策略的实施需要企业具备良好的组织和管理能力。
中国企业跨国并购的资源整合
论中国企业跨国并购的资源整合张岩（吉林化工学院经济管理学院国贸0901班）摘要：本文针对我国跨国并购的实际情况，分析资源整合的影响、困难及解决办法。
并依据我国近年来成功并购的实例说明跨国并购资源整合的几个方面。
以及如何加快跨国并购的资源整合。
关键词：跨国并购资源整合解决办法我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中，但是毫无例外在跨国并购的过程中都存在着资源整合的问题，而这些问题又无一不影响着企业未来的发展。
一、跨国并购为什么要进行资源整合资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
资源整合中企业要对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的，这是一个复杂的动态过程。
跨国并购起步较晚, 但发展迅速, 规模不断扩大。
中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代中期, 迄今已有20多年的历史, 其间跨国并购从无到有、从小到大, 获得了一定的发展, 并将在未来一段时期内显现出强劲势头。
从1988年到2003年, 中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资金额为81. 39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后, 从1988年到1996年, 跨国并购年均仅有2. 61亿美元, 而1997年开始, 并购额逐年增加, 2005年更是高达179亿美元, 在未来的两年里, 中国企业跨国并购预期将达800亿美元。
跨国并购规模不大, 缺乏强强联合, 并购对象主要集中在目前经济处于低谷或调整期的发达国家和地区,并购的着眼点还是收购当地陷入困境而又有相当实力的企业。
进入21世纪以来, 全球经济陷入萧条, 很多具有良好资质的跨国公司面临经营困难, 有的破产, 剥离非核心业务进行战略收缩, 这为中国企业进行低成本并购创造了有利条件。
中国企业如何整合全球资源？
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世界上收购 的成功 案例 少之 又少 。很 多中国企业正希望 以合并收 购的方法 走向世界 的舞 台。可是 ，这不仅需要 你 有一个很大 的荷包 ．更重要 的是你 要有一个很宽宏 的胸怀 。如 果你收购 的公 司是跟你并驾齐驱 的 ，那么将来 谁说 了算 ７所 以 收购 时必 须要有一 个长远 的计划 ，这个计划 当中一定要 考虑 万一不灵 ，你怎 么样退场。
很重要的价值 。最开始我们在大学里
拥 有 了这 个 技 术 ．不 断 进 行 创新 ，又 把 这个 技 术推 向中 国市 场 和 国际市 场 ．
备里面 （ 比如手机 ）没准儿就有东软 的软件 但是你 们不知道。
另外，软件在 医疗设备里面也有
最终和飞利浦这样优秀的公司做 成了
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刘积仁 ：创新是融入国际的基础
东软 从事 的 是软 件 与服 务 的行 业， 在这个行业里 和国际企业的合作 ， 或者是资源的整合是我们 天天做 的工 作 。从 目前东软的业务看，我们在软
件开发方面 ．大概有几千人在为世界 做数字产品的软件 ，可能各位用的设
维普资讯
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整合资源的七大步骤
整合资源的七大步骤整合资源是指通过合理组合、利用和优化企业内外部各种资源来实现战略和业务目标，这一过程需要尊重资源之间的相互关系，将各类资源最大程度地发挥出来，从而实现企业的发展。
下面介绍整合资源的七大步骤。
第一步：明确企业目标整合资源之前，必须明确企业的战略和业务目标，只有这样才能说明整合资源的意义。
