高层、中层、基层相互抱怨对方无能
君子如何同小人斗智斗勇
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，（我喜欢下属经常犯错，经常犯错说明他在做事，在成长，错越多，说明他做的事越多，应该鼓励,当然对于从事医疗业务上的、原则性的错误是一次都不能错）这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！朋友们认为如何呢，二八定律里有这样一个公式：高层的成功=80%做人+20%做事所以这要求高层智商可以不高，太高的话你将不会有忠诚的下属，因为高而不实利益第一，不但自己累下属也要多长个心眼跟你斗智斗勇，人都不傻，这样下来何谈忠诚与协作呢。
但高层的情商一定要高，带着感情去与下属沟通，用心关爱呵护你的下属，用爱去照顾她们生活中一切的烦恼等等，人性内心深处都是有良心的，一个稍有品德的员工都懂得感恩，这样下属毕会竭尽所能去自觉和用心做事，因为你对他们用心了。
这正是道家的管理办法“无为而治”。
很多人都有这样的疑问：为啥那么多大老板都没啥文化？要知道他们没有的，只是学历，但并不缺“学习力”。
中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术
中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术作为一个合格的领导者，应该对权力有一个恰当的态度。
不要抓大事小事，集中权力而不是垄断权力，下放权力而不放手；一手软，一手硬，一手分散，一手受监督；独占性权力、分散性小权力、权力合一和动员下属，这才是中国领导者的授权御下之术。
中国有句古话，仁者见仁，智者见智。
如果一个领导者没有“狠心”和强硬的手腕，就很难领导员工和团队。
仅仅要求明确的奖惩是不够的。
你必须严格执行你的指示。
要做到这一点，你不能让你的员工总是对你说“好人”，你必须是一个“狠”人。
高层和中层都是如此。
然而，在企业管理中很少有人敢做坏人，大多数人都愿意做好人。
这是我们在管理中面临的最大困境:希望在不得罪人的情况下高效管理。
一、中层不坏，累死三军中层干部是承上启下的纽带。
如果他们不想成为坏人，他们就会有很大的弊病，甚至成为企业管理中的“毒瘤”，造成的伤害很难消除。
真正的问题是，当一个人犯了一个错误并且很可能会受到惩罚时，他会避免犯错误。
十有八九，当一个人犯了一个错误而不会受到惩罚时，他可能会侥幸地试着犯错误。
当员工有这种心态时，就会出现不好的情况。
很明显，对错并不明确，但这样的企业情况是真实的。
很明显，对员工的要求是过分的和完全自私的，但管理层仍会做出让步，这至多是好的建议。
显然，员工违反了制度，但员工仍会与管理层进行不合理的争论，并寻找各种理由为自己开脱。
员工不怕“制度规定”或“领导干部”。
这样的企业管理得好吗？好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。
如果你让一步，他就会进一步。
你认为这是“爱”，但他认为这是理所当然的，这是他的权利。
如果你不“爱”，他会认为你让他难堪，不要去想他。
有多少父母厌倦了他们的孩子？有些人一提到就感到悲伤，但一切的原因都在于父母自己。
这种情况在企业中是一样的，甚至更糟。
孩子们心中会有父母，他们会考虑自己的感受，但他们的下属心中可能没有领袖。
他们不会考虑上级的面子，甚至会尽力对你好，给你找麻烦。
如何应对中层权责不对等
如何应对中层权责不对等如何应对中层权责不对等在很多企业中，特别是民营企业中，都存在中层房管局权责干部不对等的问题，很多中层干部也都抱怨责任大，权力小，出了问题，很多事情都要自己负责，但在处理问题时又要处处请示，根本没有相应的决策权，高层说自己无能，而自己的下属又抱怨自己不能替下属解决问题，从而使自己处于夹心饼干的位置，使很多中层苦恼不已。
一、中层干部权责不对等问题产生的原因：1、企业管理水平差，对于权限考虑不周全;2、授权时没有与职责对等考虑;3、有授权但没有得到实际的权力或超过了所对应的权力;4、审计、监控工作未跟上，审计部门没有及时对制度进行审计;5、老板不想授权，但又想让中层承担过多的责任;6、某些高层领导不想授权，担心下属权力过大，自己的利益受损。
二、带来的四大影响：1、造成中层管理者工作压力过大，引起中层干部流失率居高不下;2、降低工作效率;3、使中层管理者产生抱怨等消极情绪，从而影响下属的工作积极性;4、影响中层干部的工作绩效，从而影响企业的整体绩效。
