案例 美国TRU进军日本玩具零售业
让美国震惊的十大营销案例分享
四、宜家：地铁里的样板间
活动介绍： 宜家要向消费者证明，哪怕是在最小的空间内，其产品也能将室
Байду номын сангаас
案例介绍： 印第安纳爆米花公司出售全麦无谷蛋白爆米花和薯片。该公司和
纽约病毒式营销代理公司Thinkmodo一起设计开发了一台爆米花“弹 射机”——Popinator。一部视频详细介绍了它是如何将膨化的玉米谷 粒精确地弹射到吃零食的人嘴中的，该视频被美国国家新闻网转播以 后，获得了超过2000万次的媒体曝光，使得公司的网站访问量在一周 内上升了2800%。 该公司市场部主管Jeff Dworzanski说：“我们没有太多的营销预算，但 仍在寻找一些可以扩大品牌知名度的方法，同时通过开发实体设备证 明公司的创造力。Popinator为零食行业展现了一种与众不同的方式。”
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12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。07:34:5907:34:5907:34Tuesday, July 25, 2023
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13、不知香积寺，数里入云峰。。23.7.2523.7.2507:34:5907:34:59July 25, 2023
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14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年7月25日星期二上午7时34分59秒07:34:5923.7.25
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。07:34:5907:34:5907:347/25/2023 7:34:59 AM
美国的一家公司在得知日本市场上买不到案例分析
美国的一家公司在得知日本市场上买不到案例分析美国一家公司得知日本市场上买不到番茄酱之后，就向日本运送了大量畅销牌子的番茄酱。
不幸的是，这一冒险失败了。
为什么番茄酱在日本会销售不出去呢？原因：在日本黄豆酱是最受欢迎的调味品。
1、探测性调研又称非正式调研，指当调查的问题或范围不明确
的时所采用的一种方法。
常用于大规模的正式调查之前。
它的主要作用是发现问题形成假设解决“可以做什
2、描述性调研是指通过详细的调查和分析，对市场营销活动的
某个方面进行客观的描述。
主要解决“是什么”的问题。
描述性调研可以描述不同消费者群体在需要、态度、行为等方面的差异。
某商店了解到该店67％的顾客主要是年龄在1 8～44岁之间的妇女，并经
常带着家人、朋友一起来购物。
这种描述性调查提供了重要的决策信息，使商店特别重视直接向妇女开展促销活动。
因果关系调研分清原因与结果，并指明何者为决定性的变量，是解决“为什么”的问题预测性调研是对未来市场的需求变化作出估计，属于市场预测的范围。
是解决“会怎么样”的问题。
TRU持续投资中国源自信心
TRU持续投资中国源自信心
林嘉敏
【期刊名称】《中外玩具制造》
【年(卷),期】2010(000)008
【摘要】玩具“反”斗城（下称TRU）自进入中国内地以来，扩张步伐持续推进，近期颇为频密，外界猜测众说纷纭。
就此，《中外玩具制造》记者赴港约访玩具反斗城（亚洲）特许经销商——利童反斗城（亚洲）有限公司相关负责人，就业界
关心的种种问题进行深入了解。
【总页数】2页(P54-55)
【作者】林嘉敏
【作者单位】《中外玩具制造》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】F127
【相关文献】
1.推动中国可持续性投资的发展——评《中国可持续性投资报告2009》 [J], 郭
沛源
2.信心和动力源自哪里——NEC笔记本电脑在中国市场策略之分析 [J], 王宇崴
3.中国投资者对未来充满信心——中宏保险近日发布“宏利投资者意向指数” [J], 蒋鹰
4.2019年中国珠宝市场信心及趋势报告显示:投资意愿下降行业信心稳中有忧 [J], IGI国际宝石学院[1]
5.企业景气持续上升投资信心趋于增强盈利基础需要稳固——2006年度暨4季度浙江省工业景气分析 [J], 孙建源
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商务谈判第11章 实训-案例
案例1思考：
Байду номын сангаас
3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视？ 在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况？如存在试举例说 明。