为了更好地提高资源利用效率，需明确各项目标的重要性、周期、投入和成效预期等方面的要求，并制订相应的考核机制和追踪措施。
同时，这个过程中也需要了解企业所拥有的资源，包括人才资本、资金、技术和品牌等。
第二步：识别、分析和评估资源在第一步明确企业目标的基础上，企业需要进行资源识别、分析和评估。
识别资源的主要目的是明确企业已经拥有的和需要的资源，在这基础上进行资源分配和整合，以保证企业资源的合理利用。
分析是通过对已有资源的调查研究来评估其实质和目前的潜能。
评估是通过具体的指标来衡量资源的价值。
第三步：优化资源结构企业需要对资源进行优化，使之更加符合企业发展战略的要求。
这个过程涉及调整人力、物力、财力、技术和信息等各方面的资源结构，如涵盖了人才引进和培养、业务流程优化和财务管理。
优化后的资源结构可以更有效地配合企业的战略发展，实现资源的更高效利用。
第四步：集成内外部资源这一步骤是指企业整合内部和外部资源，以实现业务增长的最大化。
内部资源包括企业拥有的各类知识、技术、人力和资本；外部资源包括与供应商、客户、合作伙伴或其他公司之间建立的关系。
整合这些内外部资源，有助于拓宽业务渠道、扩大营销网络、提高生产效率。
第五步：制定资源分配计划资源分配计划是将企业的资源进行有效分配并在实现业务目标的同时，最大化地利用其价值。
资源分配计划的实施需要针对不同的资源类型和目标设定策略、分配优先级和执行方案。
企业需要确立这样的计划，以确保最优资源利用和收益的最大化。
第六步：落实资源监控资源监控是指对企业资源的使用进行监督和管理，以保证该资源得到最大的使用价值。
企业资源整合
企业资源整合在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想保持竞争优势和实现可持续发展，就必须善于整合内外部的资源。
企业资源整合是指通过合理组织和利用各种资源，使其相互协调、相互支持，最大限度地发挥作用，以提高企业的综合竞争力和效益。
本文将探讨企业资源整合的重要性、挑战及实施方法。
一、企业资源整合的重要性1.1 提高资源利用效率企业资源整合能够将各个部门和岗位的资源进行合理配置，减少资源浪费和冗余，提高资源利用效率。
通过整合企业内部资源，降低生产成本，提高产能利用率，提升企业的市场竞争力。
1.2 实现创新和协同效应资源整合可以促进不同资源之间的互动和协同效应。
通过整合研发、生产、销售等各个环节的资源，可以加速产品和服务的创新，提高企业的竞争力。
同时，资源整合还可以促进企业内部各个部门之间的协作与沟通，从而形成协同效应，提高工作效率。
1.3 适应市场变化市场环境的变化是企业发展中常见的情况，如经济危机、政策调整等。
通过资源整合，企业可以灵活调整资源配置，应对市场的挑战和机遇，保持竞争优势。
二、企业资源整合的挑战2.1 管理层意识和文化差异企业资源整合需要全面的管理层支持和配合，但不同管理层的意识和文化差异可能成为整合过程的难点。
因此，企业需要加强沟通和培训，推动整合意识的转变，营造有利于资源整合的组织文化。
2.2 组织结构和体系限制企业的组织结构和体系可能成为资源整合的限制因素。
如果组织结构僵化、沟通机制不畅通，将影响资源整合的效果。
因此，企业需要及时调整组织结构和建立有效的沟通渠道，以适应资源整合的需要。
2.3 技术和信息障碍企业资源整合需要充分利用信息技术和信息系统来支持决策和协调工作。
然而，技术和信息障碍可能导致资源整合的困难。
企业需要投入足够的资源来提升技术水平和信息系统的建设，打破技术和信息壁垒。
三、企业资源整合的实施方法3.1 建立资源整合团队企业需要成立专门的资源整合团队，负责协调、推进资源整合工作。
中国企业投资并购海外矿产资源现状与措施建议
金融危机以来，尽管全球投资 并购总额减少了约30%，但国际矿 业领域的投资与并购却异常活跃。 2008年，国际矿业投资并购逾2000 亿美元，成为全球最大投资热点。
3.3 抱团出击，措施灵活多变
在全球化时代，中国要整合 和利用全球矿产资源，仅仅被动地 利用国外市场是不行的，必须依靠 大的公司在全球肩并肩地和别人争 取整合和利用全球的矿产资源。因 此，中国企业团结一致，优势互 补，走联合之路，才会增强在国外 的竞争力。如中国的钢铁业，必须 形成矿山—海运—贸易商—钢厂的 利益共同体，纵向一体化才能有效 稳定盈利。