三、六大解决对策：1、企业老板、高层领导必须高度重视中层干部权责对等事宜，必须认识到问题的严重性，从而主动想办法重新审视中层权责问题，愿意解决中层干部权责不对等问题，为中层干部创造一个良好的'工作环境。
2、为了更好地发挥中层管理者的能力、完成公司制定的工作目标，权责对等是前提条件，因此必须重新检查现在的权限表，判断各部门的权限是否合理;3、修正、完善权限表，包括人、财、物、信息、采购、制定制度、修改制度、对外联络等权力，使中层管理者权责对等;4、有一部分可以通过重新进行职位分析工作明确相应的职位权限问题;5、可以通过流程优化进一步明确相关权限、职责;6、审计部门要进行审计管理，进行制度审计，以及时发现问题、及时解决问题。
【如何应对中层权责不对等】。
中层管理者沟通技巧
中层管理者的沟通技巧作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。
所以掌握一定的沟通技巧很重要。
那么中层管理者沟通中要注意什么呢？有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。
不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。
作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。
所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。
中层管理者与上级沟通的注意事项：1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。
2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。
3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。
4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。
不得拖拉、迟延、不报。
这样才能给上级领导留下一个好印象。
5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。
6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。
7、不要带着情绪与上司沟通。
中层管理者与下级沟通的注意事项：1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。
2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生活。
3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。
4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。
5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。
6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。
底层无能,中层无势,高层无路,必败!
基层无能，中层无势，高层无路，必败！这篇文章是李毅诚先生发来的稿件。
他在IT行业从事管理工作多年，积累了丰富的经验，研读兵法之后获得了很多启发，形成了自己的独有的见解。
此文颇有深度，对管理不敢兴趣的读者不建议阅读。
引言自买了《兵家修炼》后，我一有空闲就阅读一点。
我是一个读书比较快的人，但这本书内容实在丰富、深刻，每读几个段落，总会给我一些启示，使我停下阅读思考一些东西。
脑子里存储的人生阅历、工作经验，在这本书的催化之下发生了奇妙的化学反应，逐渐形成了自己的一些见解，这或许就是作者所说的修炼。
得益于《兵家修炼》完整的体系与严密的逻辑，我的这些见解也逐步在形成自己的理论体系，将其写出来的欲望越来越大。
这一篇就是一个尝试。
“基层无能，中层无势，高层无路，必败！”是根据《孙子兵法》的《军形篇》《兵势篇》《虚实篇》得出的结论，我先来简单介绍一下这三篇。
《军形篇》讲的是以形胜策略。
何谓形？形就是形体，即军队的兵马、粮草、军械等军事实体。
形是军队的内在基础，实力所在。
以形胜策略，凭借强大的军事实力带来的攻击力优势把敌人打败，是一种以强胜弱的策略。
《兵势篇》讲的是以势胜策略。
何谓势？势是由将领通过合理的排兵布阵、调兵遣将而营造出来的战斗态势，或者说战斗力。
势是军队的外在态势。
