中国企业人力资源管理模式
HR管理模式从P到P
HR管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
人力资源管理在中国企业中的本土化研究
人力资源管理在中国企业中的本土化研究引言人力资源管理在全球范围内都广泛应用于企业管理中。
然而，由于国家文化、法律法规、社会制度和人才市场的差异，不同国家和地区的企业在实施人力资源管理时需要进行本土化的调整。
本文将讨论人力资源管理在中国企业中的本土化研究，以及中国企业在国际化过程中遇到的挑战和创新。
一、中国的人力资源环境中国拥有庞大的劳动力资源和多元化的企业环境。
然而，在过去的几十年里，由于国家政策和人才需求的变化，中国的人力资源环境也发生了较大的变化。
中国企业面临的问题包括人才供应与需求的不匹配、人才流动性和薪酬压力、培训和人才发展等方面的挑战。
二、中国企业人力资源管理的本土化实践在中国企业中，人力资源管理的本土化实践主要表现在以下几个方面：1.招聘与选拔由于中国的社会制度和教育体系的差异，国外企业的招聘和选拔模式不能直接应用于中国。
中国企业更倾向于通过国内的高等学府和职业培训机构来培养和选拔人才。
此外，面试中的人际交往和关系网也被认为是招聘和选拔过程中重要的因素。
2.培训与发展中国企业注重对员工进行内部培训和发展计划。
与传统的培训模式相比，中国企业更加注重员工的职业发展路径和个人成长。
此外，中国企业也开始引入一些国际化的培训和发展模式，以提升员工的国际竞争力。
3.绩效管理中国企业在绩效管理方面也有许多本土化的实践。
传统的绩效管理模式主要依赖于考核指标和量化数据，而中国企业更加注重员工的综合能力和个人素质。
一些企业开始引入360度评价以及员工自评等绩效管理方法。
4.员工关系管理由于中国的社会文化和劳动法律的限制，中国企业更加注重员工的关系管理。
企业需要与工会和员工代表建立良好的关系，同时也需要做好员工满意度调查和福利制度的设计，以提高员工的工作积极性和满意度。
三、中国企业在国际化过程中的挑战和创新随着中国企业的国际化进程加快，人力资源管理也面临着新的挑战。
其中一些挑战包括跨文化管理、全球人才招聘、国际薪酬体系和国际人才培养等方面的问题。
国内外人力资源管理模式的比较研究
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
我国企业人力资源管理模式
中国企业人力资源管理模式从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。
一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。
通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。
因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。
一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。
实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。
大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。
根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：1．员工是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。
员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。
企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。
关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。
将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。
2．员工是活动主体在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。
员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。
企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。
不同国家人力资源管理模式比较
不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。
首先是美国的人力资源管理模式。
美国是市场经济体制下的典型代表，其人力资源管理模式强调市场机制的作用。
在雇佣方面，美国企业更加注重招聘和选择，通常对员工进行面试和测试，以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。
薪酬方面，美国采取绩效工资制度，即将薪酬与员工的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
此外，美国还注重员工的发展和培训，鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划，以提升员工的能力和职业发展。
其次是日本的人力资源管理模式。
日本是一个高度集体主义社会，其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。
在雇佣方面，日本企业注重长期稳定的雇佣关系，通常采用一次性录用，即大学毕业生入职后长期任用的方式。
薪酬方面，日本采取固定工资制度，并提供一系列的福利待遇，如医疗保险、年金制度等，以确保员工的福利和安全。
此外，日本企业也注重员工的培训和发展，鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼，以提高员工的专业技能和全面素质。
最后是中国的人力资源管理模式。
中国是一个发展中国家，其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。
在雇佣方面，中国企业通常采用用工合同制度，以确保雇佣关系的合法性和稳定性。
薪酬方面，中国企业采取基本工资+绩效工资的制度，将薪酬与员工的工作表现挂钩，同时也注重提供一些福利待遇，如商业保险、住房补贴等。
此外，中国企业也在不断完善员工培训和发展机制，鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动，提升员工的专业素质和创新能力。
综上所述，不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响，各有其特点。
美国注重市场机制的作用，强调招聘和选择、绩效工资和员工发展；日本强调团队合作和员工忠诚度，注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度；中国注重政策导向和文化影响，采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。
外企与中国企业人力资源模式的不同
中国企业人力资源管理方面特点
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的， 所以很难对公司决策发挥实质性作用。 职务分析功能及人事测评技术正在逐步推广中级阶段，尚需再实践总结、创 新；绩效评估系统体系适用性尚未达到成熟阶段 是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事 的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式 和目的是“控制人”； 将人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制