2.4 宗教问题
开矿前，由于不了解当地国 情，还会面临宗教方面的麻烦。有 的企业偏信矿主介绍，直到开矿时 才发现，捏在手里的矿山被当地土 著奉为“神赐”，坚决不允许动工 侵犯。如，在西非的一些国家，政 府根本无法有效控制部落。在对原 住民聚居区的矿产开采时，决策都 要格外慎重。又如，澳大利亚某矿 到了最后竞标关头，就是因引发了 当地原住民的不满，迫使多家海外 矿产公司不得不先后退出。
2.3 劳工和环保问题
2010.11 Natural Resource Economics of China
21
R 资源产业 经济 esource Industrial Economy
开采矿产资源，外用劳工是 一个无法回避的问题。频繁的矿山 工会的罢工也会困扰矿山的正常生 产。如首钢以1.2亿美元买下了秘 鲁铁矿公司的全部资产后，获得 了每年近500万吨的铁矿石产量和 2000万美元以上的账面净利润，但 愈演愈烈的罢工风潮使其损失达数 百万美元。工人们封锁公路，导致 矿产加工和装运全线停工，大量铁 矿无法装船，导致铁矿产量严重 损失，每天可达1.8万吨，经济损 失40万美元。劳工问题始终是首钢 秘铁最头疼的难题。不注意环保问 题也是引发抗议争端的根源，如首 钢因违反环境法规至少四次受罚。 环保的投资成本必须考虑，如植被 的恢复、矿坑的填没、污水的处理 等。
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力
如何在全球化背景下提高企业资源整合能力全球化背景下，企业的生存竞争已经不再是国内市场的争夺，而是全球市场上的竞争。
企业需要通过资源整合来降低成本，提高效率，更好地适应全球化竞争环境，从而获得更大的市场份额和优势。
那么如何提高企业资源整合能力呢？本文将探讨几个方面。
一、加强组织内部协调企业内部的组织协调一直都是一个难题，如果没有良好的内部协调机制，无法实现对资源的整合。
首先，企业需要建立更加完善的组织结构，明确各部门和岗位的职责划分，加强沟通协调，提高合作精神和创新能力，从而建立起协同协作的工作氛围，这对于资源整合具有重要意义。
其次，企业要加强内部培训和引导，提高员工的专业技能和经验，从而实现资源的技术协调与整合。
二、建立良好的合作关系除了内部组织协调，企业也需要建立起与外部供应商、客户和社会的良好合作关系。
只有建立起合作关系，才能实现资源共享，提高整体效益。
企业应该积极与供应商合作，优化供应链体系，降低成本。
同时，与客户建立合作关系，为客户提供高品质的产品和服务，以客户满意度为核心，保持自身在市场上的优势。
三、加强信息化建设在全球化的时代，信息化成为各个领域的关键词之一，企业也需要在信息化上跟进，才能更好地适应全球化竞争。
企业可以加强ERP、CRM、SAP等信息化平台的建设，实现信息的集中管理与共享，以最优化的方式支持业务流程，从而提升企业运营效率。
四、提高管理水平企业内外部的协调、合作和信息化建设都需要有适应的管理者，管理者要有全局考虑，做好协调和决策。
因此企业需要在培养和选拔管理人员时注重他们的素质，提高管理人员的战略思维和决策能力。
同时，企业还需要加强风险管理，确保资源整合过程中的风险得到控制，避免出现不可控因素。
五、创新思维面对激烈的全球化竞争，企业需要不断进行创新，从而破除旧有的经营模式和思维方式。
创新意味着与时俱进，能够更好地适应和引领市场的变化。
企业可以改变传统的经营方式，开拓新的市场，实现多元化发展，提高企业的整体竞争力。
资源整合操作方法
资源整合操作方法资源整合是指将各种资源进行整合和协调，以提高资源的使用效益。
在一个复杂的生产或经营过程中，往往涉及到各种不同的资源，包括人力资源、财务资源、物资资源等。
资源整合的目的就是要将这些资源进行协调和整合，使之能够更好地配合，达到最佳的利用效果。
资源整合操作方法包括以下几个方面：1. 完善资源管理体系：资源整合的首要任务是建立一个完善的资源管理体系，包括建立资源管理的组织架构，明确资源管理的职责和权责关系，确保资源管理工作的科学性和有效性。
2. 确定整合目标：资源整合的目标是要使各种资源能够得到合理配置和有效利用。