以势胜策略，通过将领的用兵才能把手中的军事资源运用好，甚至用到极致，以发挥出最大的战斗力，凭借强大的战斗力所带来的攻击力优势把敌人打败。
《虚实篇》讲的是避实击虚策略。
何谓虚实？虚是虚弱、空虚之意，实是强大、充实之意。
避实击虚就是避开敌人强大之处，攻打敌人虚弱之处。
因此虚实是一个方向问题。
《军形篇》的内在实力，《兵势篇》基于实力的外在攻势，《虚实篇》的攻势方向，《兵家修炼》的作者认为这三者构成了一个“三级攻守策略框架”：在比敌人更强大的实力的基础上（第一级），凭借将领用兵作战的智慧营造出强大的攻势（第二级），最后避实击虚击中敌人的虚弱处（第三级）。
用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！
用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！一个企业能否成功，选人和用人起着非常关键的作用。
国内、外的知名企业家，无一不是顶尖的识人、用人高手！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚，多做少说，目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准，其他的别谈。
一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美，这样，就是优秀的基层，这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层。
而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管。
给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
1.用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招。
到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
2.用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
中层管理与相关人员的矛盾
中层管理与相关人员的矛盾
中层管理者既是下属，又是同级，更是上司。
作为下属，必须支持配合上司完成各项工作；作为同级，必须相互协作共同完成目标任务；作为上司，则必须象父母官一样包容、爱护、帮助下属完成任务。
是否听过中层管理者抱怨自己像风箱里的老鼠一样，两头受气？中层干部夹在上级和下级之间，让他们常常苦不堪言的是，上级不敢得罪，下级还得想办法调动他们的积极性，却惟有自己无人理睬。
中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
中层管理人员是企业的脊梁，他们身处督导执行层，上要对高管领导负责，下要对部门员工负责，同时还要与跟他们同级的管理者沟通协调。
中层管理人员处在上下级之间，难免会与下属产生矛盾。
与下属之间的矛盾也可能是由于在执行上级的命令时，没有同下级有很好的沟通、解释清楚上级的意思，也可能是由于态度原因，致使下属觉得中层管理者不尊重下属或是中层管理者并不关心下属的利益，失去认同感。
中层管理者与相关人员的关系中可以总结为：中层管理者既是下属，又是同级，更是上司。
作为下属，必须支持配合上司完成各项工作；作为同级，必须相互协作共同完成目标任务；作为上司，则必须象父母官一样包容、爱护、帮助下属完成任务。
中层管理者既不是企业最高层，也不是企业的普通员工；既是管理者，也是被管理者。
所以，中层干部在企业中具有特殊的地位和作用，自身角色的矛盾性也是中层干部与上级、下级和同级之间有着难以协调的矛盾。
团队运营中难免会有员工对管理者的 工作产生抱怨或是投诉建议
团队运营中难免会有员工对管理者的工作产生抱怨或是投诉建议，有时候他们会被抱怨情绪冲昏头脑，甚至会在一种尴尬的时间和地点找到你，作为一名中层管理人员，你必须要创造出一种积极的谈话氛围，尽可能的安排一个适宜的时间，让员工看到你的重视程度。
不管是为了引起你的注意，还是对工作产生不满，当团队成员产生抱怨情绪时会对整个团队运营产生阻碍作用，平息这种抱怨，认真解决问题的根本需要采取以下几种处理方法：第一，认真听。
找到抱怨员工，像安排一次私人对话一样，表示你对他的重视程度，这样员工才会向你吐露心声，提出心里的疑虑。
当你在专心倾听他所抱怨的前因后果时，也要注意捕捉其身体语言所表达的信息，通过倾听和观察反应，才能与其进行良好的沟通，同时下属也会感觉到放松，表达也将更加清楚。