参考答案： 重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。当日方企业 相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议，但是由于美 方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。在美方宣布实施 （七）语言要适度 制裁的前一天，由于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。双方相互 的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。比如谈判中的“换档”，即 在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终 是主动的，可以一步一步把对手引入你的圈套。在谈判中具有耐心也是必备的 素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈判节奏的目的，这将使你在谈判中 占据主动，然后在适当时机答应对方一些条件，则容易达成协议。期限策略也 是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的案例中已经得到了明显的体现，当 面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重要。还有休息策略，一般在谈判局 势对己方不利的时候使用。还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于 对节奏的控制。
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案例1思考：
2、日方面对美方施加的压力是怎样做出反应的？这些反应对于 谈判节奏的控制有什么作用？
参考答案： 桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和 23日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。日 本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保 （七）语言要适度 有量。在日本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从 6月22日起就在准内阁级 别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至6月26日华盛顿与东京 仍未能解决全部细节问题。 在谈判中具有耐心也是必备的素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈 判节奏的目的，这将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机答应对方一些条 件，则容易达成协议。期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的 案例中已经得到了明显的体现，当面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重 要。还有休息策略，一般在谈判局势对己方不利的时候使用。还有打断战术、 善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。
案例4日本企业：占领美国市场
案例4 日本企业：占领美国市场在二战前和二战结束后不久，“东洋货”臭名远扬，日本企业缺乏进入国际市场的力量。
然而，经过短短30多年的时间，日本产品在人们心目中的形象得到了彻底的改观，成为质量和信誉的象征。
日本企业也以强劲的竞争力在国际市场上连连出击，取得了一个又一个的胜利。
美国市场向来被认为是最为复杂、要求最高、而竞争又最为激烈的市场。
但日本企业还是以其非凡的营销技术挤了进去，并占取了相当大的地盘。
下面我们就来看一看日本企业何以能占领美国市场。
1、寻找已存在的机会在众多的市场分类中，日本企业会从中寻找被其他公司所忽略或服务不佳的区域作为自己的目标，获得成功后，又会朝着再大一点的市场进军。
这是日本企业在国际市场上与他国企业竞争时所采取的主要策略。
美国制造商对小型的汽车与摩托车、便携式收音机、电视机以及适合小型企业需要的复印机并不在意。
日本企业以小而轻的摩托车为目标，乘机进入美国摩托车市场。
其他强大的竞争者，如哈雷、BSA、胜利以及英国的诺顿等，则专注于价格较高的大型机车。
日本企业将一种新型的小型普通纸复印机提供给小型企业和那些对旧式复印机感到不满意的使用者，并借此进人了美国复印机市场。
这种对受到忽视的市场分类加以开发的策略，是日本企业利用“已存在”机会的最佳说明。
许多美国竞争者对日本企业进入这些市场的努力，公开加以责难。
本田的第一部小型摩托车、索尼的第一部小型电视都被描述为玩具。
这种态度无疑反映出美国企业认为这些分类市场很小，而且长不大，因此不足获取较大利润的观点。
自然，坚持这种信念和态度的美国企业，是不会认真地去分析“已存在”的机会的。
他们不会生产类似的产品，来和外国入侵者进行正面对抗。
日本企业渗透到这些市场后，一点也不偷懒。
他们不断地改良他们的产品，延伸他们的产品线，并对美国市场作进一步的了解。
他们对于即将来临的市场争夺战，先为自己做好定位，而他们的机会则是由美国企业所提供的。
2、创造出来的机会与已存在的机会相对应，是我们所称的“创造”出来的机会。
渠道变迁左右美国玩具零售业
19“二战”后美国迎来婴儿潮，促进玩具零售快速发展玩具“品类杀手”在体量更大的玩具卖家面前，优势不复存在纵观美国玩具零售渠道近百年的变迁，从路边小店、专卖店，到连锁超市，再到线上商城，每一次渠道的变化，都极大地影响了商家在营销推广上的着重点。
美国是全球最大的玩具消费市场，其玩具零售渠道的变迁大致可以折射出西方国家玩具市场的发展轨迹。
美国玩具渠道变迁四阶段时钟拨回到第二次世界大战刚结束时，当时美国玩具行业主要的业态基本还是街边小店和商场里面的玩具专柜。
由于进货量少，消费者的选择少，产品价格也高。
和平年代的到来，令美国经济开始进入黄金发展期，人口数量也随之猛增。
从1946年到1964年这18年间，美国进入“婴儿潮”，有7800万婴儿出生，数量超过了当时美国人本刊记者 陈夕口的三分之一。
玩具业也随之迎来了一个高速发展的阶段。