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是职能部门各组织中的的重要伙伴，提高了人力资源部门在决策中的地位 是某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门的关系不大 以制度化管理为先导，注重制度的执行，在制度的设计中强调人的潜力挖 掘（以详细职务分工为基础的制度化管理）。 管理文化层次面： A、个人主义 B、冒险、开拓、富有创新精神 C、自由、平等精神 D、实用主义、物质主义 制度建设不力，缺乏管理制度，即便有制度但在执行过程中，随意性又过大， 传统中的人治现象突出 A、以人为本，以德为先 B、重视群体的合作精神，倡导个人对家庭、社会、国家的责任感 C、重视人和、注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系，主张一种和 谐、协调的总体观念 D、主张从总体上去把握事物，强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界 E、重义轻利
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差异性
三、总结中国企业的人力资源优势及向外企学习的几个大方面：
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有发财致富的激情动力，赶超先进的学习精神，应付变化的灵活行为 劳动市场资源充足，劳动力丰富。
工程师，技工数量多，工种齐全。
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根据特定的人文环境，改革激励机制，借鉴美国的绩效管理 和绩效文化； 学习德国企业严谨的品质。 学习日本企业的团队精神和培训机制。
人力资源管理模式：从3P到4P
人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
中国企业人力资源管理
培训体系完善
中国企业越来越重视员工培训和发展，建立了完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、领导力培训等。
职业发展规划
企业开始注重为员工制定职业发展规划，提供晋升机会和职业发展通道，以激发员工的积极性和创造力。
绩效考核制度
企业建立了完善的绩效考核制度，通过设定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估。
中国企业人力资源管理的实践案例
员工福利
阿里巴巴关注员工的福利和待遇，提供具有竞争力的薪酬、完善的社保福利、丰富的员工活动等，增强员工的归属感和忠诚度。
人才选拔
阿里巴巴重视人才的选拔和培养，通过校园招聘、社会招聘等多渠道吸引优秀人才，并设立了完善的晋升机制，为人才提供广阔的发展空间。
培训与发展
阿里巴巴注重员工的培训与发展，通过内部培训、外部培训、在线学习等多种方式，不断提升员工的技能和素质，促进个人和企业的共同成长。
文化差异可能导致沟通障碍和团队协作问题，需建立有效的沟通机制和团队协作文化。
应对策略
开展跨文化培训，促进文化交流与融合，培养具有全球视野和跨文化沟通能力的人才。
文化差异对企业人力资源管理的影响
不同地区和民族文化背景下的员工具有不同的价值观、行为习惯和工作风格，需充分了解和尊重。
04
CHAPTER
绩效管理
阿里巴巴采用绩效管理为核心的人力资源管理体系，通过制定明确的绩效目标和考核标准，激励员工发挥潜力，提高工作积极性和效率。
培训体系
人才引进
华为通过校园招聘和社会招聘引进优秀人才，注重人才的综合素质和专业技能，为企业的快速发展提供有力的人才保障。
华为注重企业文化的建设，通过倡导“以客户为中心”、“团队合作”、“奋斗者精神”等核心价值观，增强员工的凝聚力和向心力。
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中国企业人力资源管理模式下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。
一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。
通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。
因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。
一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。
实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。
大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。
依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型：1．职员是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。
职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。
企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。
关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。
将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。
2．职员是活动主体在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。
职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。
企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。
将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。
这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
二、国内企业几种人力资源治理模式在任何一个企业组织中，认识人和治理人差不多上相互相成的。
确实是说，对人有什么样的认识，就有什么样的治理人的措施。
这在人力资源治理的历史中表达得十分明显。
比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上能够说，确实是认识人与相应治理措施的一种历史演变。
既然对人有什么认识，对人就会采取相应的治理措施。
那么，依照国内企业领导层关于被治理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源治理模式。
1．自我中心式、非理性化家族治理自我中心式、非理性化家族治理是在将“职员视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源治理模式。
这种人力资源治理模式有以下几个特点：（1）权益把握在企业核心人物手中，企业的一切决策差不多上企业核心人物人格、思想的外化；（2）职员是企业赚取利润的机器，关于企业决策，只有无条件的执行；（3）企业的人力资源治理制度可能是健全的，但一切可能差不多上机械的，无效的。
（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以鼓舞；（5）只想“操纵人”，而可不能想到尊重人。
2．以人为中心、理性化团队治理以人为中心、理性化团队治理是在将“职员视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源治理模式。
这种人力资源治理模式有以下几个特点：（1）权益定位于公司的所有职员，企业的一切决策差不多上依照公司职员的思想、行为表现作出的；（2）所有职员能够参与决策，充分表达民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；（3）公司职员是有思想、有主观能动性的社会的人；（4）企业的人力资源治理制度是依照职员的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发职员的潜力、发挥所有职员的积极性和制造性。
（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的鼓舞，才能进行充分的开发；（6）“着眼于人”是企业一切工作的动身点；（7）工作绩效是衡量职员的要紧标准。