第二，了解抱怨细节。
当员工在与你倾诉投诉抱怨行为时，主管要做笔记，把每一个细节都详细记录下来，如时间、矛盾点、在场人、事件性质等等；一是保证情况信息的完整性；二是积累经验，今后对同一类问题解决方法做备用参考。
第三，做出反应。
在员工阐述完情况后，主管要进行做出一定的反应，说明已经了解情况。
第四，表明立场。
对于员工抱怨行为，主管要确定立场，由于事情往往存在两面性，只有考虑到此次事件对整个团队的影响后，才能保证出力这次抱怨的结果有效。
不管员工抱怨有无对错之分，都要就事论事，不要针对员工个性发布意见，要客观处理。
第五，问下属该如何处理。
在平息员工抱怨时一定要让员工参与解决意见的讨论，询问员工该如何处理，让他们提供解决方案，对于员工给出的意见可以作为参考，但最终还是有主管来定夺，同时要向员工你所采用的解决方式所要说明解决问题的意图。
在职场中，员工抱怨或是投诉都是对管理者工作过程的一次完善，对管理能力的提升，对于有价值的建议，管理者要高度评价并对其这种敢于投诉建议的行为表示感谢，这也是培养领导力的有效方式之一。
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高层、中层、基层相互抱怨对方无能问题描述
各位专家：我们是一家地方国有化工企业，主要生产化肥和磷肥，企业已有二十年的历史了。
我从建厂起，就在厂子工作，领导换了一茬又一茬，可企业还是没有太大的发展，我非常失望。
员工人心也比较涣散，我觉得这与我们企业一直存在这么一种现象有关，那就是：“企业高层领导总觉得中层干部无能；中层干部又觉得基层员工水平差；基层员工又觉得高层领导无能，不能带领大家奋进。
”企业就处于这种恶性循环中，谁都不买谁的帐。
请问专家，这到底是什么原因啊？能解决这个问题吗？
专家解答
尊敬的*先生，感谢您对我公司的信任。
您的问题在大多数企业都存在着，只不过是程度不同罢了，这是个带有普遍性的问题。
这与其说是一个管理问题，到不如说是人性问题，人的心态问题。
每个人骨子里都是自以为是的；每个人都总是觉得事情的责任应该由别人来负，而与自己没多大关系；每个人都总是希望别人应该付出更多，而觉得自己已经付出了太多。
“企业高层领导觉得中层干部无能”，企业高层领导的这种心态可以理解，但不能认同。
高层领导应该比中层干部更有能，要不您有什么资格当高层领导，领导大家前进。
高层领导不能拿自己的水平同中层领导比，这是不公平的，也是不合理的。
所以不是中层干部无能，只不过是他们没有高层领导有能罢了。
做高层领导的应该理解中层干部的难处，夹在高层领导和员工之间，有时真的很难受。
高层领导应该给予中层干部必要的工作指导，而不是一味抱怨他们工作能力差，缓解他们的精神压力，让他们放手工作，中层领导可能会更加有能。
“中层干部觉得基层员工水平差”这也很正常，就象“高层领导觉得中层干部无能”一样，可能基层员工水平真得很差，但这不是问题的关键，核心还是中
层干部的心态问题。
中层干部的水平应该比基层员工水平高，要不你怎么指导员工工作。
在许多中层干部的内心深处，都普遍存在着这么一种心态：既不希望自己手下的员工水平太低，水平太低了，干不了事，无疑增加了自己部门的工作难度，增加了自己的工作量；但是也不希望自己手下的员工水平太高，员工水平太高了，不便于自己的领导，甚至会威胁自己的地位。
员工水平不高也不低，自己也能给予必要的指导，似乎成为中层干部最希望的员工水平。
基层员工也能洞察到中层干部这种心态，所以在工作中，表现的既不主动，也不被动，不过于表现自己，以免引起自己领导的猜忌，大家似乎也就达成了某种默契。
但是这种默契一旦成为一种思维定式，成为员工的一种习惯，那员工也就失去了独立思考问题的能力，自己的水平也就只有那么高了，也就真的“无能”了。
“基层员工觉得企业领导无能”这也很好理解，因为在员工看来，企业高层领导，尤其是主要领导是企业的一把手，决定着企业的发展方向，企业高层领导的权力最大，当然应该对企业的发展负更大的责任。
对此，企业的高层领导应该充分理解，理解基层员工的抱怨，把这种抱怨化做奋进的力量。
只有理解了员工，才能团结员工一起奋斗。
把企业经营不善的责任主动承担起来，这往往能显示一个高层领导的胸襟和气魄，会赢得员工的支持和尊重。
但是作为企业的一名基层员工，自己对企业的发展就没有责任吗？自己为企业的发展又做了些什么呢?
如果高层领导，中层干部和基层员工都能站在对方的角度上思考问题，都能从真心促进企业发展这样的目标来想问题，办事情，彼此都能多一份包容和理解。
那企业里的一些问题可能就会简单起来，大家相互埋怨的情况可能就会少些。