1957年，看准玩具需求爆发的家具商人拉扎鲁斯（Charles Lazarus ）成立了第一家玩具大卖场—— 玩具反斗城，提供18000种玩具给客户选择，远比当时任何商场和超市的种类都多。
靠着选择多、价格便宜和服务体验好，玩具反斗城在开业之后大受欢迎，在随后的二三十年间飞速发展。
到20世纪90年代中期，玩具反斗城在北美市场的玩具销售份额达到第一，接近25%，最多时候有1500家店，成为当时令玩具业界闻风丧胆的“品类杀手”。
（注：“品类杀手”指的是针对某一种商品品类开设的大型专门店。
这些店由于聚焦在某个品类，不仅可以获得采购上的优势，还能创造更好的购物体验。
）2000年，大型综合连锁超市沃尔玛决定进军玩具业，并发动了价格战，以成本价甚至低于成本的价格推销各种玩具。
这迫使包括玩具反斗城在内的玩具零售商不得不跟进，但由于零售商规模体量不足，元气大伤，沃尔玛在玩具业首战告捷。
以沃尔玛为代表的大型连锁折扣店开始崛起，撼动了玩具反斗城在玩具零售业界的霸主地位，成为玩具零售业中不容忽视的一股力量。
玩具用品行业的成功案例
玩具用品行业的成功案例The toy industry is a highly competitive market, with companies vying for children's attention and discretionary income. One successful case in this industry is that of Lego, a Danish company that has managed to build a global empire through its innovative products and marketing strategies. 乐高是一个成功的案例，他们不断推出新产品和营销策略，建立了一个全球帝国。
他们建立品牌形象和声誉，吸引了全球的孩子们以及他们的家长。
One of the key factors to Lego's success is their focus on creativity and imagination in their products. By providing children with building blocks and sets that allow them to create their own world, Lego has tapped into the universal desire for self-expression and storytelling. 乐高成功的关键因素之一是他们专注于创造力和想象力。
通过提供建造积木和套装，让孩子们可以创造自己的世界，乐高打动了人们对于自我表达和讲故事的愿望。
Another aspect that sets Lego apart is their commitment to quality and safety. Parents trust Lego products because they are known for their durability and adherence to strict safety standards. This trusthas helped Lego maintain a loyal customer base over the years, as parents feel confident in buying their products for their children. 乐高的另一个优势是他们对质量和安全的承诺。
仓储管理pptx
案例9 Turbo CRM 在汽车行业中的应用 案例10 没有终点线的比赛 案例11 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式 案例12 物流包装管理创新 案例13 “宜家”(IKEA)的背后 案例14 组例：各具特色的配送中心 案例15 连邦的两种“连锁”和物流配送 案例16 沃格林的顾客服务 案例17 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
调查中发现作为新型材料的塑木托盘因其具有塑 料托盘与木质托盘的优点，在使用中占的比例有上升 的趋势。由于在托盘市场中占主流地位的木质托盘的 生产不规范，以上数字不是结论性的数字。
托盘的广泛应用可以大大提高整个物流系统作业 效率和有效降低物流成本。一般认为，一个国家的托 盘拥有总量是衡量其物流现代化水平的标志之一。中 国的托盘总量远远落后于美国(拥有托盘约15-20亿 个)、日本(有7-8亿个托盘)等发达国家。
（1）特点与启示
①巧妙的政府投资。其实质是：政府并没有动用纳税人的一分钱，而 是以差价和滚动的方式进行投资。
②有效的人事制度。
③科学布局。物流中心的选址非常重要，德国政府对物流中心的选址 和功能提出要求，堪称长短期利益有效结合的典范。
④高效的组织管理机构。
⑤不受干预的独立经营。
⑥行业协会的独特作用。
中国物流与采购联合会托盘专业委员会前不久的调查结 果显示，我国托盘的年增长量，保守的估计应该不低于 2000万片。其中木质托盘的占有量达到90％以上。另 据统计一棵成材树只能做6-7个托盘，并且木质托盘的 寿命比较短，平均不超过一年半。
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1995年1月16日，TBU总部已算过全世界新开张的零
售店中，其销售和存货水平48％的销售量集中在一年中的最 后一个季度——即欢乐疯狂圣诞购物之时，得出的消费数据制 订了下个月举行的“美国国际玩具展”购买计划。“美国国 际玩具展”是每年在纽约举行的大型展览会，其摊位超过 1600个。
