SCM成功案例之风神汽车公司 2011
四川航空与风行汽车的经典案例
四川航空与风行汽车的经典案例1. 概述四川航空与风行汽车的合作背景2017年，四川航空与风行汽车合作推出了“风行四川，畅行天空”促销活动，旨在为乘客提供更加便捷和舒适的出行体验。
该合作意在为乘客提供更全面的交通选择，解决乘客从机场到目的地的“最后一公里”问题。
2. 合作内容四川航空与风行汽车合作的具体内容包括：在成都双流国际机场推出风行汽车专区；风行汽车为四川航空乘客提供专属出行权益，包括折扣优惠和积分返还；并且在四川航空候机楼内设立了风行汽车服务站，方便乘客快速预订出行服务。
3. 合作优势此次合作的双方各自优势互补，四川航空作为成都双流地区的航空公司龙头企业，拥有着广泛的航线网络和稳定的航班资源；而风行汽车则是一家快速崛起的出行服务评台，以优质的服务品质和便捷的出行体验赢得了众多消费者的青睐。
双方合作，共同为乘客提供了更加便捷、快捷的出行选择，受到了市场和消费者的广泛认可。
4. 合作成果通过此次合作，四川航空和风行汽车共同推出的“风行四川，畅行天空”活动受到了广大乘客的欢迎。
乘客在预订四川航空机票的可以轻松预订风行汽车的接送服务，节省了时间和精力。
乘客还可以享受到专属的折扣优惠和积分返还，增加了乘客的出行福利，提升了乘客的满意度和忠诚度。
5. 合作启示四川航空与风行汽车的合作案例给我们带来了深刻的启示。
合作可以实现双赢，双方优势互补，能够为消费者提供全方位的服务。
合作可以拓展企业的市场和品牌影响力，为企业带来更多的商机和发展空间。
合作在市场上具备较高的可复制性和推广性，可以为其他航空公司和出行评台提供借鉴和参考。
总结：四川航空与风行汽车的合作案例充分展现了合作共赢的精神和市场活力，为行业合作提供了有益的探索和借鉴。
希望双方能够继续发挥各自优势，深化合作，为消费者提供更加优质和便捷的出行体验，为行业合作树立更多的典范和榜样。
四川航空与风行汽车的合作始于2017年，当时双方携手推出了“风行四川，畅行天空”促销活动。
风神公司成功应用供应链管理案例
风神公司成功应用供应链管理案例集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）风神汽车有限公司供应链管理成功应用案例分析汽车行业是一个涉及多元化供应商和销售渠道网络化的行业，如何在多元化的前提下，做好行业的供应链管理，既涉及到对供应商的管理能力，又涉及到对销售网络的渠道管理能力。
一、案例背景今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
成功的企业案例分析
成功的企业案例分析企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。
店铺精心为大家搜集整理了成功的企业案例分析，大家一起来看看吧。
成功的企业案例分析篇1：丰田汽车公司日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
为什么选择SOA- 东风汽车有限公司案例分享概要
为什么选择SOA?