在资源整合之前，需要确定整合的目标，即对资源整合的预期效果进行设定，明确整合的方向。
3. 优化资源配置：资源整合的核心是优化资源配置。
通过合理的资源配置，实现资源最佳的利用效果。
在进行资源整合之前，需要对各种资源进行评估和分析，确定各种资源的供需关系和优先级，然后进行合理的配置。
4. 建立资源共享机制：资源整合的一个重要目标是建立资源共享机制，使得各种资源能够充分发挥作用。
在资源整合过程中，需要建立资源共享的平台和机制，促进各种资源的交流和共享，提高资源的利用效率。
5. 加强资源整合的沟通和协调：资源整合需要各种资源之间的协调和沟通。
在资源整合的过程中，需要加强各种资源之间的沟通和协调工作，确保各种资源能够得到充分协调和配合。
6. 引入新技术和创新模式：资源整合也需要借助新技术和创新模式，以提高资源的利用效率。
通过引入新技术和创新模式，可以改变资源整合的方式和方法，提高资源利用的效率和效果。
7. 建立资源整合的监控和评估机制：资源整合的效果需要进行监控和评估。
在资源整合之后，需要建立一套有效的监控和评估机制，对资源整合的效果进行跟踪和评估，及时发现问题，并采取相应的措施进行纠正和改进。
8. 不断改进的循环过程：资源整合是一个不断改进的循环过程。
在完成一次资源整合之后，需要对整个过程进行总结和分析，找出问题和不足，并进行相应的改进和调整，以不断提高资源整合的质量和效果。
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简析中国企业如何整合全球资源当今的商业环境中，资本、物资、人才和知识方便地全球流动，信息技术高度发达，“全球化公司”和“本地化公司”这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。
正如院长项兵博士2006年在《天下足球与全球视野》中所论述的：“放眼全球，世界级企业在向‘超一流企业’迈进的过程中，无不重视对全球人才、市场、资源的充分重视与利用。
而在这样的潮流引导下，跨国公司打破了国别的概念，世界将变得越来越小。
”对企业的发展战略来说，世界越来越小，最重要的实践标准就是实现全球资源的有效整合，真正把最优资源配置在最合适的地方，不断追求效率的最大化和成本的最小化。
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作，由企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
一、世界格局变化与中国企业新机遇2005年，弗里德曼说：在世界变得更平坦的未来三十年之内，世界将从“卖给中国”变成“中国制造”,再到“中国设计”甚至“中国所梦想的”。
“世界是平的”，意味着全球市场、劳动力和产品、资本都可以为整个世界共享,一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。
在面对全球化挑战、参与全球竞争的过程中，今天的中国企业有着前所未有的时代、区域和政策优势。
（一）天时：和平与发展是当今时代的主题。
冷战刚刚结束时，美国惟一超级大国的地位得到稳固，欧洲联合势头加快，日本在亚洲经济中是领头羊。
发达国家掌控着国际机制的制订和执行。
但是，进入新世纪之后，西方国家的整体实力出现了相对削弱的迹象。
美国2003年发动的伊拉克战争，以及其他一系列对外行为，损害了自身的国际形象，削弱了它的软实力。
现在美国经济又受到次贷危机的冲击，“硬实力”也受到伤害。
欧盟和日本经济发展后劲不足的问题逐渐暴露，人口老龄化、数量增长缓慢甚至减少，都对经济造成了制约。
就整体而言，发达国家信心下降，正面临越来越多的困难和压力。
相比之下，中国、印度、俄罗斯、巴西、南非等诸多新兴国家，抓住了全球化的发展机遇，迅速增强了国力，在国际事务中发挥着越来越大的作用。
同时，新科技革命引起的经济全球化发展，使世界各国的生产、流通、投资等日益联结为一个整体，各国经济发展只有在相互依存、相互渗透的条件下才能真正实现。
这是中国企业“迈出去、引进来”，实现全球资源整合最有利的历史时期。