当TRU在欧洲、亚洲和澳洲迅速扩张的同时，它也面临着 新的问题和竞争。TRU必须从事于解决独特的地域性问题。 诸如供应商、当地的法律法规和对全球性玩具的感兴趣的群 体。公司的经营策略也必须适应于每一个地区。
ห้องสมุดไป่ตู้案例 美国TRU进军日本玩具零售业
本案例将描述TRU在日本的发展过程。
1．进入日本 在1992年1月6号星期二，乘直升飞机到达的 美国总统布什出现在日本的第二个TRU商店开张庆 典上。
布什总统感谢到会的官员，并且高度赞扬了经 贸清障机构(SII)取得的成就。它扫除经贸屏障，为 美国创造更多的就业机会，给日本消费者带来了世 界一流的货物。
MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年 春天的一篇报道中，称这个表态是“20世纪90年代日本零 售业的先见”。当Kabuln Muto担任MITI的董事时，他鼓励 适当的更改大商店法规定，不仅仅是对改变大商店法这部法 律的解释。
日本政府开始讨论这个问题时。
（3）日本的配送和零售环境 日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，
但日本TRU副董事Robert Nakasone是一个美籍日商。 他充满信心地指出，和日本玩具制造商的争端能被解决。
TRU在日本开第一店，所在位置位于东京东北40里处。 在这家商店的前面有着彩色的、TRU英语的招牌和可供850 辆汽车停靠的停车场，其样式类似于美国的其它TRU商店。 它比期望的要小，零售店的建筑面积大约只有3000平方米， 对比而言，美国商店的平均建筑面积有46000平方英尺。即 使如此，它仍是日本玩具商店平均面积的10倍多。日本典型 的小玩具店货物种类在1000到2000种之间，而日本TRU一开 始就达到了8000种，最终它的货物种类增长到了315000种。 TBU的状况在报纸上公开后，在开张的那天大约有17000个 顾客光临，这创下了TRU开张销售的新记录。
（5）在日本的创业 TRU在日本的发展是个非常艰辛的历程，因为日本玩具
零售商和批发商埋怨TRU将会把他们挤出商界。在寻求可租 借的零售空间时，TRU发现一些人不愿意租借地方给TRU， 因为他们怕会使当地的商业当事人不安。更严重的是，玩具 卖主由于担心和玩具零售商直接的长期联系遭到破坏，拒绝 卖货或直接卖货给TRU。
TRU专卖店作为“种类杀手”，不仅仅是玩具店且通过零售种类竞争。 为了更好与降价零售商竞争，1994年推出“大玩具书目录”、“电子玩 具目录”和互联网帮助商品买卖。此外，不同能力孩子的玩具指导书为 有着残疾孩子的家庭提供了专业的玩具评价，提供的补充物增设了一个 项目——提高特殊孩子的健康照顾。
（2）日本见闻 日本是世界上第二大玩具市场。日本玩具协会的玩具统
日本的配送系统包括许多中年人和160万父母店，其 中一半的店只供应食品。日本平均每家零售店只有3200平 方米的建筑面积和有限的储存空间。日本顾客喜欢从他们所 熟悉的店主手中购置物品，包括他们的邻居店，特别是食物 方面。小商店占了日本零售额的56％。与此相比，美国只 占了3％，欧洲只有5％。
（4）改变日本的大商店法
TRU的策略主要以价格，多选择和开架为依据。
在1983年，TRU开始大规模扩张，公司进入儿童时装市场，并且形成 了国际格局。
第一个国际性的商店于1984年在加拿大成立。
TRU知道如何在它进入的每一个国家中适应不同的富有竞争性的零售 状况。
为了更好的服务顾客，TRU把商店管理者的薪水与对顾客的服务态度 联系起来，并且试着推行“店中店”和“精品店”的想法。
几乎没有美国人注意政治家公开露面的庆典将 有很高的意义。然而奇怪的是，在美国总统出席的 该庆典会议接下的几周里，立即对日本玩具工业的 卖主产生了冲击。日本TRU与其日本的供应商之间 的谈判突然取得进展。
（1）背景介绍
第一个TRU商店于1957年在华盛顿城区由查尔斯建立。接下去10年 多的时间内相继有三个商店开张。1966年，他把商店以750万美元卖给 了州际商店。由于与其他州际商店的分离，使得这家商店濒临破产。 1978年查尔斯通过一个管理领导的付款会议重新获得商店的支配权。
特别强调保持和谐和避免矛盾。对社会惯例的敏感性，在日 本对于营造一个成功的商业联系起着至关重要的作用。
因为日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上 的，所以进入日本市场通常需要一个长期的承诺。日本的商 业系统对熟人有利，对新来者不利。
日本是一个多山国家，1．24亿人口。70％的人口聚 集在占日本领土仅20％的海滨地区，人口密集的日本城市 有着非常高的物价。因此房屋和商店是非常小的。日本的家 庭主妇的厨房很小，只能有很小的空间储存新鲜的食物，购 买几乎是每天必须的。
20世纪80年代，由于财富水平的提高，更
多的日本人开始到国外旅游。面对新文化，日本的 消费者们开始对日本的高价格，政府的制度，配送 活动提出质疑，大众在传统商业方面的观点发生了 改变。
在1992年1月31日发生了进一步的变化，对于 包括超市和百货公司的1号大商店法，最大规模从 原来的1500平方米扩大到3000平方米(大约30000平 方英尺)。在东京和主要大城市的商店例外，它的最 大规模可达到6000平方米。
计数字估计：全日本玩具市场零售额的规模1991年基本在 932至950亿日元。
当TRU设计方案进入日本市场时，首先必须处理当地 法律和政策所带来的障碍。最大障碍是在1974年生效的大 商店法。这项法律声明必须征得当地商店主的同意，否则一 个外来占地大于5400平方米的零售店不能在当地开张。
关于TRU难于开设新的商店的事实在日本和美国的报上 得到了公众的广泛注意。TRU由于不能得到任何商店的开张 许可，只得通过美国贸易代表处和其它渠道寻求帮助。日本 商业在这一事情上的游说已经开始几年，其目的是为了给美 国关于大商店法的谈判施压。