- 东风汽车有限公司案例分享
赵凌非
系统开发管理首席师 系统运行部副部长
东风汽车有限公司信息系统总部
目 录
• 1 项目背景
• 2 现状分析与对策 • 3 投资回报与风险控制
• 4 SOA产品选型
• 5 经验总结
3
1.1 公司简介
• 东风汽车有限公司（简称东风有限）成立于2003年7月1日， 由东风汽车公司与日产汽车公司按50:50的比例合资组建。 公司总部在湖北省武汉市，拥有约70000名员工。 • 东风有限是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及 乘用车产品的合资汽车企业，其商用车使用东风品牌，乘用 车使用日产品牌。
cvscm新系统重建并需要与sapbompms等现有系统建立接口mes43hdmtdp看板件日总量计划带供应商车型提前期仓库管理配送中心hd工厂仓库库存实绩订单零部件入库单零部件出库单零件在库信息盘点差异pmssapmm物流调达发交指令1出入库实绩2供应商寄售库存信息3工厂仓库不足件mrp含pf1内外制件预告信息2内外制件定单信息3发交信息生产实绩cvbom补丁车型清单车型零部件清单路线3日滚动计划范围外范围内计划no1no2no3no4act3日滚动计划生产实绩计划发布no1no2no3no4线边看板件要货指令系统间自动传递系统外人工传递cvbomcpip计划no1no2no3no4act3日滚动计划生产实绩xy供应工厂仓库备投料指示同一接口下线入库实绩实时供应商代保管费用发布可排产车型库同一接口1212项目需求项目需求现状分析与对策现状分析与对策scm部43厂40厂网络服务器存贮备份安全数据库中间件应用软件mrpwmspartnermssapcvbompms
下线，入库实 绩（实时）
供应链管理成功案例探析
供应链管理成功案例探析供应链管理成功案例探析供应链管理，使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，下文是店铺为大家分享供应链管理成功案例探析，欢迎大家阅读浏览。
案例一：丰田汽车精细流程从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。
日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。
从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。
丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。
该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。
美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。
显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。
由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。
丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。
丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。
当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。
当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。
东风汽车股份有限公司案例分析
东风汽车股份有限公司案例分析东风汽车股份有限公司是由东风汽车公司公司独家发起, 并向社会公开募集30,000万元人民币普通股设立的股份有限公司。
东风汽车股份有限公司本次新股发行后的注册资本为100,000万元。
东风汽车股份有限公司独家发起人──东风汽车公司(原中国第二汽车制造厂,以下简称二汽)始建于1969年, 是我国机械行业采取“聚宝”方式,依靠自己的力量设计、建设和装备起来的特大型国有企业。
经过30年的发展, 东风汽车公司已相继建成十堰、襄樊、武汉三个汽车生产基地。
截止1998年底,东风汽车公司资产总额284.45亿元,净资产为91.78亿元,年汽车生产能力达30多万辆,可为用户提供重、中、轻、轿四大系列、8个基本车型、150多种变型车、170多种改装车、8个系列16种发动机。
目前,东风汽车集团已发展成为拥有525家成员企业的跨地区、跨行业的特大型企业集团,是国务院确定的120家试点企业集团中首批入选集团,并从1986 年起在国家计划中实行单列,1993 年被国家批准为第一批国有资产授权经营试点单位。
经财政部财国字[1998]184号文确认和财评字[1999]51号文认可,截止1997年12月31日,发起人投入东风汽车股份有限公司的资产总额为人民币188,795.55万元, 净资产为人民币80,895.89万元。
经财政部财国字[1998]358 号文批准,发起人投入本公司的净资产按1:0.86531的比例折为70,000万股(界定为国有法人股),占本公司70％的股份;由东风汽车公司持有并行使国有股权管理职能。
1.行业分析：主要风险因素：(1)经营风险● 对重要原材料或者供货渠道的依赖、进口材料的限制本公司所用主要原材料为钢材、炉非材料、有色原料、有色材、造型材、油化材料等, 原材料占制造成本的15％。
目前, 本公司所用的主要原材料国内市场供应充足。
但有部分宽系列、超深冲薄板、部分弹簧钢、冷墩钢、无缝钢管、有缝钢管在国内供货紧张时需靠进口补充。
供应链管理案例之奇瑞汽车公司
供应商管理库存的管理方式
• 风神公司的VMI管理策略和模式,通过不风神公司的供应商 之间建立的战略性长期合作伙伴关系,打破了传统的各自 为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理和“双 赢”思想,能更好的适应市场的化的要求
战略联盟的合作意识
风神公司通过业务外包的资源整合,实现了强强联合,达到 了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技 术,以及国内第三方物流公司的优势,丌仅风神汽车公司获 得了投资仅一年就获利的良好开端,而丏也为花都工厂、 襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机, 使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。
2. 风神汽车公司简介
1、风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司 和台湾裕隆 汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合 资比例为：东风汽车公司60%，台湾裕隆公司40%。东风汽车公司是 国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大 汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销售量20万辆。 2、风神公司已经在全国范围内建立72家与营庖，其中按“4S”标准建立 的与营庖已达22家，风神的服务网点已经达到114家。风神公司成功 注册了“感心服务”商标，成为国内第一家拥有自己服务品牌的汽车 厂家。 3、2011年，是风神公司取得巨大成就的一年，风神轿车国产化率达到 了40%，幵在当年年底，迎来了第200万辆汽车下线，而这一步仅仅 用了一年零九个月的时间。
供应链管理案例之
风神VS奇瑞汽车公司
1. 引言