三、不同人力资源治理模式下人的表现随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。
人们的思想观念活跃了，行为开放了。
这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正表达。
人们都在寻求一种展现自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。
然而，由于如此那样各种旧的积习的阻碍，人们在一个小的环境，如工作单位中展现自我时，不免会有力不从心的感受。
这其中就有人力资源治理模式的阻碍。
下面结合国内企业两种人力资源治理模式，谈谈人们在这两种人力资源治理模式的阻碍下的心理、行为表现。
1．封闭式的自危表现封闭式的自危表现，是所有企业职员在“自我中心式、非理性化家族治理”如此一种人力资源治理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。
要紧有以下一些特点：（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；（2）职员在工作上缺乏积极性、主动性和制造性；（3）职员为了取悦于“家长”，随意破坏企业治理程序，中层治理人员会失去存在的意义，舍弃责任；（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；（5）职职员作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；（6）企业进展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。
2．开放式的悦纳表现开放式的悦纳表现，是所有企业职员在“以人为中心、理性化团队治理”如此一种人力资源治理模式的阻碍下，所表现出来的一些心理、行为现象。
要紧有以下特点：（1）企业职员之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；（2）所有职员在工作上积极主动，充分发挥各自的制造性；（3）所有职员能以健康的心态对待周围所发生的一切；（4）企业职员以主人的身份，按照有效的治理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；（5）企业职员都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；（6）每个职员都明确企业进展目标，并团结协作，努力实现企业目标；（7）职员为在如此的企业工作感到自豪。
四、不同人力资源治理模式与企业的进展前途企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业确实是办人”。
人在不同的人力资源治理模式的阻碍下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的进展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源治理模式（请见下表）。
国内知名企业的人力资源治理理念表[%imgid=3260,%style=0]要紧参考：《领导商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）国内失误企业的人力资源治理理念失误表[%imgid=3261,%style=0]要紧参考：《领导商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998）依照国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队治理”，那个企业的人力资源治理就会迈上科学、有序的轨道，企业职员就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的进展前景将是美好的。
假如一个企业在实际治理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族治理”模式，那个企业的人力资源治理就会步入纷乱、无序的轨道，企业职员就会私欲膨胀、各自为政、舍弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。
五、适合中国国情的人力资源治理模式讨论依照前面的分析，在我国推行什么人力资源治理模式，其结论看起来已不言自明：那确实是应广泛实施“以人为中心、理性化团队治理”模式。
这是我国二十年来，通过许多企业的兴衰、成败所验证了的结论。
那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队治理”模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点确实是：了解被治理者的心态，尊重他们的心态，依照其心态，采取相应的人力资源治理措施。
下面以我国国有企业的人力资源治理为例，谈点不成熟的看法。
1.目前国有企业职员的心态调查中国企业的职员如何了？一系列资料说明中国企业职员的积极性正在下降。
积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情形不理想。
当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答"情愿"超产,只有25%的工人表示情愿同意困难任务。
（2）工作责任感普遍不如过去。
问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。
回答能平常注意原材料、水、电消耗情形的只有38%的人。
（3）主任翁意识趋向淡薄。
调查说明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关怀本企业产品的市场销售情形；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来禁止。
郭晋刚等对国有企业职员需要层次进行了调查，结果发觉：职员需要的层次与需要的满足的层次相差专门大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情形最差。
全国总工会宣教部关于企业职员价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：职员在就业选择上，挣钱是要紧目的。
北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的要紧目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛劳和冒险”；有91%的青工表示情愿到合资企业工作，理由是“收入高”。
广东地区说明：64.2%的的职员不中意自己的职业，32.9%的职员想调离本单位，30-40%的职员在外搞第二职业。
王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对"工作酬劳"表示不中意，仅次于对"培训机会"不中意的比例(56.7%)。
有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。
青年对职业的预期，只有10.9%的人情愿做一名一样工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“治理型”职业生涯的比例最高占41%。
但也有例外，中科院心理所的专家研究发觉，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。
鼓舞工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有专门大增长的事例并不鲜见。
据心理学家研究，治理人员要紧满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。
专门明显，这说明了非金钱因素的重要性。
而且，进一步的分析说明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。