（二）地利：新兴经济体的诞生成为亚太地区最大的变化。
亚太地区保持了总体稳定的良好势头，区域和次区域合作方兴未艾。
目前，亚太占世界人口的40%、经济总量的55%、贸易总量的44%，其中新兴经济体对世界经济增长的贡献率超过60%。
日本、中国、东盟、印度、俄罗斯、越南等国实现经济高速发展，是世界上经济发展速度最快和最有潜力的地区之一，在世界经济中的地位和作用迅速上升。
2008年—2009年国际金融危机严重打击了世界经济，中国及其周边国家和地区虽然也遭受打击，经济增长率下滑，但中国、印度、东盟等发展中经济体仍保持增长态势，并较快走出危机。
后危机时期，中国及其周边的经济地位将继续增加，预计2020年本地区占世界经济份额将达1/3，跃居世界第一位。
可见，亚太经济的高速发展为中国企业整合全球资源提供了前所未有的区域环境优势，为企业吸引国外资本投入、加快各类资源有效整合创造了条件。
（三）人和：迎来中国社会主义市场经济的高速发展。
20世纪70年代世界范围内蓬勃兴起的新科技革命推动世界经济以更快的速度向前发展。
改革开放以后，中国经济驶入快车道。
在加入世界贸易组织（WTO）之后，中国在几乎所有重要的全球性国际机制中都发挥着积极作用，并履行相应的规则和义务。
2009年超越德国，成为世界第一大商品贸易出口国。
2010年，超越日本，世界第二大经济体，并超越美国成为世界第一大制造国（当年制造业总产值占全球19.8%）。
2013年超越美国，成为世界第一大商品贸易国，GDP约为9.18万亿美元，商品贸易总额4.17万亿美元，成为第一大外汇储备国，2013年底外汇储备量达到3.82万亿美元，是第一大美国国债海外持有者，2013年10月底持有1.3万亿美元。
经济快速且持续稳健的增长得益于改革开放所释放的巨大红利，并不断影响全球的影响力。
2012年，中国GDP占全球比重达到11.5%，仅次于美国。
改革开放三十多年，中国企业也伴随中国经济一路向前快速发展，中国企业身处最好的发展环境。
特别是政府正在大力推进的深化改革，为中国企业整合全球资源提供了前所未有的政策优势：政府放松了外币管制，简化了海外投资的批准程序，同时鼓励银行提供资金。
二、中国企业整合全球资源的现状及瓶颈我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。
我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。
中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。
产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球化经营的问题，而是如何进行全球化经营的问题。
企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。
中国目前有1万多家企业，在世界130多个国家开展行业活动，管理人员和技术工人总数约200万，其中国有大型企业海外人员约80万，设计项目工程近千项，主要涵盖铁路、公路、大型地标性建筑，港口、医院、学校、清真寺、电站、居民住宅楼等，项目合同金额约2000亿美元。
国企与私企同时参与海外发展，国企投资大项目和并购；私企投资于旅游、餐饮、旅店、商品零售等行业，经营策略灵活务实，能迅速适应艰苦环境和条件。
国企诚实守信，绝大多数私企同样诚实守信；国企多选择市场空间较大的国家开展业务，私企和个体商户几乎走遍世界，并艰苦创业。
传统公司利润模式的问题是，依靠大规模生产、专业化分工、产业细分、技术创新等原则足可以将商品价格降至极限，但现在商品足够丰富，价格已经无法成为吸引消费者的利器，只是作为他们选购商品时的决策依据而已。
由于价格机制缺乏市场弹性，企业越来越难以从单一产业内，依靠规模经济效应，或者依靠资源、技术、品牌、渠道等垄断势力获得长久竞争力和长期增长的经营利润与公司价值。
以制造业为例，阻碍企业整合全球资源的原因如下：一是产品附加值低，核心技术缺乏。
在世界制造业的产业链上，中国大多数企业只处在下游。
中国制造业的加工组装在整个产业链中的附加值较低。