• 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 • 一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者 要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速 度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。 在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有 的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有 • 另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整 个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且 随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已 不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下,企业要 想生存和发展下去,必须寻求新的出路。
销售成功案例分享
风行汽车销售成功案例分享本人于201X年X月X号加入风行汽车的大家庭，时间过得真快，转眼间来到XX公司已经有一年的时间了。
在这短短的一年多的时间中，我学习到了很多东西，不仅有工作方面的，更学到了很多做人的道理，对我来说受益匪浅。
作为一个刚踏入社会的年轻人来说，什么都不懂，没有任何社会经验。
不过在朋友和同事的帮助下我很快的融入到咱们风行汽车的大家庭中，除此之外我还学到了怎样更好地与客户沟通，如何更好地去介绍车的各方面特点、性能、配置，如何让客户认同自己的观点。
相信这下宝贵的经验会成为我今后成功的重要基石。
下面就来分享一下风行菱智的成功销售案例。
此次车辆销售的成功可谓是经历了千折百回，在我虽为短暂的销售经历中留下了极为深刻的印象，不过整个过程下来，也让我受益匪浅，感受颇深。
XX年X月X号X老师带着爱人第一次来展厅看车，客户的职业是在市场批发水果6月份夏天到了，各种水果纷纷上市，客户想在这个时间段大赚一笔，来展厅看菱智想拉货用，又不想油耗太高，所以当时我为客户推荐了菱智1.5L排量的V3，刚开始客户步老师想要咱的特惠版5座车型，而步老师的夫人想要咱的舒适版7座车型，甚至因此两人还发生了小小的争执，通过争执的内容判断女士属于感性消费，不过这时候我心里已经开始明朗了，表面越是争执蕴含着购车的确定性越大。
调查的技巧可以帮助了解客户目前的状况，通过近20分钟的沟通交流，我了解到真正的车主是步老师，他们在市场拉水果，目前水果大量上市，生意红火；了解到他们经常出入的地方；他们的性格类型；他们的消费导向等等。
这一环节我的总结是：好的沟通询问能够引导客户朝正确的方向进行销售工作，同时，通过询问能找到更多的资料，更有利于进一步说服客户。
考虑到他们做生意肯定会需要资金流动，于是我又向他们介绍了一下分期付款的好处，比如安装GPS可以免三年的盗抢险，他们一听非常感兴趣，但毕竟也是好几万的车他们需要回家商量一下，临走时我吧分期付款所需要的材料以及申请表准备了一份给他们。
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SCM成功案例之风神汽车公司2011-10-27 15:20比特网ZDNet通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
二、风神公司的供应链系统风神供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。
风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。
通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。
从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。
这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。
在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。
花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。
随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。
供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。
供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。
根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。
而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。
例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。
另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。
利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。
世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
三、风神供应链的管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。
面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1、供应链核心企业的选址战略。
风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。
而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2、业务外包战略。
风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(ExtendedCorporation)思想。
这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。
风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。
3、全球性资源优化配置。
风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。
风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。
4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。
在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)的思想。
关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。
风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。
例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。