目前可利用的比较优势是廉价劳动力，接受的是技术或产品的转移，这决定了我们在产业链中的位置即组装和制造。
在中国制造的产品大多停留在加工制造的初级阶段的情形下，中国制造业将处于低附加值、低技术含量的困境中，而高附加值、高技术含量产品的核心技术则仍然被发达国家所掌控。
二是品牌观念淡薄。
纵观中国整个制造业，拥有自主知识产权的品牌较少，具有国际竞争力的品牌更是屈指可数。
与国外跨国公司的国际品牌相比，自主品牌无论是在市场知名度还是品牌价值方面都还存在很大的差距。
国际品牌的缺乏不仅会带来表面的国际地位以及直接的经济利润的下降，更会进一步使得中国制造企业在国际分工中处于不利的位置。
国外企业赚取了丰厚的品牌溢价，而中国制造业仅仅赚到很小部分的加工费。
然而缺少自主品牌，主要是由于我国制造企业缺乏树立品牌的观念意识。
三是人才瓶颈问题突出。
发达国家技术工人中，高级工占35%以上，中级工占50%以上，初级工占15%，而我国高级工仅占4%，中级工占36%，初级工占60%。
劳动保障部门的有关调查发现，某些技能人才、高级技工在一些地区供不应求，缺乏高级技师这样的骨干技术技能人才已是国有大中型企业的共同问题。
进一步说，我们更加缺少创新型、复合型技术人才。
这样我们就很难将现有的技术转化为现实的生产力，也难以吸收国外的先进技术，难以推进技术革新，从而削弱企业的国际竞争力。
三、中国企业整合全球资源的路径与模式在出口导向型经济增长模式和WTO准则下，中国正一步步进入美国新经济模式中的产业价值链下游与末端。
中国制造对产业链两端的依赖性更强了。
或者说，入世让中国得到了进入全球市场的机会和切入点，但失去了独步全球的产业链根基，我们不得不在产业链两端依附于跨国公司、海外资源，从而使我们的资源整合策略成为亡羊补牢。
而资源整合并不意味着真实去获得资源，收购也并非唯一的资源整合方式。
本质而言，现代商业组织的基本使命与存在价值是创造利润。
基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。
资源整合的目的和根本落脚点，是不断提升公司利润模式的价值水平，确保公司竞争优势。
（一）华为模式——内生性拓展带动全球资源整合。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
华为的商业实践就是要将“全球化”与“本地化”结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。
据腾讯科技了解，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了十几个不同的研究所和许多专业能力中心，又通过这些研究所与能力中心与几百个合作伙伴进行合作，实际上，华为正将自己的全球价值链打造成一个全球化的创新平台，在全球的客户都可以通过这个平台用最短的时间分享到来自全球不同地方的创新成果。
目前，华为在全球各地拥有优质资源的地方建立了16个研究所、28个联合创新中心和40多个专业能力中心。
华为在全球不同的国家和大量优秀公司合作，华为在全球提供的产品里高度整合了来自全球合作伙伴的能力。
这些实践的背后，更重要的是开放的商业理念。
尤其是“全球化”与“本地化”的概念在企业的商业实践中应该是高度统一的。
本地化不仅仅意味着本地雇佣、本地纳税和提供适合本地需求的产品。
更高层次的本地化应该是通过与本地优秀企业进行产业分工合作，将他们的创新能力整合到华为的全球价值链，并通过这个价值链将本地的创新成果推广到全球，使本地创造真正发挥出全球价值。
全球化不仅仅意味着运营的全球化、投资的全球化，更需要建立一种新的商业理念。
这种理念是将全球市场视为一个单一市场，像在单一市场一样构建全球的价值链，并将全球的优质资源都整合到这个价值链里面，使每一个单一节点上创造的价值都有可能在全球范围内被分享。
（二）联想模式——外延式扩张海外并购带动全球资源整合。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，成为他们迈出国际化最重要的一步。
你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。